0 1097

İletişim teknolojileri hiç şüphesiz iş hayatını hem kolaylaştırdı hem de hızlandırdı ama çoğu yönetici bu teknolojileri doğru kullanmıyor. Bir şirketi yönetmek sadece hangi işin hangi sürede yapılacağı talimatı vermek değil, çalışanlarla insani ilişkiler kurmayı gerektiren bir iştir.

Çalışanlarıyla elektronik postayla yazışmanın yeterli olacağını varsayıp yüz yüze iletişimi ihmal eden yöneticiler, insanlar üzerinde olumlu bir etki yaratamaz. Hiçbir yönetici elektronik posta göndererek çalışanlarıyla karşılıklı güven oluşturma imkanına sahip değildir. Hiçbir iletişim teknolojisi, yüz yüze iletişimin yerini tutamaz.

Mintzberg & Todd gerçekten etkili bir yönetim için, yöneticilerin dijital teknolojilere daha az bel bağlayarak, kontrolü yeniden ele almaları gerektiğini söylerler. Bunun için

  • Her yöneticinin hangi konunun e mail ile hangi konunun yüz yüze konuşarak anlatılacağının ayrımını yapması ve her işi elektronik postayla halledemeyeceğini bilmesi gerekir. Yüz yüze görüşülmesi gereken bir konuyu e mail ile iletmesi, yöneticinin sorumluluk almaktan kaçması, işi başından savması demektir. Böyle bir kolaycılığa kaçan her yönetici kısa zamanda daha büyük bir sorunu yönetmekle karşı karşıya kalır.
  • Her yöneticinin ve her çalışanın göndereceği elektronik postalara kimleri ekleyeceğine düşünerek karar vermesi gerekir. Her elektronik postayı herkese gönderme kolaycılığına kaçmak, insanların zaman kaybına neden olur. Muhatapları doğru seçilmemiş elektronik postalar alıcılar gözünde de itibar görmez.  Böyle bir posta alan pek çok insan “Konu herkese iletilmiş, birisi nasılsa cevaplar” duygusuyla içeriği önemsemez.
  • Teknolojinin sağladığı kolaylıkla düşünmeden gönderilen elektronik postalar şirket içinde mesaj kirliliğine yol açar.
  • Bir elektronik postaya cevap vermek yüz yüze görüşme yapmaktan elbette daha hızlıdır ama her mesaja hemen cevap vermenin mümkün olması, yöneticinin yeterince düşünmeden karar vermesine neden olur. Teknolojinin yarattığı hız yöneticilerin sağlıklı ve berrak düşünmelerine engel olabilir. Bazı önemli elektronik postaları önce yazıp, aradan bir gün geçtikten sonra tekrar okuyarak göndermek, yöneticinin hata yapma riskini azaltır.
  • Karşılıklı görüşme sadece sözlerden ibaret değildir; yüz yüze iletişimin birer parçası olan beden dili ve ses tonu da verilmek istenen mesajı güçlendiren öğelerdir. Ses tonu ve beden dilinin yazıyla iletilememesi, insanın kendisini ifade edememesine ve yanlış anlaşılmalara neden olabilir.
  • Nitelikli iletişim, insanların birbirlerini dinleyerek, karşılıklı etkileşim içinde olmalarıyla gerçekleşir. Önemli konular, elektronik postayla değil,  konuşarak çözülebilir. Sıradan konular bile bazen elektronik postayla iletildiğinde, büyüyüp soruna dönüşebilir. Elektronik haberleşme, yüz yüze iletişimin doğallığını ve sıcaklığını ortadan kaldırır.
  • Ayrıca gizli ve özel konuları elektronik ortamda iletmek doğru değildir. Kamuoyuna yansıyan pekçok skandalın kökeninde iki kişi arasında kalması gereken konuların elektronik postaya dökülmüş olması vardır.
  • İki insan arasında kalması gereken bir konuda yazışırken üçüncü bir kişiyi gizli kopyaya (bcc) eklemek nezaket kurallarına ve karşılıklı güven ilkesine aykırıdır. 
  • Zaman zaman teknolojiyi sessize almak, dijital kanalları susturmak, insani ilişkileri güçlendirir. Her yöneticinin dönemsel olarak elektronik iletişim detoksu yapması gerekir.
  • İnternet kullanımında da görgü kuralları olduğunun farkında olmak önemlidir. Telefonla ya da yüz yüze konuşulabilecek konular için elektronik postaya başvurmak nezaketsiz olduğu kadar yetersizdir de.

Elektronik posta ve mesajlaşma, yüz yüze iletişimin tamamlayıcısıdır. Hiçbir şekilde yüz yüze iletişimin yerine geçmez.


KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. The Offline Executive: A manager’s effectiveness depends not only on using e-mail and other electronic communication, but also on learning to shut it down.
    ​https://www.strategy-business.com/article/00121

  2. M.D. Roblyer|A. H. Doering, Netiquette: Rules of Behavior on the Internet
    https://www.education.com/reference/article/netiquette-rules-behavior-internet/

KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

Adam Smith 1776’da eğer herkes kendi çıkarı doğrultusunda davranırsa, “görünmez bir elin” herkesi mümkün olan en iyi refah seviyesine çıkaracağını söylemişti. Gerçekten de serbest girişim ve liberal ekonomi bir ülkenin kaynaklarının verimli kullanılmasını sağlar. 20. Yüzyılda dünyanın yaşadığı deneyimin gösterdiği  gibi, kapitalist toplumların ulaştığı refah seviyesi sosyalist toplumlarla kıyasla çok daha başarılıdır. Liberal ekonomiyle yönetilen toplumlarda geniş kitleler, kendilerinden önceki kuşaklara kıyasla hep daha iyi hayatlar yaşadılar.

Ama liberal sisteminin kusursuz olduğunu iddia etmek mümkün değildir. Özellikle şirketlerin devasa boyutlara ulaştığı ekonomilerde, büyük şirketlerin sadece kendi “kişisel çıkarları” peşinde koşması hem insanların hem doğal kaynakların zarar görmesine neden olur. Bugün büyük şirketler, ilişkiye girdikleri kesimler ve faaliyet gösterdikleri doğal çevre üzerinde o kadar büyük bir etkiye sahipler ki, böyle bir durumda Adam Smith’in sözünü ettiği “görünmez bir elin” her şeyi güllük gülistanlık yapması mümkün değil. 

Sürdürülebilir bir dünya için hem devletlerin kural koyması hem de şirketlerin “kişisel çıkar” konusunu doğru yönetmeleri gerekir. Robert Simons, Henry Mintzberg ve Kunal Basu’ya göre, sürdürülebilir bir düzen için, büyük şirket CEO’larının yapmaları gerekenler şunlardır:

1. Bir CEO’nun hedefi, her ne pahasına olursa olsun, kâr elde etmek değildir.

Her CEO, yönettiği şirketin kârlılığını sağlamak zorundadır ama bunu ahlaki değerler çerçevesinde gerçekleştirmesi gerekir. Gazetelerde okuduğumuz bütün şirket skandallarının temelinde yöneticilerin ahlaki değerleri çiğnemeleri vardır. Ahlaki değerlerden taviz vermek, önünde sonunda hem CEO’nun hem de şirketin kaybetmesine yol açar.

Tıpkı insanlar için olduğu gibi şirketler için de açgözlülük felaket getirir. Nasıl hep daha fazlası için her şeyi göze alan insanlar bir süre sonra başta onurları olmak üzere her şeylerini kaybederlerse şirketler de “hep daha fazla” hedefiyle kendi sonlarını hazırlar.

2. Bir CEO’nun tek hedefi, şirketin değerini (hisse senedi fiyatlarını) artırmak değildir.

Şirketler sadece ekonomik değil aynı zamanda sosyal oluşumlardır. Kurumsal yönetim ilkelerine göre (Sorumluluk, şeffaflık, hesap verebilme, adalet), her CEO’nun hissedarlarının çıkarları kadar diğer paydaşlarının çıkarlarını da dikkate alması gerekir. Çünkü şirketlerin kendi çıkarlarını koruduğu ama toplumun ve doğanın dengelerinin bozulduğu bir ortamda hiçbir şirket var olamaz.

Her şirket için hisse senedi değeri son derece önemlidir. Her yatırımcı, yatırdığı sermayenin karşılığını almak ister ama şirketin değerini artırmayı tek hedef olarak almak ve şirketin ilişki kurduğu çalışanları, müşterileri, tüketicileri, tedarikçilerin çıkarlarını görmezden gelmek, bir süre sonra hissedarların da zarar göreceği sonuçlar doğurur.

CEO’lar sadece hissedarlara değil aynı zamanda müşterilere, çalışanlara, sendikalara, bayilere, tedarikçilere, devlete, sivil toplum kuruluşlarına ve kamuoyuna karşı da sorumludurlar. Hiçbir CEO’nun görevi sadece şirketin hisse senetlerini yükseltmekten ibaret değildir. Her CEO, toplumsal çıkarlarla şirketinin menfaatleri arasındaki dengeyi tutturmaktan sorumludur.

3. Şirketlerin başarılı olması için, “kahraman” liderlere ihtiyaç yoktur.

Bugün şirketleri başarılı olması için her çalışanın gönüllü katkı vereceği bir çalışma ortamına ihtiyaç vardır.

CEO’nun bütün gücü, yetkiyi ve kontrolü kendi elinde toplaması, başta ona bağlı yöneticiler olmak üzere şirket çalışanlarının sorumluluk almalarını, inisiyatif kullanmalarını ve katkı vermelerini engeller.

Gerçek liderler, güç ve kahramanlık gösterisi yapmak yerine katılım almak için çaba gösterirler. CEO’nun esas görevi, kendini parlatmak ve “aslan payını” kapmak değil birlikte çalıştığı insanların her gün daha çok katkı yapmalarını sağlamak ve birlikte kazanmaktır. Karizmatik Değil, Alçakgönüllü Liderlere İhtiyacımız Var

4. Şirketler, ruhsuz ve vicdansız yerler olmak zorunda değildir.

Bugün hiçbir şirketin israf etme, gereksiz kaynak tüketme lüksü yoktur. Şirketlerin yaptıkları her işte tutumlu olmak mecburiyetleri vardır.

Ancak tutumlu olmak demek cimri olmak demek değildir. Çalışanlara, tedarikçilere ve bayilere karşı cimri olan, sahip olduğu gücü sadece kendi lehine kullanan şirketler kısa dönemde maliyetlerini düşürebilir. Ancak bir şirketin maliyetleri en aza indirmesi her zaman en iyi sonuçları getirmez. Aksine şirket gereğinden fazla kemer sıktığında kendi çıkarının aksine sonuçlar alabilir.

Hiçbir iş ihtiyaç duyulanın altında bir insan gücüyle başarılamaz. Olması gerekenden daha az veya daha düşük kalitede malzemeyle, kaliteli ürünler üretilemez. Şirketler hizmetten kısarak müşterilerini memnun edemezler. Nasıl kaynakları ziyan etmek yanlışsa gerektiği kadar kaynağı ayırmamak da hatalıdır.

Bugün, başta büyük şirketleri yöneten CEO’lar olmak üzere bütün yöneticilerin şirket çıkarıyla toplumsal çıkarı bağdaştırmaları gerekir.


KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Robert Simons, Henry Mintzberg, And Kunal Basu, Memo to CEO\'s
    https://www.fastcompany.com/44965/memo-ceos

KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

5 1735

Liderlik kavramını saplantılı bir şekilde abartıyoruz.

Liderlik elbette çok değerli ama birlikte yaşama ve birlikte başarma bilinci olmayan bir topluluğu tek başına bir liderin refaha kavuşturması da mümkün değil. Bugün çoğu şirket çalışanlarının şirkete bağlılıklarının düşük olması, liderliği yücelten, yönetmeyi ve insana değer vermeyi küçümseyen anlayış nedeniyledir.

“Karizmatik liderler”,  şirketleri yönetirken “birlikte başarmaya değil”,  tek başlarına kendilerinin hem hedefi belirleyecekleri hem stratejiyi saptayacakları hem de her konuda en doğru kararı alacakları inancında oldukları için, çalışanlar da doğal olarak kendilerini şirkete yabancı hissederler, kendi kişisel gündemlerinin dışındaki konulara ilgi göstermezler.

Hiçbir şirket, sadece tek bir insanın emir komutasıyla başarılı olamaz. Bütün kararları şirket liderinin aldığı, başarının da başarısızlığın da bütün sorumluluğunu tek bir insanın üstlendiği bir şirketin çalışanları doğal olarak kendilerini şirkete ait hissetmez, şirketi benimsemez ve şirketi sahiplenmezler. Şirketleri, başarıya götüren tek başlarına güçlü liderler değil kuvvetli bağlarla birbirine bağlı, topluluk bilincine sahip, kendilerini bir bütünün değerli bir parçası hisseden çalışanlardır.

Liderlik elbette önemlidir ama tek başına hiçbir lider başarılı olamaz. Bir şirketin başarılı olabilmesi için, o şirketin çalışanlarının kolektif bir bilince sahip olmaları gerekir. Henry Mintzberg şirketlerin başarısının ortak amaçların ve birlikte başarma kültürünün geliştirilmesine bağlı olduğunu söyler.

Aslında ait olmak ve birlikte başarmak her insanın doğasında var olan bir motivasyondur. Gençlerin, bir gruba ait olma, birlikte başarma, takım olma duyguları, dolayısıyla da yardımlaşma, birbirine destek olma güdüleri çok güçlüdür. Şirketlerin insanın içindeki bu gücün farkında olmaları ve bu gücü ortaya çıkarmaları gerekir.

Bir şirkette çalışanlar yalnızca kendi kişisel çıkarları için bir noktaya kadar gayret gösterirler ama kendilerini ait oldukları bütünün değerli bir parçası olarak hissederlerse, şirketi sahiplenir ve işlerini sahiplenerek yaparlar.

Kolektif bilinç, bir şirketin çalışanlarının birbirini düşünmesinin, desteklemesinin, koruyup kollamasının, birbiri için sorumluluk üstlenmesinin yolunu açar. Kolektif bilince sahip şirketlerde çalışanlar, kendi kişisel çıkarları ve hedefleri dışında daha büyük bir amaç için de mücadele verirler.

Dayanışma, yardımlaşma, birlikte başarma bilinci güçlü olan şirketlerde liderler “yukarıda” değil “ortada” durur; kendi pozisyonlarını değil kolektif ruhu güçlendirirler.

Bir şirkette topluluk ruhunu oluşturmak için, liderin yapması gerekenler şunlardır:

  • İşin sahibinin kendisi değil çalışanlar olduğunu, her tavır ve davranışında somut olarak göstermesi,
  • Kendini çalışanlardan soyutlayacak tavır ve davranışlardan kaçınması,
  • Farklı duruş ve fikirlere saygı göstermesi; her çalışanı bir birey olarak kabul etmesi ancak yine de bunu yaparken insanların birlikteliğini, takım ruhunu beslemesi
  • Herkesin üstün taraflarını fark edip şirketin bu üstünlüklerden yararlanmasını sağlaması,
  • Başarıyı ve başarısızlığı paylaşması. Yanılışlardan herkesin ders almasını sağlaması,
  • Ortak bir dil oluşturması, paylaşılan kavramlar, simgeler yaratması,
  • Her çalışanın kendisini “ev sahibi” olarak göreceği bir aidiyet duygusu yaratması,

Bu anlayış, kuşkusuz bize dayatılan, her şeyin esas sahibinin tek bir insan olduğu “kahraman liderlik” anlayışından çok farklı bir anlayıştır. Mintzberg’in dediği gibi, daha az “karizmatik liderliğe”, daha çok birlikte başarma duygusu oluşturacak “alçakgönüllü liderlere” ihtiyacımız var.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, Rebuilding Companies as Communities
    https://hbr.org/2009/07/rebuilding-companies-as-communities

  2. Mintzberg, Enough Leadership. Time for Communityship.
    http://www.mintzberg.org/blog/communityship

3 1015

Ekonometrik modeller geleceği geçmişin bir devamı olarak ele alıp tahminde bulunur ama gelecek bugünün bir uzantısı olmadığı için ekonomistler, tahminlerinde en çok yanılan insanlardır.  Nassim Nicolas Talep geleceğin öngörülemeyeceğini, kişisel ve toplumsal hayatımızda meydana gelen bütün önemli olayların aslında birer “siyah kuğu” olduğunu söyler. Bugüne kadar gördüğünüz bütün kuğuların beyaz olması, hiç siyah kuğu olmadığı anlamına gelmez. İnsanın karşısına hiç beklemediği bir anda bir siyah kuğu çıkabilir.

Geleceği tahmin etmenin yanı sıra bir de bugün gerçekleşmiş yani olmuş olandan hareketle gelecek hakkında fikir yürütme konusu vardır. Bu da bir tahmindir ama daha sağlam bir tahmin yöntemidir. Mesela teknolojik gelişmeler geleceğin nasıl olacağı hakkında daha güvenli tahmin imkânı verir. Bugün yeni başlayan şoförsüz araçların ileride yaygınlaşacağını, en azından aynı güzergahta seyreden araçların şoföre ihtiyaç duymayacağını tahmin etmek ve işgücü planlamasını buna göre yapmak, nispeten daha güvenli bir tahmin yöntemidir.

Ama teknolojik gelişmeler bile her zaman doğru tahmin yapmayı mümkün kılmaz. İnternetin yaygınlaşmaya başladığı yıllarda çoğu fütürist, bazı meslek gruplarının işyerlerine gitmeden evden çalışacaklarını, iş insanlarının uzun yolculuklar yapmak yerine video konferanslar yapacaklarını, bütün bu gelişmelerin birçok sektörü derinden etkileyeceğini öngörmüşlerdi. Oysa gelişmeler, hiç de beklendiği hızda olmadı. İnsanlar hala yüz yüze görüşmeyi, aynı mekânda çalışmayı tercih ediyorlar.

Bugün yaşadığımız teknolojik ve demografik gelişmelerden hareket ederek gelecek hakkında bir fikir sahibi olmak hatta bu değişimlerin geleceği nasıl biçimleyeceğini hayal etmek mümkündür ama gelecekle ilgili kesin tahminde bulunmak neredeyse imkansızdır.

Tarih, gelecekle ilgili yapılmış komik tahminlerle doludur:

IBM Başkanı Thomas Watson: “Dünyada ancak 5 bilgisayarı kaldıracak bir pazar olduğunu düşünüyorum.” (1943)

Henry Ford’a bankacısı: “Atlar her zaman kullanılacaktır. Otomobil ise ancak geçici bir moda olabilir.”

Twentieth Century Fox başkanı Daryik F. Zanuck “Televizyon yakında piyasadan silinecektir. İnsanlar her akşam böyle bir kutuya bakmak istemezler.” (1944)

DEC şirketinin başkanı Ken Olson: “İnsanların evlerinde bilgisayar bulunması da ne demek. Bence hiç kimsenin evine bilgisayar alması için geçerli bir nedeni olamaz.” (1977)

İngiltere’de Postane Başmühendisi Sir William Preece’ın telefonun geleceği hakkındaki tahmini: “Amerikalılar telefona ihtiyaç duyabilirler ama bize gerek yok. Bizim elimizde bir yığın haberci çocuk var.” (1878)

JK Rowling’in Harry Potter’ı önerdiği ilk yayımcının tahmini: “Çocuklar artık Cadı hikâyeleriyle pek ilgilenmiyorlar.”

Microsoft CEO’su Steve Ballmer: “iPhone’un önemli bir pazar payı alma şansı hiç yok.” (2007)

Amerika Patent Dairesi Başkanı, Charles Duell 1899 yılında “Artık yeni hiçbir şey yok. İcat edilebilecek her şey icat edildi.” diyerek görevinden istifa etmesi gibi gelecekle ilgili kesin tahmin yapanlar genellikle yanılırlar.

Drucker’ın dediği gibi teknoloji ve demografi konularında kısa dönemli tahminler yapabiliriz. Mesela Drucker gelişmiş dünyada genç nüfusun hızla azalmasının birçok ürün ve hizmet sektörünü etkileyeceği tahmini, çok isabetli bir tahmindi. Benzer şekilde bugün Suriye’den göç alan başta Türkiye olmak üzere bütün ülkelerin kısa dönemde bu göçten etkileneceklerini tahmin etmek, bu ülkelerin işgücü piyasaları hakkında öngörüde bulunmak yanıltıcı olmaz.

Demografik ve teknolojik gelişmeler, nispeten güvenli tahmin imkânı sunar. Daha 2000 yılının ilk aylarında Turkcell, bizim araştırma şirketinin yöneticilerine yaptığı sunumda, gelecekte insanların daha çok internet tüketeceklerini anlatmıştı. Bugün Turkcell’in tahmin ettiği gibi bütün cep telefonu operatörlerinin gelirlerinin büyük bölümünü internet gelirleri oluşturuyor, konuşmadan elde ettikleri gelir bütün operatörlerin toplam gelirlerinin içinde her gün hızla azalıyor.

Teknolojik ve demografik kısa-orta dönemli tahminler dışında gelecek ile ilgili tahmin yapmak her dönemde her ülkede son derece zordur. Yapmamız gereken belirsizliği kucaklayan bir düşünce yapısına sahip olmak ama özellikle teknolojik ve demografik gelişmelerin yarattığı yeni gerçeklerin geleceği nasıl şekilleyeceğini  anlamaya çalışmaktır.

Geleceği öngörmek, müneccimlik yapmak değil, zamanı okuyarak vizyon geliştirmektir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

Siyah Kuğu

Nassim Nicholas Taleb

İş dünyasında en iyi bilinen, en yaygın kullanılan strateji analizi 1960’larda Stanford Üniversitesi’nde Albert S Humphrey’in çalışmalarına dayanarak geliştirilen SWOT analizidir:

  • Strengths: Güçlü yönler
  • Weakness: Zayıf yönler
  • Opportunities: Fırsatlar
  • Threats: Tehditler

SWOT analizi, şirketin kendi içindeki güçlü ve zayıf yanları; dışarıdan gelen fırsat ve tehditleri anlamak ve bu bağlamda strateji geliştirmek için yapılır.

Şirketin bütün yöneticileri bir günlük bir toplantı yapmak için genellikle şirket dışında bir mekânda toplanırlar. Toplantıyı bir danışman veya şirketin üst düzey yöneticilerinden biri yönetir. Bütün yöneticiler söz alarak şirketin güçlü ve zayıf yönlerini ve siyasi, ekonomik, teknolojik gelişmelerle rakiplerin davranışlarının hangi tehditleri ve fırsatları oluşturduğunu listelerler.

Toplantıyı yöneten kişi, güçlü ve zayıf yönler; tehditler ve fırsatlardan oluşan bu listeye herhangi bir ekleme yapmak isteyen olup olmadığını sorar ve toplantıyı bitirir. Bir gün boyunca bir arada zaman geçirmiş yöneticiler faydalı bir iş yaptıklarını zannetseler de SWOT analizi neredeyse hiçbir faydası olmayan bir çalışmadır.

  • SWOT analizine her katılımcının her fikri dahil edilir. Her katılımcının görüşü eşit ağırlıktadır ve hiçbir öncelik sıralaması yoktur. Analiz doğası gereği şirketin içinde bulunduğu durumu betimlemekten öte bir analiz değildir.
  • SWOT analizi sonucunda şirket, konunun akla gelebilecek bütün boyutlarını ortaya çıkarmış ve bunları kâğıda dökmüş olur ama bu analiz hangi işin hangi öncelikte yapılacağı ile ilgili herhangi bir bilgi vermez.
  • SWOT analizi şirketin bugününü ayrıntılı bir şekilde irdeler ama gelecek hakkında ne yapılması gerektiğine dair bir fikir vermez.
  • Çok bilgi üretir ama bu bilgileri derinleştirip hangisinden yararlanmak gerektiği hakkında bir fikir vermez. SWOT analizini yapan her şirket, bu sürecin sonunda “Peki şimdi ne yapacağız?” sorusuyla karşı karşıya kalır. SWOT analizi bir ilerleme sağlamaz, şirketleri başladıkları noktaya geri döndürür.
  • SWOT analizinin en büyük faydası, toplantıya katılanların şirketin hedef ve stratejilerinin belirlenmesine katkı yaptıkları hissini yaşamalarıdır. Bu da elbette önemli bir konudur ama özünde bir göz boyamadır. Biraz zaman geçtikten sonra çalışmaya katılan herkes bu çabanın bir işe yaramadığını fark eder.

Hedef ve strateji belirlenirken elbette katılım şarttır ama bu işlerin imece usulü ile yapılması son derece sakıncalıdır çünkü çalışmaya katılan her yönetici eşit bilgide ve yetkinlikte değildir; olması da beklenmez. Zaten bu nedenden ötürü SWOT analizi sonunda üst düzey yönetim kendi arasında toplanarak SWOT çalışması sonucundan pek de yararlanmadan karar almak zorunda kalır.

Bana göre SWOT analizi yapmak için bir şirketin yöneticilerinin, şirketin dışında bir gün (bazen iki gün) geçirmeleri, kaynaklarını (zaman, emek, para) boşa harcamaları demektir. Her şirketin strateji geliştirirken güçlü-zayıf yönlerini ve fırsatları-tehditleri bilmesi gerekir ama bu işi yapmak için bu kadar çabaya gerek yoktur.

SWOT analizinin kaynak israfından daha zararlı etkileri de olabilir. Şirket doğru bir yöntem uyguladığını zanneder ama hedef ve stratejiler imece usulü belirlendiği için içgörüden ve yaratıcılıktan yoksun olur. Menon’un yaptığı çalışmalarla Hill ve Westbrook’un yaptığı araştırmalar, SWOT yöntemiyle strateji belirleyen şirketlerin bu yöntemi kullanmakla hata yaptıklarını göstermiştir.

SWOT yönteminin en büyük sakıncası “ortalama aklı” hâkim kılmasıdır. Çalışmaya katılan herkesin her dediğini dikkate alan bu yöntem, gelecek hakkında iddiası olan bir öngörüyü değil, her görüşün ortalaması olan hedef ve stratejileri ön plana çıkarır. Sonuç doğal olarak “vasat” olur.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Hill, T. & R. Westbrook (1997), \"SWOT Analysis: It\'s Time for a Product Recall,\" Long Range Planning, 30, No. 1, 46-52.
    http://www.ftms.edu.my/images/Document/MOD001074%20-%20Strategic%20Management%20Analysis/WK6_SR_MOD001074_Hill_Westbrook_1997.pdf

  2. Menon, A. et al. (1999), \"Antecedents and Consequences of Marketing Strategy Making,\" Journal of Marketing, 63, 18-40.
    https://www.researchgate.net/publication/276944192_Antecedents_and_Consequences_of_Marketing_Strategy_Making_A_Model_and_a_Test

  3. Erhard K. Valentin, Away With SWOT Analysis: Use Defensive/Offensive Evaluation Instead
    http://www.repiev.ru/doc/Away-With-SWOT-Analisis.pdf

1 1354

Orkestra şefi elindeki çubuğu sallayarak yüzlerce müzisyeni yönetir. Son derece etkili hareketlerle yüzlerce müzisyeni harekete geçirir. İyi bir orkestra şefi, her müzisyenin potansiyelini sergilemesine fırsat vererek orkestranın bütününden harika bir müzik çıkarır.

Yöneticileri bir orkestra şefine benzetmek çok sık kullanılan bir metafordur. Bu benzetmeye göre nasıl bir orkestra şefi kendisi hiçbir çalgı aleti çalmadan orkestradan o muhteşem müziği çıkarabiliyorsa, iyi bir yönetici de hiçbir iş yapmadan şirketi başarıyla yönetir.

Drucker’a göre de nasıl orkestra şefi sayesinde farklı enstrümanlardan çıkan ses hayranlık uyandıran bir müziğe dönüşüyorsa, CEO sayesinde de şirketlerdeki farklı fonksiyonlar uyum içinde çalışır ve değer yaratırlar.

Mintzberg ise çoğu insanın çok anlamlı bulduğu bu benzetmenin gerçeği hiç yansıtmadığını söyler. Yöneticinin orkestra şefi gibi olduğunu kabul etmek, işlerin önceden prova edilebileceğini ve uygulama sırasında da bazı yönlendirmeler yaparak sonuca ulaşılabileceği gibi bir efsaneye inanmak olduğunu söyler. Oysa her CEO’nun bildiği gibi gerçek hayatta bir işi yönetmek bir orkestrayı yönetmeye hiç benzemez.

Hiçbir yönetici işin içine girmeden, elini taşın altına sokmadan şirketi başarıya götüremez. Hiçbir şirkette departmanlar mutlak bir uyum içinde çalışmaz; hiçbir çalışan yöneticinin bir sözüyle istenen davranışı sergilemez.

İş ister büyük ister küçük olsun her yönetici sıradan bir günde, bazısı kısa bazısı uzun sayısız farklı konuya dikkatini vermek durumunda kalır. Hangi seviyede olursa olsun yönetici koltuğunda oturan herkes, her gün sayısız insanla görüşür sayısız farklı işin içine girer ve bunların her birinde farklı roller üstenir. Yöneticinin Rolleri

İş hayatında müşteriler (tüketiciler) orkestrayı izleyen müzikseverler gibi saygılı, sakin ve duyarlı değillerdir. Aksine her şirket, her an müşterileriyle, tüketicileriyle, tedarikçileriyle sürekli etkileşim içindedir. Bu paydaşlar, şirketin üretim sürecini bölen, aksatan hatta kriz çıkartan etkide bulunurlar.

Ne kadar plan yaparsa yapsın her yönetici her gün önceden planlamadığı işlerle uğraşmak, önceden planlamadığı görüşmeler yapmak, beklenmeyen sorunları çözmek, anlık krizleri yönetmek zorunda kalır. Çoğu yönetici kendi zamanının hâkimi değildir. Bırakın insanları bir orkestra şefi gibi yönetmeyi, aslında bir taraftan kendine bağlı çalışanların hiç bitmeyen soru ve sorunları diğer taraftan hiç beklenmedik olaylar yöneticiyi yönetir duruma gelir.

Sune Carlson’un çok güzel ifade ettiği gibi çoğu yönetici, olaylar ve insanların görünmez iplerle yönettiği bir kukla gibidir. Çoğu yönetici kendi iradesiyle değil, başkalarının ipleri hareket ettirmesiyle davranan bir konumda bulur kendini.

Gerçek hayatın belirsizliği ve karmaşıklığı içinde her yönetici her gün olayların ve insanların kendisini yönettiği bir kukla olmak riskini taşır. Bu duruma düşmemek için her yöneticinin etkili bir yönetim tarzı benimsemesi gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, The maestro myth of managing
    http://www.mintzberg.org/blog/conductor

  2. Henry Mintzberg , Ye gods: an efficient orchestra!
    http://www.mintzberg.org/blog/orchestra

  3. Henry Mintzberg , Managing to Lead
    http://www.mintzberg.org/blog/to-lead

  4. Henry Mintzberg on heroic managers
    https://maven.wordpress.com/2006/07/19/henry-mintzberg-on-heroic-managers/

  5. Henry Mintzberg, Covert Leadership: Notes on Managing Professionals
    https://hbr.org/1998/11/covert-leadership-notes-on-managing-professionals

  6. Henry Mintzberg on “Some Myths of the Conductor as Leader”
    http://bobmorris.biz/henry-mintzberg-on-some-myths-of-the-conductor-as-leader

  7. Henry Mintzberg, The managers Job, Folklore and Fact
    http://www.stempeldrang.nl/uploads/4/8/5/5/4855530/mintzberg.pdf

3 1587

Mintzberg’e göre çömlek yapmaktan aya insan göndermeye kadar her organizasyon, önce yapılacak işi görevlere böler sonra da bu görevlerin koordinasyonunu sağlar.

Küçük bir şirkette tek kişinin sorumlu olacağı işler, şirket büyüdükçe daha çok sayıda ve her biri farklı uzmanlığa sahip insanlara bölünür. Şirketler büyüdükçe iş bölümü artar, iş akışı ve ilişkiler karmaşıklaşır, koordinasyon zorlaşır.

İşleri büyüyen her organizasyonun kaynakları ziyan etmeden, hantallaşmadan, herkesin uyum içinde etkin çalışmasını mümkün kılacak bir örgüt tasarımı yapması gerekir.

Her yönetim, hedef ve stratejilerini belirledikten sonra doğru bir örgütlenmeyle bir planı hayata geçirir. Mintzberg bütün örgütlerin planladıklarını uygularken 9 ilkeye uyması gerektiğini söyler:

  1. İşi yapmak için hangi uzmanlık alanlarına ihtiyaç olduğunu belirlemek,
  2. İş süreçlerini ve iş tanımlarını yapmak,
  3. Çalışanları eğitmek,
  4. Çalışanların karar almalarını sağlayacak ilkeleri belirlemek,
  5. Çalışanları bölümlere ayırmak ve her bölümü kendi içinde yapılandırmak,
  6. İş akışını ve performans kriterlerinin belirlemek,
  7. Bölümlerin koordinasyonunun nasıl yapılacağına karar vermek,
  8. Bölümler arası koordinasyonu sağlayacak bağlantı ve destek birimlerini oluşturmak,
  9. Gücün tek elde toplanmaması ve kararların yerinde alınmasını sağlayacak bir yönetim anlayışını benimsemek.

Hiçbir şirket sadece tanımlanmış ilişkilerle çalışmaz. Resmi olmayan yapılar ve ilişkiler en az resmi ilişkiler kadar örgütün etkinliğini ve başarısını belirler.

Örgütlerin etkin bir şekilde çalışabilmesi için hem resmi olmayan ilişkilerin güçlenmesi hem de resmi ilişki ve yapıların işlevlerini hakkıyla yerine getirmesi gerekir. Mintzberg’e göre işlerin yürümesi, karşılıklı uyumun sağlanabilmesi için resmi olmayan ilişkilerin sağlıklı kurulması önemlidir. Bu ilişkiler sağlıklı kurulamazsa örgüt içinde silolar oluşur ve meydana gelecek çekişmeler zaman ve kaynak israfına yol açar.  Sizin şirketinizde silolar var mı?

Ancak gayri resmi ilişkilerin bir süre sonra kendi başlarına buyruk örgüt içi örgütler oluşturmaması için de iş süreçlerini ve her bölümden beklenen sorumlulukları açık ve net olarak tanımlamak gerekir. Aksi taktirde organizasyonun ürettiği çıktılar, aynı kalite çizgisinde olmaz.

Sadece resmi ilişkilerin hâkim olduğu, insani ilişkilerin ikinci plana atıldığı şirketlerde ise katı hiyerarşik bir yapı oluşur ve bu durum şirketin uyumlu çalışmasını engeller. Bu ortamlarda, çalışanlar şirkete yabancılaşır ve yapılan işe gönüllü katkı vermezler.

Organizasyonu doğru kurgulamak, en az hedef ve strateji belirlemek kadar önemlidir. Bir şirket ne kadar etkili stratejiler geliştirirse geliştirsin ne kadar üstün bir teknolojiye ve nitelikli insanlara sahip olursa olsun eğer örgütsel yapısını doğru tasarlanmazsa başarılı sonuçlar alamaz.

Şirketlerin dış çevre koşullarına dayanıklılığı da nasıl örgütlendikleriyle yakından ilgilidir. Değişen koşullara en iyi uyum sağlayan şirketler en iyi örgütlenen şirketlerdir.


KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg Organizational structure
    https://platform.europeanmoocs.eu/users/8/Lunenburg-Fred-C.-Organizational-Structure-Mintzberg-Framework-IJSAID-V14-N1-2012.pdf

  2. The Structuring of Organizations - Henry Mintzberg
    https://www.nrc.gov/docs/ML0907/ML090710600.pdf

  3. 10 Principles of Organization Design
    https://www.strategy-business.com/article/00318?gko=c7329

  4. Mintzberg\'s 5 types of organizational design
    http://smallbusiness.chron.com/mintzbergs-five-types-organizational-structure-60119.html

KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

1 1619

Çalışanların çoğu, yaptıkları işte yönetici seviyesine yükselmek isterler. Bir işi yapmaktan ve yöneticiye rapor etmektense, işleri yaptıran konumda olmanın daha az yorucu olduğunu düşünürler.

Dışarıdan bakıldığına yönetici olmak çalışan olmaktan daha az stresli bir iştir. Yöneticiler toplantı yaparlar, plan yaparlar, koordine ederler, yol gösterirler, karar alırlar. İşleri yapan ve tüm stresi çeken ise çalışanlardır. Üstelik yöneticilerin sahip oldukları ayrıcalıklar her çalışanı cezbeder.

Ama gerçekte durum dışarıdan göründüğü gibi değildir. Hangi kademede olursa olsun yöneticilik aynı anda birçok rolü üstlenmeyi gerektiren son derece stresli bir görevdir. Bir yönetici ne kadar sorumluluk alıp yükselirse, stresi de o kadar artar.

Yönetim görevi, doğası gereği, sonu olmayan bir görevdir. Mimarın işi bina bittiğinde, avukatın işi dava bittiğinde, aşçının işi yemek piştiğinde biter ama yöneticinin işi hiçbir zaman bitmez. Çünkü yöneticinin esas işi başarmaktır ve başarının elde edilip edilmediğini çoğu zaman yönetici dahil kimse bilmez. Her zaman daha iyisini yapmak mümkün olduğu için, yöneticilerin işleri ve stresleri hep devam eder.

Ayrıca herkes, her an yöneticilerden bir cevap, bir karar ve en önemlisi kendisi için zaman ayırmasını bekler. Bu durum, yöneticilerin sabahtan akşama hatta özel hayatları için ayırdıkları zamanlarda bile yüksek bir tempoda çalışmalarını zorunlu kılar.  Yöneticilerin bir kahve içme ya da işle ilgisi olmayan bir öğle yemeği yeme imkanları bile olmaz.

Yöneticilik görevinin en zor taraflarından biri, bir gün içinde sayısız farklı konuda bazısı kısa bazısı uzun görüşmeler ve toplantılar yapmaktır. Bunların her birine özen göstermek, konsantre olmak, aktif bir şekilde dinlemek ve etkili karar almak son derece zordur.

Ayrıca neredeyse hiçbir yönetici kendi zamanının hâkimi değildir. Ne kadar planlı olursa olsun, yöneticinin zamanını bölen hatta bütün gününü ya da günlerini hiç planlamadığı işlere ayırmalarını gerektiren durumlar ortaya çıkar. Bir yöneticinin zamanını planlaması ve bir konu üzerinde kesintisiz çalışma imkânı bulması gerçekten çok zordur.

Hiç beklenmedik zamanda ortaya çıkan aksaklıklar, bir ürün veya hizmetin müşterilerde memnuniyetsizlik yaratması, ekonomide beklenmedik dalgalanmalar, önemli bir sorumluluk üstelenen bir çalışanın ayrılması, rakiplerin öngörülmedik hamleleri, tedarikçilerden kaynaklanan sorunlar, merkezi ya da yerel yönetimin şirketin çalışma koşullarını değiştiren kararları ve bütün bunların yanı sıra evlenen, doğum yapan, hastalanan çalışanlara ilgi gösterme sorumluluğu… yöneticilerin hayatlarının neredeyse tamamını kaplar.

Ayrıca kısıtlı kaynakları bölüştürmek yeni kaynak yaratmak, bazı çalışanlara yeni görevler verip, bazılarının görevini değiştirmek ve her şeyden önemlisi bütün bu koşullar altında şirketin hedefini gerçekleştirmeye çalışmak yöneticilerin üzerinde büyük baskı oluşturur.

Yöneticilik karar alma işidir. Her kademedeki yönetici hem karar alır hem de kendine bağlı çalışanların aldıkları kararları onaylar veya reddeder. Alınan ya da reddedilen her karar ister istemez birçok kişiyi ikna etmeyi, pek çok ilişkiyi yönetmeyi gerektirir.  Çok yüksek bir tempoda, sürekli değişen koşullarda, kısıtlı zaman ve kaynaklarla karar alarak işi başarmak son derece zor bir görevdir.

Bu zorluk hangi sektörde hangi seviyede olursa olsun her yönetici için geçerlidir. Yöneticinin üstlendiği sorumlulukları kendisine bağlı çalışanlara devretmesi (delege etmesi) bir ölçüde yükünü hafifletir ama her devredilen iş daha titiz bir kontrolü de beraberinde getirir. Üstelik hiçbir yönetici görevini devrettiğinde sorumluluklarını devretme şansına sahip değildir. İşi kim yaparsa yapsın, kararı kim alırsa alsın yönettiği alanın bütün sorumluluğu yöneticiye aittir.

Yönetim işi doğası gereği durumsaldır. Bu nedenle ertelenebilecek bir iş değildir. Sürekli karar almaya ve davranmaya hazır bir psikolojide olmak, bir gün içinde birbirinden çok farklı rolleri üstlenmek son derece stresli bir iştir. Her yönetici aynı anda hem stratejist hem diplomat hem arabulucu hem müzakereci olmak durumundadır. Her yönetici bu rollerin hakkını vermek için çoğu zaman kendi özel hayatından fedakârlık eder. Hemen her yöneticinin çocukları, ailesi ve arkadaşları, onun sürekli meşgul olmasından yakınır. Sadece bu durum bile, bir insanın kolay kolay kaldıramayacağı bir baskıdır.

Yönetici sorumluluğunu üstenmeye talip olan herkesin hem stres yönetiminde ustalaşması hem de iş hayatının bütün hayatını kaplayacağını peşinen kabul etmesi gerekir.


KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, “Simply Managing: What Managers Do - and Can Do Better”
    https://keithdwalker.ca/wp-content/summaries/q-z/SimplyManaging.Mintzberg.EBS.pdf

  2. David Allen, getting things done: the art of stress freeproductivity
    https://www.amazon.com/gp/aw/d/0143126563/ref=mp_s_a_1_fkmr0_1?ie=UTF8&qid=1502534070&sr=8-1-fkmr0&pi=AC_SX236_SY340_QL65&keywords=David+Allen%2C+getting+things+done%3A+the+art+of+stress+free+productivity+Dan+Gowler%2C+Managerial+stress+Steve+M+Jax%2C+Str

  3. Dan Gowler, Managerial stress
    https://www.amazon.com/gp/aw/d/0470319852/ref=mp_s_a_1_1?ie=UTF8&qid=1502534708&sr=8-1&pi=AC_SX236_SY340_QL65&keywords=Dan+Gowler%2C+Managerial+stress

  4. Kennet E Hart, Introducing Stress and Stress Management to Managers
    http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02683949010144423

  5. Stress in the Workplace
    https://www.helpguide.org/articles/stress/stress-in-the-workplace.htm

  6. Andrew Yap, too much, too little, just right: Stress at work, and the Goldilocks Principle
    http://mitsloanexperts.mit.edu/too-much-too-little-just-right-stress-at-work-and-the-goldilocks-principle/

1 1214

Drucker’dan Kotter’e, Michael Armstrong‘dan Jim Collins’e kadar çoğu yönetim gurusu, liderlik ve yöneticiliği birbirinden iki ayrı görev olarak tanımlar.

Bu anlayışa göre liderlik son derece önemli ama yöneticilik sadece günlük işleri yönetmekten ibaret bir iştir. Her şirkette çok sayıda yönetici, az sayıda da lider vardır. Herkes yönetici olabilir ama lider olamaz.

Bu bakış açısı yöneticileri, tanımlanmış işlerin en etkin şekilde yapılmasını sağlayan ve kontrol eden insanlar olarak görür. Liderliği ise sadece tanımlanmış işlerle sınırlı olmayıp, şirkete vizyon belirleyen, insanlara ilham veren stratejik bir görev olarak görür.

Yönetici bulunduğu alanı idare ederken, lider yeni alanlar açar. Yönetici verimli olmak için ayrıntılarla uğraşırken, lider büyük resme odaklanır. Yönetici kendisine verilen hedefe ulaşmak için çalışırken, lider durumdan vazife çıkarır ve kendi hedefini kendi tanımlar.

Bugün hemen herkes, liderlikle yöneticiliği yukarıda özetlediğim çerçevede tanımlar. Hepimizin zihni bu söylemlerle dolu olduğu için, bu tanımlar bize hem çok aşina hem de çok makul gelir. Ama bu anlayış son derece tehlikelidir çünkü başarı, iyi yönetime bağlıdır. Eğer bir şirket ya da bir toplum iyi yönetilmezse, dünyanın en değerli lideri bile bir şirketi ya da bir ülkeyi refaha ulaştıramaz.

Henry Mintzberg, bugün şirketlerin ve ülkelerin kötü yönetilmesinin en önemli nedenlerinden birinin, liderlikle yöneticiliği ayıran ve liderliği göklere çıkararak yöneticiliği sıradanlaştıran bu anlayış olduğunu söyler.

Mintzberg’e göre sonuç almak için yöneticinin sadece insanlara iş yaptırması ve yapılanı kontrol etmesi yeterli değildir. Yönettiği alan ister bir şirketin bir birimi isterse şirketin tamamı olsun her yöneticinin üstlendiği sorumluluğu yerine getirip hedefe ulaşması için hem yöneticilik hem de liderliği aynı anda yapması gerekir.

Her yönetici,

  • Yapılacak işleri tanımlar,
  • Bunların doğru yapıldığını kontrol eder,
  • Şirketin içinde ve dışında farklı insanlara ilişki kurar,
  • Doğru insanların doğru insanlarla çalışmasını sağlar,
  • Ara buluculuk yapar, insanlar arasındaki sorunları çözer,
  • Bilgi toplar ve dağıtır,
  • Sözcülük yapar, yönettiği bölümü temsil eder,
  • Karar alır,
  • Kendisine bağlı çalışanlara hem rehberlik hem liderlik yapar. Yöneticinin Rolleri

Yöneticilik ve liderlik, aynı madalyonun iki yüzüdür. Liderliği ve yöneticiliği farklı insanların üstlenmesi gerektiği düşüncesi, gerçeklerden kopuk bir yönetim efsanesidir. Liderliği abartıp yöneticiliğin işlevini azımsayan bu efsane, bugün karşı karşıya kaldığımız kötü yönetimin en önemli nedenlerinden biridir.

Bu efsaneye inananlar, bir insanın liderlik yapmadan yönetme ya da yönetmeden liderlik yapabileceğini düşünerek kendilerini kandırırlar.

Liderlik ve yöneticilik iki ayrı iş değildir. Her kademedeki yöneticinin aynı zamanda strateji geliştirmek, kaynak yaratmak, ilham vermek, yeni hedefler belirlemek gibi pek çok görevi üstlenmesi gerekir. Bu görevleri başarabilmek için de her yöneticinin liderlik vasıflarına sahip olması gerekir. Sadece görev verip, verdiği görevi kontrol ederek yönetmek mümkün olmadığı gibi sadece vizyon ve hedef koyup, elini kirletmeden, işin ayrıntısına girmeden liderlik yapmak da mümkün değildir.

Liderlik her yöneticinin sahip olması gereken bir yetkinliktir. Liderlik bir yetenek değil, bir yetkinlik olduğu için herkes liderlik özelliklerini geliştirebilir.

Liderliği yöneticilikten, yöneticiliği liderlikten ayırmak içi boş bir efsanedir.


KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, “Simply Managing: What Managers Do - and Can Do Better”
    https://keithdwalker.ca/wp-content/summaries/q-z/SimplyManaging.Mintzberg.EBS.pdf

  2. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work
    http://hib510week9.pbworks.com/f/The+Nature+of+Managerial+Work,+Mintzberg+1973.pdf

  3. Debunking Management Myths, Henry Mintzberg, interviewed by Martha E. Mangelsdorf, MIT Slone
    http://sloanreview.mit.edu/article/debunking-management-myths/

  4. Steve Denning, Mintzberg On Management
    https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/04/08/mintzberg-on-management/#2cbe9608673b

  5. Jim Collins, The Difference Between Leadership And Management
    http://www.levelfiveassociates.com/the-difference-between-leadership-and-management/

  6. Michael Armstrong, Armstrong’s handbook of management and leadership: A guide to managing for results
    http://ebooks.rahnuma.org/management/Safety%20and%20management%20ebooks/ManagementArmstrong%27s%20Handbook%20of%20Management%20and%20Leadership.pdf

  7. John P. Kotter, What Leaders Really Do
    https://hbr.org/2001/12/what-leaders-really-do

1 1123

Her şirketin her kurumun her oluşumun her projenin başarısı iyi yönetilmesine bağlıdır.  Yöneticilik; anlık karar alma, planlama, organize etme, liderlik etme, motivasyonu yükseltme, değişimi anlama ve yönetme işidir.

Yöneticilik görevi sadece bu işlerle de sınırlı değildir. Mintzberg her yöneticinin on temel rol üstlendiğini söyler. Her yönetici, sorumlukları çerçevesinde bu rolleri üstlenmek zorundadır.

Kişiler arası roller: Çalıştığı şirketin büyüklüğü ve alanı, yönettiği birimin ya da projenin boyutu ne olursa olsun her yönetici kendi bölümünün içinde ve dışında, her türlü kişiler arası ilişkiyi kurmak ve yönetmekle yükümlüdür. Her yönetici konumu itibariyle, çok sayıda farklı amaçla, pek çok farklı kişi ve kurumla ilişki kurar. Doğru kişileri doğru kişilerle tanıştırır; insanların beraber çalışmalarına imkan sağlar. Yöneticiler kendilerine bağlı çalışanlara hem rehberlik hem liderlik yaparlar.

Bilgisel roller: Şirketin içinden ve dışından bilgiler yöneticilere ulaşır. Her yöneticinin bu konumunun bilincinde olması ve bilgi yönetimini etkili bir şekilde yapması gerekir. Bilgi toplamak, bilgiyi ilgili çalışanlara iletmek yöneticinin önemli rollerinden biridir. Yönetici elde ettiği her tür bilgiyi en iyi şekilde kullanmak ve kullandırmaktan sorumludur. Yönetici aynı zamanda bir gözlemcidir; gözlem yapmadan insanları ve işleri yönetmek mümkün değildir. Yönettiği birimin, bölümün, şirketin en üst basamağında olduğu için, çalışanları adına sözcülük yapma görevi her zaman yöneticinin üstlenmesi gereken bir sorumluktur.

Karar Rolleri: Her yönetici sorun çözmek ve karar almaktan sorumludur. Yöneticilik, sonuç alacak etkili karar almak demektir.

Yönetim görevi sosyal ve siyasi baskılar, krizler, iniş-çıkışlar, çakışan çıkar ve öncelikler, sorunlar karşısında en etkili kararları alma, en doğru adımları atma işidir.

Yöneticiler çalışanlar arasındaki anlaşmazlıklara çözüm bulmak, yeni bir sisteme geçiş sorunlarını çözmek, günlük işleyişteki aksaklıkları gidermek, şirketin diğer bölümleri ya da başka şirketlerle yaşanan uyuşmazlıkları, yanlış anlaşmaları hataları gidermek sorumluluklarını da üstlenirler. Her yönetici aynı zamanda bir girişimci ve kaynakların hangi alanlara tahsis edileceğine karar veren insandır.

Hiçbir yönetici sorumluluklarını yerine getirirken mükemmel şartlara sahip olamaz. Her yönetici kıt kaynaklarla, zorlu koşullar altında iş başarma, sonuç alma sorumluluğunu taşır.

Her yönetim işi hem mikro hem de makro yönetimi içinde barındırır.  Her yöneticinin her an büyük resmi görmesi ama aynı anda da küçük resme de odaklanması gerekir.

Yöneticilik sadece bilgi, kontrol, yönlendirme, ilişki ve iletişim işi değildir. Bir yönetici aynı zamanda kendinin ve ekibinin hem ruhsal hem zihinsel hem de fiziksel enerjisini koruma yükümlülüğündedir.

Her kademedeki yönetici insanları eğitme, ödüllendirme, motive etme, uyarma, ikna etme, ilham verme; yoldan çıkan işleri düzeltme, krizleri yönetme; pazarlık etme, arabuluculuk yapma, zayıflayan iletişim bağlarını sağlamlaştırma işlerinden sorumlu olduğu gibi, strateji geliştirme, kaynak yaratma, genel akışı kontrol etme gibi görevleri yerine getirme sorumluluğunu da üstlenir.

Mintzberg, doğası gereği bu kadar farklı işi bir arada üstlenmeyi gerektiren yöneticiliğin ancak bilim, sanat ve zanaatın birleşmesiyle yapılabileceğine inanır. Yönetici ihtiyaç duyduğu teoriyi bilimden; ilhamı ve yaratıcılığı sanattan, sorunlara çözüm bulma yöntemlerini de deneyimden yani zanaattan alır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, “Simply Managing: What Managers Do - and Can Do Better”
    https://keithdwalker.ca/wp-content/summaries/q-z/SimplyManaging.Mintzberg.EBS.pdf

  2. Henry Mintzberg, Management
    https://www.bkconnection.com/static/Managing_EXCERPT.pdf

  3. Henry Mintzberg, “Managerial Work: Analysis from Observation”
    http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.464.3181&rep=rep1&type=pdf

  4. Henry Mintzberg on Managing: Pure and Simple
    https://www.youtube.com/watch?v=TVBPhCJh-dw

  5. TEDxMcGill - Henry Mintzberg
    https://www.youtube.com/watch?v=cqJZHB4ZROg

  6. Mintzberg on Management
    https://www.youtube.com/watch?v=_NRWtd_SiU8&t=8s

  7. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work
    http://hib510week9.pbworks.com/f/The+Nature+of+Managerial+Work,+Mintzberg+1973.pdf

  8. Henry Mintzberg, The Manager’s Job Folklore and Fact
    http://www.stempeldrang.nl/uploads/4/8/5/5/4855530/mintzberg.pdf

  9. Henry Mintzberg, Developing Naturally: from Management to Organization to Society to Selves
    http://www.mintzberg.org/sites/default/files/article/download/developing_naturally_from_management_to_organization_to_society_to_selves_pdf_march_2012.pdf

  10. Henry Mintzberg - On Management, Organizations and More
    https://www.youtube.com/watch?v=B1YNhr-xeL0

  11. Henry Mintzberg on Decision Making
    https://www.youtube.com/watch?v=DyvXu3lSSG0&feature=em-share_video_user

  12. Professor Henry Mintzberg – Part 1: Management. The Place Where Art, Craft and Science Meet
    https://www.thiscomplexworld.com/management-place-art-craft-science-meet-interview-professor-henry-mintzberg/

  13. Professor Henry Mintzberg – Part 2: Management. The Place Where Art, Craft and Science meet
    https://www.thiscomplexworld.com/henry-mintzberg-art-craft-science-ii/

  14. Brian Dumaine,The New Non-Manager Managers
    http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/1993/02/22/77528/index.htm

0 666

Bazı yazarlara göre yönetmek bir sanattır, bazılarına göre ise bilimsel yöntemlerin kullanıldığı, analitik düşüncenin egemen olduğu bir uzmanlık alanıdır, bazıları ise yönetimin bir zanaat olduğu fikrindedir. Henry Mintzberg, bu görüşlerin hepsinde haklılık payı olduğunu ama her birinin yönetim disiplininin diğer önemli unsurlarını göz ardı ettiğini söyler.

Her şeyden önce yönetmek bir meslek değildir. Dünyanın en ünlü işletme fakültesini ya da MBA programını bitiren bir insanın iyi bir yönetici olacağının garantisi yoktur ama buna karşılık hiç okula gitmemiş çok başarılı yöneticiler vardır. Yöneticilik avukatlık, mühendislik ya da doktorluk gibi okulda okuyup bir ehliyet alarak yapılan bir meslek değildir. Mintzberg’e göre yöneticilik hem bilimsel yöntemleri kullanmayı hem bir sanatçı gibi içgörüyle karar almayı gerektiren ama aynı zamanda yaparak öğrenilen bir zanaattır. Mintzberg’e göre yöneticilik bilimin, sanatın ve zanaatın kesiştiği alanda var olan bir uygulamadır.

  • Yöneticilik bilimsel yöntemleri kullanmayı, analiz yapmayı, mantık yürütmeyi gerektirir. Yöneticilik sistemli düşünmeye, modellere ve teorilere ihtiyaç duyar.
  • Fakat her mantık yeteneği olan insan yönetici olamaz. Yöneticilik, iş yaparken öğrenilen bir uygulamadır. İnsanlar hata yaparak ve yanlarında çalıştıkları insanların deneyimlerinden yararlanarak yöneticilik yetkinliklerini geliştirirler. Bu anlamda yönetim, çırakların ustalarından öğrendikleri türden bir zanaattır.

  • Yönetim aynı zamanda da sezgisel karar alma ve yaratıcılık gerektiren bir sanattır. Öngörülemeyen bir geleceğe ilerlerken şirketin kaynaklarını hangi alanlara tahsis etmek gerektiğine karar vermek de doğru insanları seçmek de sezgisel yetenekler gerektirir. Her iyi yönetici aynı zamanda yönettiği şirketin içinde bulunduğu durumu, müşteriler ve tüketicilerle ilişkilerinin dinamiğini hisseden, gelecek hakkında öngörüsü olan ve bütün bunların ötesinde olaylar, insanlar ve fikirler hakkında içgörü sahibi olan bir insandır.

Bu nedenle sadece bilimsel yöntemler ve ustadan öğrenilmiş kadim bilgilerle bir şirketi başarılı bir şekilde yönetmek mümkün olmadığı gibi, bir insanın sadece sezgisel karar alarak da iyi yönetici olması mümkün değildir. Elbette her yönetici okuldan öğrendiklerini iş hayatında kullanır ve yetiştiği işyerinde elde ettiği deneyimlerden faydalanır ama her yöneticinin aynı zamanda bir sanatçı gibi sezgisel karar alması da gerekir.

İyi yönetim, bu üç bileşenin kesiştiği bir alandır. Henry Mintzberg, “Yöneticilik okulda öğrenilmez.” derken, yöneticiliğin bu üç unsuru bir arada barındırması gerektiğine işaret eder.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, “Simply Managing: What Managers Do - and Can Do Better”
    https://keithdwalker.ca/wp-content/summaries/q-z/SimplyManaging.Mintzberg.EBS.pdf

  2. Henry Mintzberg, Management
    https://www.bkconnection.com/static/Managing_EXCERPT.pdf

  3. Henry Mintzberg, “Managerial Work: Analysis from Observation”
    http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.464.3181&rep=rep1&type=pdf

  4. Henry Mintzberg, “The Place Where Art, Craft and Science Meet
    https://www.thiscomplexworld.com/?s=Professor+Henry+Mintzberg

  5. Henry Mintzberg on Managing: Pure and Simple
    https://www.youtube.com/watch?v=TVBPhCJh-dw

  6. TEDxMcGill - Henry Mintzberg
    https://www.youtube.com/watch?v=cqJZHB4ZROg

  7. Henry Mintzberg on Decision Making
    https://www.youtube.com/watch?v=DyvXu3lSSG0&feature=em-share_video_user

  8. Mintzberg on Management
    https://www.youtube.com/watch?v=_NRWtd_SiU8&t=8s

Her ülkede kamuoyu, özellikle büyük şirketlerden, “diğerkamlık” yani herhangi bir çıkar beklentisi içinde olmadan, faaliyet gösterdikleri ülkenin insanlarına yararlı olmalarını bekler. Bu nedenle, bugün hemen her ülkede, orta ve büyük ölçekli şirketlerin çoğu, eğitim, sağlık, kültür ve çevre konularında kurumsal sosyal sorumluluk projeleri (KSS) üstlenirler ve özellikle engellilerin, kadınların ve gençlerin gelişimine katkı sağlamayı amaçlarlar. Bu projeleri, genellikle konusunda uzmanlaşmış dernek veya vakıflarla birlikle yaparlar.

Bugün gelişmiş batı ülkelerinde de bizim ülkemizde de şirketlerin meraklı oldukları kurumsal sosyal sorumluluk işlerinin çoğu, bir hayırseverlik ve filantropi anlayışından çok, şirketin itibarlı görünmek amacıyla yaptıkları işlerdir. Her ülkede, büyük şirketlerin kurdukları çok faydalı işler yapan az sayıda vakfın yaptığı işler hariç, çoğu şirketin bu tür faaliyetleri kamuoyunda bir algı oluşturma önceliği taşır.  Amerika’da Melinda ve Bill Gates, Türkiye’de Sabancı ve Koç Toplulukları gibi kişi ve kuruluşların kurdukları vakıflar, toplumsal gelişmeye çok değerli katkı sunarlar ama bu tür kuruluşlar her ülkede parmakla gösterilecek kadar azdır.

İş dünyasında şirketlerin büyük çoğunluğunun yaptığı KSS projeleri, esas amacının dışına çıkmış uygulamalardır. Şirketler hangi konuda hangi hedef kitleye yönelik KSS projesi yapacaklarına karar verirken, bu projelerin toplumsal gelişmeye sağlayacağı katkıyı değil ne kadar çok insandan ne kadar çok “aferin” alacaklarına bakarlar.  Esas hedefleri, gençlerin, kadınların ya da engellilerin toplumsal haklardan eşit yararlanmalarına katkıda bulunmaktan çok, kamuoyu beğenisi toplamaktır.

Toplumsal gelişmeye katkıda bulunan şirketlerin, bu çabalarından ötürü takdir beklemek elbette haklarıdır. Büyük KSS projeleri yapan şirketlerin bu projelerin iletişime kaynak ayırarak yaptıklarını kamuoyuna duyurmalarına da kimsenin itirazı olamaz ama bir kurumsal sosyal sorumluluk projesine, sadece iletişim değeri olarak bakmak, gerçekten sığlıktır. Zaten KSS işlerine, bu gözle bakan şirketlerin yaptıkları işlerden ve tavırlarından ne kadar samimiyetsiz oldukları herkes tarafından anlaşılır ve sonuçta bu şirketler bu işlerden beklediklerini elde edemezler.

Göstermelik KSS projesi üstlenmeye gelene kadar bu şirketlerin önce, faaliyet gösterdikleri alanlarda kendilerinden beklenen sorumlulukları hakkıyla yerine getirmeleri ve başta çalışanları ve müşterileri (tüketicileri) olmak üzere, bütün ilişkilerinde şeffaf ve adil olmaları daha doğrudur.  KSS projeleri yapmaya gelene kadar, bu şirketlerin önce vergilerini eksiksiz ödemeleri gerekir.

Aslında KSS projesi üstlenen her şirketten, ne kadar vergi ödediğini de sormak gerekir. Çünkü şirketlerin vereceği vergilerle, her ülkenin devleti,  bunların yapacağı sosyal sorumluluk işlerinden daha etkili projeler yapma imkanına sahiptir. Dünyanın en beğenilen markaları hakkında internette biraz zaman harcayan herkes, bu şirketlerin faaliyet gösterdikleri ülkelerde neredeyse hiç vergi ödemediklerini hemen anlayabilir.

Bence araştırma şirketlerinin “en beğenilen şirketler” sıralaması yaparken aynı zamanda her şirketin ne kadar vergi ödediğini de yayınlaması gerekir. Bir şirket, eğer vergisini ödemiyor ya da kazancının tamamına yakınını faaliyet yapığı ülke dışına taşıyorsa, bu şirketin “en beğenilen şirketler” listesinde yer almaması gerekir. (Mark Ritson)

Ben az sayıda şirketin iyi niyet ve ciddiyetle yaptığı KSS projelerini elbette destekliyorum ama çoğunun itibar devşirmek amacıyla yaptığı sözde KSS işlerini gerçekten itici buluyorum.


KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Dünyanın En Değerli 20 Markası (2017)
    http://www.ntv.com.tr/galeri/ekonomi/dunyanin-en-degerli-20-markasi-2017,EFPyXrN7JECoqLdMbeLcxg/3HsYqmhKUUqNuHxq96D9aA

  2. Dünyanın En Beğenilen, Saygı Duyulan Şirketleri
    http://www.fortuneturkey.com/dunyanin-en-begenilen-sirketleri-44155

  3. Mark Ritson, Marketing Deconstructed - Cutting the Bullsh*t and Getting Back to the Essential Strategic Tools
    https://www.youtube.com/watch?v=2TEgcIddxkI&t=2603s

  4. 240 Milyar Dolarlık Vergi Kaçakçılığı G20 Gündeminde
    http://www.cnnturk.com/ekonomi/turkiye/240-milyar-dolarlik-vergi-kacakciligi-g20-gundeminde

SEÇTİKLERİMİZ