1 518

Çalışanların çoğu, yaptıkları işte yönetici seviyesine yükselmek isterler. Bir işi yapmaktan ve yöneticiye rapor etmektense, işleri yaptıran konumda olmanın daha az yorucu olduğunu düşünürler.

Dışarıdan bakıldığına yönetici olmak çalışan olmaktan daha az stresli bir iştir. Yöneticiler toplantı yaparlar, plan yaparlar, koordine ederler, yol gösterirler, karar alırlar. İşleri yapan ve tüm stresi çeken ise çalışanlardır. Üstelik yöneticilerin sahip oldukları ayrıcalıklar her çalışanı cezbeder.

Ama gerçekte durum dışarıdan göründüğü gibi değildir. Hangi kademede olursa olsun yöneticilik aynı anda birçok rolü üstlenmeyi gerektiren son derece stresli bir görevdir. Bir yönetici ne kadar sorumluluk alıp yükselirse, stresi de o kadar artar.

Yönetim görevi, doğası gereği, sonu olmayan bir görevdir. Mimarın işi bina bittiğinde, avukatın işi dava bittiğinde, aşçının işi yemek piştiğinde biter ama yöneticinin işi hiçbir zaman bitmez. Çünkü yöneticinin esas işi başarmaktır ve başarının elde edilip edilmediğini çoğu zaman yönetici dahil kimse bilmez. Her zaman daha iyisini yapmak mümkün olduğu için, yöneticilerin işleri ve stresleri hep devam eder.

Ayrıca herkes, her an yöneticilerden bir cevap, bir karar ve en önemlisi kendisi için zaman ayırmasını bekler. Bu durum, yöneticilerin sabahtan akşama hatta özel hayatları için ayırdıkları zamanlarda bile yüksek bir tempoda çalışmalarını zorunlu kılar.  Yöneticilerin bir kahve içme ya da işle ilgisi olmayan bir öğle yemeği yeme imkanları bile olmaz.

Yöneticilik görevinin en zor taraflarından biri, bir gün içinde sayısız farklı konuda bazısı kısa bazısı uzun görüşmeler ve toplantılar yapmaktır. Bunların her birine özen göstermek, konsantre olmak, aktif bir şekilde dinlemek ve etkili karar almak son derece zordur.

Ayrıca neredeyse hiçbir yönetici kendi zamanının hâkimi değildir. Ne kadar planlı olursa olsun, yöneticinin zamanını bölen hatta bütün gününü ya da günlerini hiç planlamadığı işlere ayırmalarını gerektiren durumlar ortaya çıkar. Bir yöneticinin zamanını planlaması ve bir konu üzerinde kesintisiz çalışma imkânı bulması gerçekten çok zordur.

Hiç beklenmedik zamanda ortaya çıkan aksaklıklar, bir ürün veya hizmetin müşterilerde memnuniyetsizlik yaratması, ekonomide beklenmedik dalgalanmalar, önemli bir sorumluluk üstelenen bir çalışanın ayrılması, rakiplerin öngörülmedik hamleleri, tedarikçilerden kaynaklanan sorunlar, merkezi ya da yerel yönetimin şirketin çalışma koşullarını değiştiren kararları ve bütün bunların yanı sıra evlenen, doğum yapan, hastalanan çalışanlara ilgi gösterme sorumluluğu… yöneticilerin hayatlarının neredeyse tamamını kaplar.

Ayrıca kısıtlı kaynakları bölüştürmek yeni kaynak yaratmak, bazı çalışanlara yeni görevler verip, bazılarının görevini değiştirmek ve her şeyden önemlisi bütün bu koşullar altında şirketin hedefini gerçekleştirmeye çalışmak yöneticilerin üzerinde büyük baskı oluşturur.

Yöneticilik karar alma işidir. Her kademedeki yönetici hem karar alır hem de kendine bağlı çalışanların aldıkları kararları onaylar veya reddeder. Alınan ya da reddedilen her karar ister istemez birçok kişiyi ikna etmeyi, pek çok ilişkiyi yönetmeyi gerektirir.  Çok yüksek bir tempoda, sürekli değişen koşullarda, kısıtlı zaman ve kaynaklarla karar alarak işi başarmak son derece zor bir görevdir.

Bu zorluk hangi sektörde hangi seviyede olursa olsun her yönetici için geçerlidir. Yöneticinin üstlendiği sorumlulukları kendisine bağlı çalışanlara devretmesi (delege etmesi) bir ölçüde yükünü hafifletir ama her devredilen iş daha titiz bir kontrolü de beraberinde getirir. Üstelik hiçbir yönetici görevini devrettiğinde sorumluluklarını devretme şansına sahip değildir. İşi kim yaparsa yapsın, kararı kim alırsa alsın yönettiği alanın bütün sorumluluğu yöneticiye aittir.

Yönetim işi doğası gereği durumsaldır. Bu nedenle ertelenebilecek bir iş değildir. Sürekli karar almaya ve davranmaya hazır bir psikolojide olmak, bir gün içinde birbirinden çok farklı rolleri üstlenmek son derece stresli bir iştir. Her yönetici aynı anda hem stratejist hem diplomat hem arabulucu hem müzakereci olmak durumundadır. Her yönetici bu rollerin hakkını vermek için çoğu zaman kendi özel hayatından fedakârlık eder. Hemen her yöneticinin çocukları, ailesi ve arkadaşları, onun sürekli meşgul olmasından yakınır. Sadece bu durum bile, bir insanın kolay kolay kaldıramayacağı bir baskıdır.

Yönetici sorumluluğunu üstenmeye talip olan herkesin hem stres yönetiminde ustalaşması hem de iş hayatının bütün hayatını kaplayacağını peşinen kabul etmesi gerekir.


KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, “Simply Managing: What Managers Do - and Can Do Better”
    https://keithdwalker.ca/wp-content/summaries/q-z/SimplyManaging.Mintzberg.EBS.pdf

  2. David Allen, getting things done: the art of stress freeproductivity
    https://www.amazon.com/gp/aw/d/0143126563/ref=mp_s_a_1_fkmr0_1?ie=UTF8&qid=1502534070&sr=8-1-fkmr0&pi=AC_SX236_SY340_QL65&keywords=David+Allen%2C+getting+things+done%3A+the+art+of+stress+free+productivity+Dan+Gowler%2C+Managerial+stress+Steve+M+Jax%2C+Str

  3. Dan Gowler, Managerial stress
    https://www.amazon.com/gp/aw/d/0470319852/ref=mp_s_a_1_1?ie=UTF8&qid=1502534708&sr=8-1&pi=AC_SX236_SY340_QL65&keywords=Dan+Gowler%2C+Managerial+stress

  4. Kennet E Hart, Introducing Stress and Stress Management to Managers
    http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02683949010144423

  5. Stress in the Workplace
    https://www.helpguide.org/articles/stress/stress-in-the-workplace.htm

  6. Andrew Yap, too much, too little, just right: Stress at work, and the Goldilocks Principle
    http://mitsloanexperts.mit.edu/too-much-too-little-just-right-stress-at-work-and-the-goldilocks-principle/

1 622

Drucker’dan Kotter’e, Michael Armstrong‘dan Jim Collins’e kadar çoğu yönetim gurusu, liderlik ve yöneticiliği birbirinden iki ayrı görev olarak tanımlar.

Bu anlayışa göre liderlik son derece önemli ama yöneticilik sadece günlük işleri yönetmekten ibaret bir iştir. Her şirkette çok sayıda yönetici, az sayıda da lider vardır. Herkes yönetici olabilir ama lider olamaz.

Bu bakış açısı yöneticileri, tanımlanmış işlerin en etkin şekilde yapılmasını sağlayan ve kontrol eden insanlar olarak görür. Liderliği ise sadece tanımlanmış işlerle sınırlı olmayıp, şirkete vizyon belirleyen, insanlara ilham veren stratejik bir görev olarak görür.

Yönetici bulunduğu alanı idare ederken, lider yeni alanlar açar. Yönetici verimli olmak için ayrıntılarla uğraşırken, lider büyük resme odaklanır. Yönetici kendisine verilen hedefe ulaşmak için çalışırken, lider durumdan vazife çıkarır ve kendi hedefini kendi tanımlar.

Bugün hemen herkes, liderlikle yöneticiliği yukarıda özetlediğim çerçevede tanımlar. Hepimizin zihni bu söylemlerle dolu olduğu için, bu tanımlar bize hem çok aşina hem de çok makul gelir. Ama bu anlayış son derece tehlikelidir çünkü başarı, iyi yönetime bağlıdır. Eğer bir şirket ya da bir toplum iyi yönetilmezse, dünyanın en değerli lideri bile bir şirketi ya da bir ülkeyi refaha ulaştıramaz.

Henry Mintzberg, bugün şirketlerin ve ülkelerin kötü yönetilmesinin en önemli nedenlerinden birinin, liderlikle yöneticiliği ayıran ve liderliği göklere çıkararak yöneticiliği sıradanlaştıran bu anlayış olduğunu söyler.

Mintzberg’e göre sonuç almak için yöneticinin sadece insanlara iş yaptırması ve yapılanı kontrol etmesi yeterli değildir. Yönettiği alan ister bir şirketin bir birimi isterse şirketin tamamı olsun her yöneticinin üstlendiği sorumluluğu yerine getirip hedefe ulaşması için hem yöneticilik hem de liderliği aynı anda yapması gerekir.

Her yönetici,

  • Yapılacak işleri tanımlar,
  • Bunların doğru yapıldığını kontrol eder,
  • Şirketin içinde ve dışında farklı insanlara ilişki kurar,
  • Doğru insanların doğru insanlarla çalışmasını sağlar,
  • Ara buluculuk yapar, insanlar arasındaki sorunları çözer,
  • Bilgi toplar ve dağıtır,
  • Sözcülük yapar, yönettiği bölümü temsil eder,
  • Karar alır,
  • Kendisine bağlı çalışanlara hem rehberlik hem liderlik yapar. Yöneticinin Rolleri

Yöneticilik ve liderlik, aynı madalyonun iki yüzüdür. Liderliği ve yöneticiliği farklı insanların üstlenmesi gerektiği düşüncesi, gerçeklerden kopuk bir yönetim efsanesidir. Liderliği abartıp yöneticiliğin işlevini azımsayan bu efsane, bugün karşı karşıya kaldığımız kötü yönetimin en önemli nedenlerinden biridir.

Bu efsaneye inananlar, bir insanın liderlik yapmadan yönetme ya da yönetmeden liderlik yapabileceğini düşünerek kendilerini kandırırlar.

Liderlik ve yöneticilik iki ayrı iş değildir. Her kademedeki yöneticinin aynı zamanda strateji geliştirmek, kaynak yaratmak, ilham vermek, yeni hedefler belirlemek gibi pek çok görevi üstlenmesi gerekir. Bu görevleri başarabilmek için de her yöneticinin liderlik vasıflarına sahip olması gerekir. Sadece görev verip, verdiği görevi kontrol ederek yönetmek mümkün olmadığı gibi sadece vizyon ve hedef koyup, elini kirletmeden, işin ayrıntısına girmeden liderlik yapmak da mümkün değildir.

Liderlik her yöneticinin sahip olması gereken bir yetkinliktir. Liderlik bir yetenek değil, bir yetkinlik olduğu için herkes liderlik özelliklerini geliştirebilir.

Liderliği yöneticilikten, yöneticiliği liderlikten ayırmak içi boş bir efsanedir.


KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, “Simply Managing: What Managers Do - and Can Do Better”
    https://keithdwalker.ca/wp-content/summaries/q-z/SimplyManaging.Mintzberg.EBS.pdf

  2. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work
    http://hib510week9.pbworks.com/f/The+Nature+of+Managerial+Work,+Mintzberg+1973.pdf

  3. Debunking Management Myths, Henry Mintzberg, interviewed by Martha E. Mangelsdorf, MIT Slone
    http://sloanreview.mit.edu/article/debunking-management-myths/

  4. Steve Denning, Mintzberg On Management
    https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/04/08/mintzberg-on-management/#2cbe9608673b

  5. Jim Collins, The Difference Between Leadership And Management
    http://www.levelfiveassociates.com/the-difference-between-leadership-and-management/

  6. Michael Armstrong, Armstrong’s handbook of management and leadership: A guide to managing for results
    http://ebooks.rahnuma.org/management/Safety%20and%20management%20ebooks/ManagementArmstrong%27s%20Handbook%20of%20Management%20and%20Leadership.pdf

  7. John P. Kotter, What Leaders Really Do
    https://hbr.org/2001/12/what-leaders-really-do

1 648

Her şirketin her kurumun her oluşumun her projenin başarısı iyi yönetilmesine bağlıdır.  Yöneticilik; anlık karar alma, planlama, organize etme, liderlik etme, motivasyonu yükseltme, değişimi anlama ve yönetme işidir.

Yöneticilik görevi sadece bu işlerle de sınırlı değildir. Mintzberg her yöneticinin on temel rol üstlendiğini söyler. Her yönetici, sorumlukları çerçevesinde bu rolleri üstlenmek zorundadır.

Kişiler arası roller: Çalıştığı şirketin büyüklüğü ve alanı, yönettiği birimin ya da projenin boyutu ne olursa olsun her yönetici kendi bölümünün içinde ve dışında, her türlü kişiler arası ilişkiyi kurmak ve yönetmekle yükümlüdür. Her yönetici konumu itibariyle, çok sayıda farklı amaçla, pek çok farklı kişi ve kurumla ilişki kurar. Doğru kişileri doğru kişilerle tanıştırır; insanların beraber çalışmalarına imkan sağlar. Yöneticiler kendilerine bağlı çalışanlara hem rehberlik hem liderlik yaparlar.

Bilgisel roller: Şirketin içinden ve dışından bilgiler yöneticilere ulaşır. Her yöneticinin bu konumunun bilincinde olması ve bilgi yönetimini etkili bir şekilde yapması gerekir. Bilgi toplamak, bilgiyi ilgili çalışanlara iletmek yöneticinin önemli rollerinden biridir. Yönetici elde ettiği her tür bilgiyi en iyi şekilde kullanmak ve kullandırmaktan sorumludur. Yönetici aynı zamanda bir gözlemcidir; gözlem yapmadan insanları ve işleri yönetmek mümkün değildir. Yönettiği birimin, bölümün, şirketin en üst basamağında olduğu için, çalışanları adına sözcülük yapma görevi her zaman yöneticinin üstlenmesi gereken bir sorumluktur.

Karar Rolleri: Her yönetici sorun çözmek ve karar almaktan sorumludur. Yöneticilik, sonuç alacak etkili karar almak demektir.

Yönetim görevi sosyal ve siyasi baskılar, krizler, iniş-çıkışlar, çakışan çıkar ve öncelikler, sorunlar karşısında en etkili kararları alma, en doğru adımları atma işidir.

Yöneticiler çalışanlar arasındaki anlaşmazlıklara çözüm bulmak, yeni bir sisteme geçiş sorunlarını çözmek, günlük işleyişteki aksaklıkları gidermek, şirketin diğer bölümleri ya da başka şirketlerle yaşanan uyuşmazlıkları, yanlış anlaşmaları hataları gidermek sorumluluklarını da üstlenirler. Her yönetici aynı zamanda bir girişimci ve kaynakların hangi alanlara tahsis edileceğine karar veren insandır.

Hiçbir yönetici sorumluluklarını yerine getirirken mükemmel şartlara sahip olamaz. Her yönetici kıt kaynaklarla, zorlu koşullar altında iş başarma, sonuç alma sorumluluğunu taşır.

Her yönetim işi hem mikro hem de makro yönetimi içinde barındırır.  Her yöneticinin her an büyük resmi görmesi ama aynı anda da küçük resme de odaklanması gerekir.

Yöneticilik sadece bilgi, kontrol, yönlendirme, ilişki ve iletişim işi değildir. Bir yönetici aynı zamanda kendinin ve ekibinin hem ruhsal hem zihinsel hem de fiziksel enerjisini koruma yükümlülüğündedir.

Her kademedeki yönetici insanları eğitme, ödüllendirme, motive etme, uyarma, ikna etme, ilham verme; yoldan çıkan işleri düzeltme, krizleri yönetme; pazarlık etme, arabuluculuk yapma, zayıflayan iletişim bağlarını sağlamlaştırma işlerinden sorumlu olduğu gibi, strateji geliştirme, kaynak yaratma, genel akışı kontrol etme gibi görevleri yerine getirme sorumluluğunu da üstlenir.

Mintzberg, doğası gereği bu kadar farklı işi bir arada üstlenmeyi gerektiren yöneticiliğin ancak bilim, sanat ve zanaatın birleşmesiyle yapılabileceğine inanır. Yönetici ihtiyaç duyduğu teoriyi bilimden; ilhamı ve yaratıcılığı sanattan, sorunlara çözüm bulma yöntemlerini de deneyimden yani zanaattan alır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, “Simply Managing: What Managers Do - and Can Do Better”
    https://keithdwalker.ca/wp-content/summaries/q-z/SimplyManaging.Mintzberg.EBS.pdf

  2. Henry Mintzberg, Management
    https://www.bkconnection.com/static/Managing_EXCERPT.pdf

  3. Henry Mintzberg, “Managerial Work: Analysis from Observation”
    http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.464.3181&rep=rep1&type=pdf

  4. Henry Mintzberg on Managing: Pure and Simple
    https://www.youtube.com/watch?v=TVBPhCJh-dw

  5. TEDxMcGill - Henry Mintzberg
    https://www.youtube.com/watch?v=cqJZHB4ZROg

  6. Mintzberg on Management
    https://www.youtube.com/watch?v=_NRWtd_SiU8&t=8s

  7. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work
    http://hib510week9.pbworks.com/f/The+Nature+of+Managerial+Work,+Mintzberg+1973.pdf

  8. Henry Mintzberg, The Manager’s Job Folklore and Fact
    http://www.stempeldrang.nl/uploads/4/8/5/5/4855530/mintzberg.pdf

  9. Henry Mintzberg, Developing Naturally: from Management to Organization to Society to Selves
    http://www.mintzberg.org/sites/default/files/article/download/developing_naturally_from_management_to_organization_to_society_to_selves_pdf_march_2012.pdf

  10. Henry Mintzberg - On Management, Organizations and More
    https://www.youtube.com/watch?v=B1YNhr-xeL0

  11. Henry Mintzberg on Decision Making
    https://www.youtube.com/watch?v=DyvXu3lSSG0&feature=em-share_video_user

  12. Professor Henry Mintzberg – Part 1: Management. The Place Where Art, Craft and Science Meet
    https://www.thiscomplexworld.com/management-place-art-craft-science-meet-interview-professor-henry-mintzberg/

  13. Professor Henry Mintzberg – Part 2: Management. The Place Where Art, Craft and Science meet
    https://www.thiscomplexworld.com/henry-mintzberg-art-craft-science-ii/

  14. Brian Dumaine,The New Non-Manager Managers
    http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/1993/02/22/77528/index.htm

0 482

Bazı yazarlara göre yönetmek bir sanattır, bazılarına göre ise bilimsel yöntemlerin kullanıldığı, analitik düşüncenin egemen olduğu bir uzmanlık alanıdır, bazıları ise yönetimin bir zanaat olduğu fikrindedir. Henry Mintzberg, bu görüşlerin hepsinde haklılık payı olduğunu ama her birinin yönetim disiplininin diğer önemli unsurlarını göz ardı ettiğini söyler.

Her şeyden önce yönetmek bir meslek değildir. Dünyanın en ünlü işletme fakültesini ya da MBA programını bitiren bir insanın iyi bir yönetici olacağının garantisi yoktur ama buna karşılık hiç okula gitmemiş çok başarılı yöneticiler vardır. Yöneticilik avukatlık, mühendislik ya da doktorluk gibi okulda okuyup bir ehliyet alarak yapılan bir meslek değildir. Mintzberg’e göre yöneticilik hem bilimsel yöntemleri kullanmayı hem bir sanatçı gibi içgörüyle karar almayı gerektiren ama aynı zamanda yaparak öğrenilen bir zanaattır. Mintzberg’e göre yöneticilik bilimin, sanatın ve zanaatın kesiştiği alanda var olan bir uygulamadır.

  • Yöneticilik bilimsel yöntemleri kullanmayı, analiz yapmayı, mantık yürütmeyi gerektirir. Yöneticilik sistemli düşünmeye, modellere ve teorilere ihtiyaç duyar.
  • Fakat her mantık yeteneği olan insan yönetici olamaz. Yöneticilik, iş yaparken öğrenilen bir uygulamadır. İnsanlar hata yaparak ve yanlarında çalıştıkları insanların deneyimlerinden yararlanarak yöneticilik yetkinliklerini geliştirirler. Bu anlamda yönetim, çırakların ustalarından öğrendikleri türden bir zanaattır.

  • Yönetim aynı zamanda da sezgisel karar alma ve yaratıcılık gerektiren bir sanattır. Öngörülemeyen bir geleceğe ilerlerken şirketin kaynaklarını hangi alanlara tahsis etmek gerektiğine karar vermek de doğru insanları seçmek de sezgisel yetenekler gerektirir. Her iyi yönetici aynı zamanda yönettiği şirketin içinde bulunduğu durumu, müşteriler ve tüketicilerle ilişkilerinin dinamiğini hisseden, gelecek hakkında öngörüsü olan ve bütün bunların ötesinde olaylar, insanlar ve fikirler hakkında içgörü sahibi olan bir insandır.

Bu nedenle sadece bilimsel yöntemler ve ustadan öğrenilmiş kadim bilgilerle bir şirketi başarılı bir şekilde yönetmek mümkün olmadığı gibi, bir insanın sadece sezgisel karar alarak da iyi yönetici olması mümkün değildir. Elbette her yönetici okuldan öğrendiklerini iş hayatında kullanır ve yetiştiği işyerinde elde ettiği deneyimlerden faydalanır ama her yöneticinin aynı zamanda bir sanatçı gibi sezgisel karar alması da gerekir.

İyi yönetim, bu üç bileşenin kesiştiği bir alandır. Henry Mintzberg, “Yöneticilik okulda öğrenilmez.” derken, yöneticiliğin bu üç unsuru bir arada barındırması gerektiğine işaret eder.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, “Simply Managing: What Managers Do - and Can Do Better”
    https://keithdwalker.ca/wp-content/summaries/q-z/SimplyManaging.Mintzberg.EBS.pdf

  2. Henry Mintzberg, Management
    https://www.bkconnection.com/static/Managing_EXCERPT.pdf

  3. Henry Mintzberg, “Managerial Work: Analysis from Observation”
    http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.464.3181&rep=rep1&type=pdf

  4. Henry Mintzberg, “The Place Where Art, Craft and Science Meet
    https://www.thiscomplexworld.com/?s=Professor+Henry+Mintzberg

  5. Henry Mintzberg on Managing: Pure and Simple
    https://www.youtube.com/watch?v=TVBPhCJh-dw

  6. TEDxMcGill - Henry Mintzberg
    https://www.youtube.com/watch?v=cqJZHB4ZROg

  7. Henry Mintzberg on Decision Making
    https://www.youtube.com/watch?v=DyvXu3lSSG0&feature=em-share_video_user

  8. Mintzberg on Management
    https://www.youtube.com/watch?v=_NRWtd_SiU8&t=8s

Her ülkede kamuoyu, özellikle büyük şirketlerden, “diğerkamlık” yani herhangi bir çıkar beklentisi içinde olmadan, faaliyet gösterdikleri ülkenin insanlarına yararlı olmalarını bekler. Bu nedenle, bugün hemen her ülkede, orta ve büyük ölçekli şirketlerin çoğu, eğitim, sağlık, kültür ve çevre konularında kurumsal sosyal sorumluluk projeleri (KSS) üstlenirler ve özellikle engellilerin, kadınların ve gençlerin gelişimine katkı sağlamayı amaçlarlar. Bu projeleri, genellikle konusunda uzmanlaşmış dernek veya vakıflarla birlikle yaparlar.

Bugün gelişmiş batı ülkelerinde de bizim ülkemizde de şirketlerin meraklı oldukları kurumsal sosyal sorumluluk işlerinin çoğu, bir hayırseverlik ve filantropi anlayışından çok, şirketin itibarlı görünmek amacıyla yaptıkları işlerdir. Her ülkede, büyük şirketlerin kurdukları çok faydalı işler yapan az sayıda vakfın yaptığı işler hariç, çoğu şirketin bu tür faaliyetleri kamuoyunda bir algı oluşturma önceliği taşır.  Amerika’da Melinda ve Bill Gates, Türkiye’de Sabancı ve Koç Toplulukları gibi kişi ve kuruluşların kurdukları vakıflar, toplumsal gelişmeye çok değerli katkı sunarlar ama bu tür kuruluşlar her ülkede parmakla gösterilecek kadar azdır.

İş dünyasında şirketlerin büyük çoğunluğunun yaptığı KSS projeleri, esas amacının dışına çıkmış uygulamalardır. Şirketler hangi konuda hangi hedef kitleye yönelik KSS projesi yapacaklarına karar verirken, bu projelerin toplumsal gelişmeye sağlayacağı katkıyı değil ne kadar çok insandan ne kadar çok “aferin” alacaklarına bakarlar.  Esas hedefleri, gençlerin, kadınların ya da engellilerin toplumsal haklardan eşit yararlanmalarına katkıda bulunmaktan çok, kamuoyu beğenisi toplamaktır.

Toplumsal gelişmeye katkıda bulunan şirketlerin, bu çabalarından ötürü takdir beklemek elbette haklarıdır. Büyük KSS projeleri yapan şirketlerin bu projelerin iletişime kaynak ayırarak yaptıklarını kamuoyuna duyurmalarına da kimsenin itirazı olamaz ama bir kurumsal sosyal sorumluluk projesine, sadece iletişim değeri olarak bakmak, gerçekten sığlıktır. Zaten KSS işlerine, bu gözle bakan şirketlerin yaptıkları işlerden ve tavırlarından ne kadar samimiyetsiz oldukları herkes tarafından anlaşılır ve sonuçta bu şirketler bu işlerden beklediklerini elde edemezler.

Göstermelik KSS projesi üstlenmeye gelene kadar bu şirketlerin önce, faaliyet gösterdikleri alanlarda kendilerinden beklenen sorumlulukları hakkıyla yerine getirmeleri ve başta çalışanları ve müşterileri (tüketicileri) olmak üzere, bütün ilişkilerinde şeffaf ve adil olmaları daha doğrudur.  KSS projeleri yapmaya gelene kadar, bu şirketlerin önce vergilerini eksiksiz ödemeleri gerekir.

Aslında KSS projesi üstlenen her şirketten, ne kadar vergi ödediğini de sormak gerekir. Çünkü şirketlerin vereceği vergilerle, her ülkenin devleti,  bunların yapacağı sosyal sorumluluk işlerinden daha etkili projeler yapma imkanına sahiptir. Dünyanın en beğenilen markaları hakkında internette biraz zaman harcayan herkes, bu şirketlerin faaliyet gösterdikleri ülkelerde neredeyse hiç vergi ödemediklerini hemen anlayabilir.

Bence araştırma şirketlerinin “en beğenilen şirketler” sıralaması yaparken aynı zamanda her şirketin ne kadar vergi ödediğini de yayınlaması gerekir. Bir şirket, eğer vergisini ödemiyor ya da kazancının tamamına yakınını faaliyet yapığı ülke dışına taşıyorsa, bu şirketin “en beğenilen şirketler” listesinde yer almaması gerekir. (Mark Ritson)

Ben az sayıda şirketin iyi niyet ve ciddiyetle yaptığı KSS projelerini elbette destekliyorum ama çoğunun itibar devşirmek amacıyla yaptığı sözde KSS işlerini gerçekten itici buluyorum.


KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Dünyanın En Değerli 20 Markası (2017)
    http://www.ntv.com.tr/galeri/ekonomi/dunyanin-en-degerli-20-markasi-2017,EFPyXrN7JECoqLdMbeLcxg/3HsYqmhKUUqNuHxq96D9aA

  2. Dünyanın En Beğenilen, Saygı Duyulan Şirketleri
    http://www.fortuneturkey.com/dunyanin-en-begenilen-sirketleri-44155

  3. Mark Ritson, Marketing Deconstructed - Cutting the Bullsh*t and Getting Back to the Essential Strategic Tools
    https://www.youtube.com/watch?v=2TEgcIddxkI&t=2603s

  4. 240 Milyar Dolarlık Vergi Kaçakçılığı G20 Gündeminde
    http://www.cnnturk.com/ekonomi/turkiye/240-milyar-dolarlik-vergi-kacakciligi-g20-gundeminde

2 3352

Kimi insanlar mıknatıs gibi bir çekiciliğe sahiptirler. Tavırları, davranışları, konuşmaları; olaylar karşısındaki duruşları ve verdikleri tepkiler -onlar bir çaba göstermeden- insanları etkiler. Bu insanlar ne söyleseler, dikkatleri üzerlerine toplarlar. Herkesin dile getirdiği bir fikri, onlar dile getirdiğinde kelimelerin ağırlığı artar. Bulundukları ortamlarda insanlar onlara öykünür, onlar gibi davranmaya çalışırlar. Bu insanlar hiç zorlanmadan insanları peşlerinden sürüklemeyi başarırlar.

Bir insanın karizmatik olup olmadığı, ilk bakışta anlaşılır. Fakat o insanı karizmatik yapanın ne olduğunu tarif etmek zordur. Nicole Torres, “Karizmayı tanımlamak zordur ama insan karizmatik birisini gördüğünde hemen anlar.” der.

Liderlik, eski zamanlardan beri erkeklere atfedildiği için, karizma dendiğinde insanların aklına bir erkek figürü gelir ama karizma sadece erkeklere özgü bir özellik değildir. Sadece güzelliğiyle değil özgüveni, sosyal cesareti ve duruşlarıyla, kendilerini fark ettiren gerçekten çok karizmatik kadınlar vardır. Edith Piaf, Coco Chanel, Frida Kahlo, güzelliklerinden çok karizmalarıyla insanları etkileyen kadınlardır.

Karizma, ilk bakışta fark edilen bir özellik olduğu için, çoğu insan karizmanın fiziki özelliklerden kaynaklandığını düşünür. Ama karizmanın güzel ya da yakışıklı olmakla alakası yoktur. Güzel veya yakışıklı olanlar da insanları etkiler ama karizmatik bir insanın etkisi bundan farklıdır. Bir insanı karizmatik yapan onun karakteri; güçlü beden dilli ve etkili konuşma yeteneğidir. Karizmatik insanların fiziksel özelliklerinden öte bir haleleri (aura) vardır.

Karizmatik insanlar,

  • Özgüvenli,
  • Kendi duyguları ve içinde bulundukları ortam hakkında yüksek farkındalıkları olan,
  • Pek çok durumda “olması gerekenle” ilgili güçlü fikirleri olan,
  • Kendilerine özgü bir heyecan ve coşkuya sahip,
  • Etkili ve güzel konuşan insanlardır.

Statü, unvan, güzel ya da yakışıklı olmak insanları etkilese de, herkes bunların geçici olduğunu bilir ama karizma kalıcıdır; karizmatik insanların ışığı hiç sönmez, Bu nedenle karizma, kimsenin kayıtsız kalamayacağı bir güçtür. Çoğu insan için arzulanan, imrenilen bir özelliktir.

Max Weber, insanların karizmatik liderlerde istisnai hatta insanüstü güçler olduğuna inandıklarını söyler. Çoğu toplum karmaşa ve kriz koşullarında, sorunları çözecek olağanüstü özelliklere sahip karizmatik bir lider arar. Karizması yüksek insanlar sahip oldukları özgüven ve etkileyicilikle, bu durumlarda bir “kurtarıcı olarak” ortaya çıkarlar. Psikologlar bu durumlarda insanların kendi kimliklerini olağanüstü kişi olarak gördükleri karizmatik liderin kimliğiyle birleştirerek üstünlük duygusu yaşadıklarını söyler.

Hepimizin karizmatik insanlardan etkilendiği bir gerçek. Bu nedenle karizmatik insanlar, kariyerlerinde daha hızlı yükselip daha fazla yetki sahibi olurlar. Ama karizmatik insanların daha isabetli kararlar aldıklarını, şirketleri veya toplumları daha iyi yönettiklerini kanıtlayan bilimsel hiç bir veri yoktur. Karizmatik insanlar arasından çok etkili liderler elbette çıkabilir ama karizma, bir liderin başarılı olmasını garanti etmez. Bu nedenle her karizmatik insanın başarılı olacağı gibi bir genelleme yapmak, yanlıştır. Hatta Peter Drucker, çoğu insanın liderliğin özü olarak gördüğü karizmanın gerçekte liderlikle pek ilgisi olmadığını söyler. Ona göre liderlik, gerçek üstü güçler ya da romantik ilişkilerle değil tam tersi gerçeklerle, gün be gün akıp giden hayatla ilgilidir. Drucker’a göre gerçek ölçüt, bir liderin karizmatik ya da havalı olması değil, hizmet ettiği toplumun ya da şirketin refahını ne kadar artırdığıdır. Drucker’a göre liderlik karizmayla değil vizyonla, güçlü sorumluluk duygusu, çalışma tutkusu ve liyakatle (yetkinlikle) ilgili bir iştir.

Karizmanın başarı getireceği gibi bir genelleme yapılamazken kimi durumlarda başarısızlığa yol açabileceği bile söylenebilir; çünkü karizmatik insanların çoğu, ölçüsüz bir özgüven hissine kapılırlar. Üstelik başarı arttıkça, liderin kendini beğenme tavrı, onu büyük yanılgılara sürükleme riskini ortaya çıkarır. Özellikle son yıllarda, liderlikle ilgili yazılan bilimsel makale ve kitaplarda, alçakgönüllü liderliğin altının çizilmesi, bu tehlikeye dikkat çekmek içindir. Bugünkü gibi, toplumların ve şirketlerin içinde bulundukları hızlı değişim dönemlerinde çözülmeleri gereken sorunlar, tek bir kişinin, tek bir aklın çözemeyeceği kadar karmaşık ve çok boyutludur. Bu sorunları çözmek için, “en doğrusunu ben bilirim” tavrı yerine, birçok aklın katkı verdiği ve sonunda liderin karar aldığı bir yönetim biçimini benimsemek daha doğrusudur. Ancak böyle bir yönetim biçimini benimseyen toplumlar ve şirketler başarılı olurlar.

Karizmatik olmak alçakgönüllü olmakla çelişmek zorunda değildir. Bir insan karizmatik ama aynı zamanda alçakgönüllü olabilir. Bunu başaran liderler, hem etkileyici hem de başarılı ve ilham verici olurlar. Karizmatik liderler, kendilerini daha kolay anlatır, daha rahat ilişki kurar ve insanları daha kolay etkilerler. Bu özellikler; bilgi, yetkinlik ve etkili karar almayla birleştiğinde, sadece sahibine şöhret ve itibar değil herkese iyilik ve refah getirir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Joe Maciariello, ”On Charisma And Leadership”
    http://www.druckerinstitute.com/2011/06/joes-journal-on-charisma-and-leadership/

  2. Grace Teo-Dixon and Nanette Monin, “Guru of Gurus: Peter Drucker, Logology, and the Ultimate Leader”
    https://pdfs.semanticscholar.org/8a5c/dcbb51337c2a51a5bf0b1cacdd35649bb995.pdf

  3. Nicole Torres, “Fast Thinkers Are More Charismatic”
    https://hbr.org/2016/03/fast-thinkers-are-more-charismatic

  4. Michael Paschen · Erich Dihsmaier, “The Psychology of Human Leadership: How to Develop Charisma and Authority”
    https://sangu.ge/images/PsychologyofHumanLeadership.pdf

  5. Ronald E Riggio,“Charisma: What Is It? Do You Have It?”
    https://www.psychologytoday.com/blog/cutting-edge-leadership/201002/charisma-what-is-it-do-you-have-it

  6. Carlin Flora, “The X-Factors of Success”
    https://www.psychologytoday.com/articles/200505/the-x-factors-success

  7. Nikki Owen, “The Power Of Charisma; A Transcendental Quality?”
    http://www.evancarmichael.com/library/nikki-owen/The-power-of-charisma-a-transcendental-quality.html

  8. Brian Evje, “3 Dangers of Charismatic Leadership”
    http://www.inc.com/brian-evje/three-dangers-of-charismatic-leadership.html

  9. Dan Ciampa, “When Charismatic Leadership Goes Too Far”
    https://hbr.org/2016/11/when-charismatic-leadership-goes-too-far

  10. “Are Men & Women Equally Charismatic?”
    http://charismatoday.blogspot.com.tr/2009/06/are-men-women-equally-charismatic.html

  11. “How Charismatic Leadership Changes Lives”
    http://charismaticleadership.coreedgecharisma.com/

  12. Max Weber, Charismatic Authority, Wikipedia
    https://en.wikipedia.org/wiki/Charismatic_authority

3 1465

Pazarlamanın özü, insanların gündelik hayatlarında sorunlarını nasıl çözdüklerini, sorumluluklarını nasıl yerine getirdiklerini; hayatlarını daha konforlu, daha eğlenceli, daha zevkli kılmak için neler yaptıklarını anlamak ve içinde girdikleri her özel durumda hangi ürün ve hizmetlere ihtiyaç duyacaklarını keşfedip onlara bu ürün ve hizmetleri sunmaktır.

Bir ürünün insanların hayatına girmesi; o ürünün bir iş halletmesiyle, bir işe yaramasıyla ilgilidir. İnsanlar ürün ve hizmetlere, bir işe yarasınlar diye para verirler. Her şirketin sorması gereken temel soru, “İnsanlar benim ürettiğim bu ürünle hangi işlerini halledecekler?” sorusudur. (Clayton Christensen)

Her ürün (hizmet), insanların ya bir sorununu çözdüğü ya da onlara neşe, zevk, mutluluk verdiği için değerlidir. Her ürün veya hizmeti kullandığında insan, mevcut durumdan daha iyi bir duruma geçer yani “ilerler”.  Peynir ekmekle karnını doyuran insan da, lüks bir yerde tatil yapan insan da, bu ürün ve hizmetleri tükettiğinde, mevcut durumundan daha iyi bir duruma geçmiş olur yani ilerler. İnsanlar bu “ilerlemeyi”  elde edebilmek için o ürün ve hizmetlere para verirler.

İnsanların, ürün ve hizmetlerden yerine getirmesini bekledikleri “iş”, içinde bulundukları belirli durumlara özgüdür. Her ürünün veya hizmetin hangi durumda hangi koşullarda nasıl bir “iş göreceği”, değişkenlik gösterir. Bir peynir, sabah yendiği zaman “kahvaltılık”, akşamüstü yendiği zaman “atıştırmalık”, tostun veya böreğin içinde “malzeme”, içki masasında “meze” olabilir. Aynı peynir evde yendiği gibi, ev dışında (işyeri, lokanta, piknik…) da yenebilir. Durum değişince, ürün veya hizmetin yerine getirmesi beklen “iş” de değişir.

Ayrıca ürün ve hizmetler sadece işlev sunmazlar. Çoğu ürün ve hizmet, aynı zamanda insanlara sosyal ve duygusal faydalar da sağlar. Bir araba, sahibini sadece bir yerden diğerine götürmeye yarayan bir araç değil, aynı zamanda o insana kendisini iyi hissettirip (duygusal fayda) ona prestij de sağlayabilir (sosyal fayda). İnsanlar, satın aldıkları neredeyse bütün ürün ve hizmetlere bu duygusal ve sosyal faydaları için de para verirler.

İnsanların içinde bulundukları koşullarda ürün ve hizmetlerden hangi “işi” yapmasını bekledikleri ve bunları kullanarak hangi ilerlemeyi kaydetmek istediklerini anlamak yeni ürün geliştirmenin başlangıç noktasıdır. Ama şirketlerin çoğu, yeni ürün geliştirirken insanların içinde bulundukları koşullarda ne yapmak istediklerinden yola çıkmak yerine, kendi bildikleri alandan yani ürün özelliklerinden ve sahip oldukları teknolojiden yola çıkarlar. Her yıl her ülkede pazara çıkan yeni ürün ve hizmetlerin neredeyse %95’inin başarısız olmasının temel nedeni bu yanlış bakış açısıdır.

Eğer şirketler, yeni ürün geliştirmeye sahip oldukları teknolojiden ya da ürün özelliklerinden veya tüketicilerin yaş, eğitim, gelir gibi demografik özelliklerinden yola çıkarlarsa, başarılı olamazlar. Ne tüketici segmentleri ne ürüne ilişkin özelikler ne de teknoloji, insanların “halletmek istedikleri işleri” tam anlamıyla tarif etmeye yetmez.

İnovasyon sürecine insandan yola çıkarken, onun genel olarak tanımlanan bir ihtiyacından yola çıkmak da, yeterli değildir. Çünkü ihtiyaç, ucu açık, sınırları belli olmayan, muğlak bir tanımdır ama bir ürün veya hizmetin belirli özel bir durumda çözeceği “işi” tarif etmek, çok daha belirgin ve açık bir tanımdır. Nasıl bir peynirin açlık ihtiyacını giderdiğini söylemek; kahvaltılık, atıştırmalık, malzeme, meze… gibi farklı insanların farklı durumlardaki farklı peynir beklentilerini tanımlamaya yetmezse, ürünleri ihtiyaçlarla eşlemek de yeni ürün geliştirmek için yeterli olmaz. Şirketler genel bir ihtiyaçtan değil, insanların belirli durumlarda, kaydetmek istedikleri “ilerlemeden” yani “halletmek istedikleri işten” yola çıkarak başarılı inovasyonlar yapabilirler.

Yeni ürün geliştirmek için şirketlerin insanların, belirli şartlar altında ne yapmak istediklerini anlamaları gerekir:

  • İnsanların, belirli durumlarda, tam anlamıyla halledemedikleri işler, sağlayamadıkları ilerlemeler şirketlerin inovasyon alanlarıdır.
  • Benzer şekilde bir ürün kategorisinin henüz müşterisi olmamış insanlar da inovasyon kaynağıdır. Bu kategorinin ürünlerini kullanmayan insanların, bu ürün veya hizmetler yerine nasıl bir yöntemle işlerini hallettiklerini anlamak, yeni ürün geliştirmenin çıkış noktasıdır.
  • İnsanlar ürünleri hiç kullanmadıkları gibi, pek umulmadık şekillerde kullanıyor olabilirler. Bilinen dışında o ürünlere ne görevler yüklediklerini anlamak yeni, yaratıcı ürünler geliştirmenin fırsatlarını ortaya çıkarır.

Pazarlamanın özü, insanların gündelik hayatlarında sorunlarını nasıl çözdüklerini, sorumluluklarını nasıl yerine getirdiklerini; hayatlarını daha konforlu, daha eğlenceli, daha zevkli kılmak için neler yaptıklarını anlamak ve içine girdikleri her özel durumda hangi ürün ve hizmetlere ihtiyaç duyacaklarını keşfedip onlara bu ürün ve hizmetleri sunmaktır.

Her pazarlamacının hayata bakışı, insanların her durumda “ilerleme” sağlamak için,  hangi ürün ve hizmetlerden hangi “işlerini” çözmesini beklediklerini anlamak ve bunlara çözüm bulmaktır.  (Pazarlamanın Özü İnsana Hizmettir)


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Clayton M. Christensen, Scott D. Anthony, Gerald Berstell and Denise Nitterhouse, “Finding the Right Job For Your Product”
    http://sloanreview.mit.edu/article/finding-the-right-job-for-your-product/

  2. Scott Anthony and David Duncan “Building a Growth Factory”, e-book
    https://searchebook39.files.wordpress.com/2017/01/b-e-s-t-b00a102lre-building-growth-factory-scott-anthony-ebook.pdf

  3. Scott Anthony and David Duncan “Building a Growth Factory”
    https://www.innosight.com/insight/building-a-growth-factory/

  4. Alan Klement, “Replacing The User Story With The Job Story”
    https://jtbd.info/replacing-the-user-story-with-the-job-story-af7cdee10c27#.hxlfgjzd5

  5. Clayton M. Christensen, Scott Cook & Taddy Hall, “What Customers Want from Your Products”
    http://hbswk.hbs.edu/item/what-customers-want-from-your-products

  6. Clayton M. Christensen, Taddy HallKaren DillonDavid S. Duncan, “Know Your Customers’ “Jobs to Be Done”
    https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-be-done

  7. Clayton Christensen, The “Jobs to be Done” Theory of Innovation
    https://hbr.org/ideacast/2016/12/the-jobs-to-be-done-theory-of-innovation

  8. Dina Gerdeman Interview, “Clayton Christensen: The Theory of Jobs To Be Done”
    http://hbswk.hbs.edu/item/clay-christensen-the-theory-of-jobs-to-be-done

  9. “Competing Against Luck” – An Interview with Taddy Hall on Jobs to be Done Theory
    http://www.marketingjournal.org/competing-against-luck-an-interview-with-taddy-hall-on-jobs-to-be-done-theory/

  10. Leigh Buchanan, “To Win Loyal Customers, You Need to Master \'Jobs Theory\'”
    http://www.inc.com/leigh-buchanan/clayton-christensen-competing-against-luck-review.html

  11. Philip Delves Broughton, “The Customer Is Always Right”
    https://www.wsj.com/articles/competing-against-luck-1476130402

  12. Jay Haynes, “A Step-By-Step Guide to Using Clay Christensen’s Competing Against Luck and Jobs Theory to Launch Great Products”, Part 1
    http://www.thrv.com/a-step-by-step-guide-to-using-clay-christensens-competing-against-luck-and-jobs-theory-to-launch-great-products-part-1-how-to-ask-the-right-question/

  13. Jay Haynes, “A Step-By-Step Guide to Using Clay Christensen’s Competing Against Luck and Jobs Theory to Launch Great Products”, Part 2
    http://www.thrv.com/a-step-by-step-guide-to-using-clay-christensens-competing-against-luck-and-jobs-theory-to-launch-great-products-part-2-answering-the-right-question/

  14. “5 Ways to Identify the Best Innovation Opportunities: The New Theory of \'Jobs to be Done\' goes Beyond Demographics to Uncover Disruptive Potential.”
    http://www.inc.com/competing-against-luck/5-ways-to-identify-where-you-can-innovate-next.html

  15. Susan Adams, “Clayton Christensen On What He Got Wrong About Disruptive Innovation”
    http://www.forbes.com/sites/forbestreptalks/2016/10/03/clayton-christensen-on-what-he-got-wrong-about-disruptive-innovation/#78f6cd37e396

  16. “3 Jobs-to-be-Done Examples to Help You Innovate with Less Risk”
    https://boostcompanies.com/jobs-to-be-done-examples/

  17. “Jobs to be Done Framework”
    https://strategyn.com/customer-centered-innovation-map/

  18. Lance A. Bettencourt, Anthony W. Ulwick, “The Customer-Centered Innovation Map”
    https://hbr.org/product/the-customer-centered-innovation-map/R0805H-PDF-ENG?referral=03477

  19. Technique 1 - Jobs to be Done
    http://innovatorstoolkit.com/content/technique-1-jobs-be-done

  20. “Designing Features using Job Stories”
    https://blog.intercom.com/using-job-stories-design-features-ui-ux/

  21. Helge Tennø, “The Customer Jobs2bd1 Canvas Prototype”
    http://www.180360720.no/?p=4985

  22. Bob Moesta, Chris Spiek, “Jobs to be Done”
    http://www.slideshare.net/marklittlewood/re-wired-bob-moesta-chris-spiek-jobs-to-be-done-business-of-software-conference-2013

  23. Chris Lamote, \"Switching and Jobs to Be Done: Discovering Why People Really Hire Products\"
    https://cantina.co/switching-and-jobs-to-be-done-discovering-why-people-really-hire-products/

3 2041

Ağaçların büyüyüp güçlenmesinin, uzun yıllar yaşamasının yolu, zamanı gelince onları budamaktır. Budama sayesinde, güneş ışığı ağacın iç kısımlarına girer ve daha verimli sürgünler oluşmasını, meyvelerin daha büyük ve daha lezzetli olmasını sağlar. Budanan ağaç, daha güçlü büyür. Eğer ağaç zamanında budanmazsa, dalları gelişigüzel büyür; yaşlanan dallar, ağacın besininden, enerjisinden çalar.

Ağaçlar gibi şirketler de sistemli bir şekilde budanıp işlevini yitirmiş ürün ve yöntemlerden kurtulmaya ihtiyaç duyar. Her şirkette, miadını doldurmuş ürünler, işlevini yitirmiş süreçler, geçerliliğini kaybetmiş uygulamalar ve artık yararlı olmayan çalışanlar vardır. Bunlar tıpkı bir ağacın verimsiz dalları gibi şirketin gelişmesine engel olur. Eğer şirket zamanını doldurmuş bu unsurları temizlemezse, sağlıklı büyüyemez.

Ama zamanı dolmuş olan ürünleri, hizmetleri, süreçleri, kemikleşmiş alışkanlıkları ve artık faydalı olmayan insanları tespit ederek, bunları “budamak” hiç de kolay değildir. Aksine pazara sürmek için üzerinde çok emek harcanmış, uzun yıllar şirkete kar sağlamış bir ürünün üretimini durdurmak ya da alışkanlık haline gelmiş bir uygulamadan vazgeçmek çok zordur. Benzer şekilde, uzun yıllar şirkete emek vermiş bir çalışanla vedalaşmak da son derece zordur. Ama uzun yıllar çalışmış bir insanın hakkını ödemek ona başka yollarla vefa göstermek koşuluyla her şirketin bu zor kararı vermesi gerekir. Eğer şirketler, artık yararlı olmayan insanlardan vazgeçmezlerse hem şirket içinde adaleti zedelerler hem de büyümelerinin ve gelişmelerinin önünü tıkarlar. Bir  insanla vedalaşmak, bir üründen vazgeçmek ya da artık kullanılmayan bir süreci iptal etmek gibi kararları veremeyen şirketler yeniliklere yer açamazlar. Peter Drucker, “Miadını doldurmuş olanı terk etmeyip, mevcut insanlara ve ürünlere bağlı kalmak, yarının fırsatlarını dünün sunağında kurban etmektir.” der.

Çoğu şirket, geçmişte başarılı ürünlerin gelecekte de başarılı olacağı yanılgısına düşer. Oysa, bugün iyi performans göstermeyen dünün başarılı ürünlerinin, yarın başarılı olma ihtimalleri son derece düşüktür. Genel kural olarak zayıflamış bir ürünü ayakta tutmak için çaba göstermek yerine, yenisi için kaynak ayırmak daha doğrudur. Şirketler işlevi kalmamış bir ürünü, bir süreci ya da bir yöntemi planlı bir şekilde terk etmeden, yeni olanı yaratamazlar.

Tıpkı ağaçların budandıkça kendilerini tazelemesi gibi şirketler de atıl, işlevsiz her ne varsa onlardan kurtularak yenilenir, güçlenirler. Eğer şirketler zamanı geldiğinde “budanmazlarsa” içten içe çürümeye başlarlar. Şirketlerin yeniye yer açmak için, eskiyi terk etmeleri gerekir.

Drucker, şirketlerin yılda bir veya iki kere “terk etme” toplantıları düzenleyip, amacına hizmet etmeyen ürün ve süreçlerinden; artık yararlı olmayan çalışanlarından planlı bir şekilde ayrılmaları gerektiğini söyler.

Eğer bir ürün, şirketin hedeflediği sonuçlara olumlu bir katkı sağlamıyorsa, aslında şirkete boşu boşuna yük olur. Şirket, bu ürünü yaşatmak için çaba harcamak yerine, başka bir ürüne destek vermeyi ya da yeni bir ürün çıkarmayı düşünmelidir. Drucker “Bir cesedin kokuşmasını önlemeye çalışmak kadar zor, masraflı ve nafile bir çaba yoktur.” der. Bugün işlevini yitirdiği için artık düne ait olandan vazgeçmesini bilmeyen liderlerin yarını da yaratmaya muktedir olmadıklarını söyler. Şu ya da bu sebepten ömrünü doldurmuş işler için kaynakları kullanmaya devam etmenin israftan öte bir şey olmadığını ve bunu yapmaya hiçbir yöneticinin hakkının olmadığını anlatır.

Şirketlerin ilerlemesi, yenilenmelerine bağlıdır. Yenilenmeyen hiç bir şirket, uzun süre ayakta kalamaz. Schumpeter’in 1930’ların başında “yaratıcı yıkım” olarak tarif ettiği inovasyon süreci, aslında bir ağacın budanmasına benzer. Şirketler de, ülkelerin ekonomileri de, yaratıcı yıkımla yani eskiden kurtulup yeniye yer açarak gelişip, büyürler.

İnovasyon yapan şirketlerin ortak özellikleri eskiden kurtulma cesaretine sahip olmalarıdır. Bunu başaran ama yıktığının yerine daha iyi, daha işlevsel, daha ekonomik, daha güçlü bir “yeni” koyabilen şirketler, tıpkı bir ağaç gibi sağlıklı bir şekilde büyüme imkanı bulurlar.

Eski olanı terk etmek, inovasyonun yolunu açar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Joseph Schumpeter, “Capitalism, Socialism and Democracy”, Wikipedia
    https://en.wikipedia.org/wiki/Capitalism,_Socialism_and_Democracy

  2. Joseph Schumpeter, “Creative Description”, Wikipedia
    https://en.wikipedia.org/wiki/Creative_destruction

  3. Hugo Reinert, Erik S. Reinert, “Creative Destruction in Economics: Nietzsche, Sombart, Schumpeter”
    https://www.researchgate.net/publication/226027214_Creative_Destruction_in_Economics_Nietzsche_Sombart_Schumpeter

  4. Karl Marx, Joseph Schumpeter and an Economic System Incapable of Coming to Rest, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=-pCfJOj8QSo

  5. Peter F. Drucker, \"Management: Tasks, Responsibilities, Practices\"
    http://www.icmbpl.com/Management%20-%20Tasks,%20Responsibilities,%20Practices%20by%20Peter%20Drucker%20e%20book.pdf

  6. Müslüm Basılgan, “Ekonomik Gelişmenin Yaratıcı Yıkımı: Schumpeteryan Girişimci”
    http://www.todaie.edu.tr/resimler/ekler/74607826a3f8bcc_ek.pdf?dergi=Amme%20Idaresi%20Dergisi

  7. Peter Drucker, “Managing for Results”
    http://rlaexp.com/studio/images/realities.pdf

  8. The Wisdom of Peter Drucker from A to Z
    http://www.inc.com/articles/2009/11/drucker.html

  9. Benjamin Ellis, “Planned Abandonment”
    http://redcatco.com/leadership/planned-abandonment-having-an-end-at-the-beginning/

  10. “Purposeful Abandonment: The Art Of Letting Go”
    https://leadershipfreak.blog/2013/01/01/purposeful-abandonment-the-art-of-letting-go/

  11. Rick Wartzman, “What Should You Stop Doing?”
    http://www.forbes.com/sites/drucker/2013/02/19/what-should-you-stop-doing/#37ab274312d1

  12. “The 5 Questions Every Company Should Ask Itself”
    http://www.fastcodesign.com/1671756/the-5-questions-every-company-should-ask-itself

  13. Jim Collins, “Best New Year\\\'s Resolution? A \\\'Stop Doing\\\' List”
    http://www.jimcollins.com/article_topics/articles/best-new-years.html

  14. Donald Sull, “Active Inertia”
    http://donsull.com/active-inertia/

  15. Donald Sull, “Why Good Companies Go Bad”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=UgQAYLz4A0E

  16. Donald Sull “Why Good Companies Go Bad”
    https://hbr.org/1999/07/why-good-companies-go-bad

  17. Richard Donkin,“Active Inertia is The Enemy of Survival”
    http://www.ft.com/cms/s/0/5b16bad4-b3a2-11de-ae8d-00144feab49a.html?ft_site=falcon&desktop=true#axzz4VOn4RspH

  18. Marcel Boyera, Jacques Robert, \"Organizational Inertia and Dynamic Incentives”
    http://idei.fr/sites/default/files/medias/doc/conf/jjl/papers/90boyer.pdf

  19. Steve Weismenn, “5 Common Rationalizations for Organizational Inertia”
    http://community.aiim.org/blogs/steve-weissman/2012/07/18/5-common-rationalizations-for-organizational-inertia

  20. Fred Schenkelberg, “3 Ideas to Overcome Organizational Inertia”
    https://accendoreliability.com/2014/02/06/3-ideas-overcome-organizational-inertia/

  21. Chen-Yi Tsaia, Julia L. Linb, Shih-Chieh Fang, “The Paradox of threat and organizational inertia”
    http://www.isu.edu.tw/upload/28/3/29520/paper/9703/970304.pdf

  22. Chen-Yi Tsai, “Organizational Change and Organizational Inertia”
    http://www.isu.edu.tw/upload/28/3/29520/paper/9601/960104.pdf

  23. Adam Gaha, “Inertia and Decision Making: The Need to Take The First Step With Someone in Order to Change Their Habits”
    http://www.summarizedreading.com/2013/09/inertia-and-decision-making-need-to.html

  24. Debbie Weil, “Three Things on Jim Collins\' Stop Doing List”
    http://debbieweil.com/blog/three-things-on-jim-collins-stop-doing-list

  25. Adriaan Witteloostuijn,”Organizational Inertia, Strategic Competition and Permanent Failure”
    http://www.isu.edu.tw/upload/28/3/29520/paper/9601/960104.pdf

0 2138

Son yıllarda, dünyada yaşanan sorunlar arttı. Terörden yetersiz beslenmeye, hava kirliliğinden cinsiyet eşitsizliğine kadar dünya, pek çok sorunla karşı karşıya kaldı. Ayrıca insanlar, hem Batı ülkelerinde hem ülkemizde farklı dünya görüşleri nedeniyle ikiye bölündü. Dünyanın bu hale gelmesinde, ülkeleri yöneten liderlerin sorumlulukları büyük.

Liderlerin doğuştan gelen, üstün özelliklere sahip olduklarına inananlar çoğunluktadır. Pek çok insan liderlerin, bazı üstün genetik özelliklerle dünyaya geldiklerini düşünür; özgüven, güzel konuşma, karizma gibi özelliklere daha doğuştan sahip olduklarını zanneder. Büyük şirketleri ve ülkeleri yöneten pek çok liderin geniş kitleler tarafından, neredeyse yarı tanrı gibi görülmeleri bu nedenledir.

Ama liderliğin doğuştan gelen genetik özelliklerle ilgisi yoktur. Bir liderin özgüveninin ya da karizmasının yüksek olması, onun iyi bir lider olduğu anlamına gelmez. İyi bir liderin yarattığı esas fark, aldığı kararların doğruluğu ve ulaştığı sonuçların ne kadar insanı olumlu etkilediğidir. Liderlik, etkili olmak ve sonuç almakla ilgili bir iştir.

Liderlik, insanın zorluklar karşısında, sergilediği tavır ve davranışlarıyla geliştirdiği bir yetkinliktir. Doğuştan sahip olunan özellikler, bir liderin gücünü belirlemeye yetmez. İnsan kendini geliştirerek, zaman içinde olgunlaşıp ustalaşarak liderlik özelliklerini edinir. Bu nedenle liderlik insanın okulda değil, hayat içinde öğrendiği bir beceridir.   (Liderlik Nasıl Öğrenilir?)

Jeffrey Pfeffer’e göre liderlik, bir insanın–temel ahlak ilkelerinden sapmamak kaydıyla- hedeflerine ulaşmak için duruma ve koşullara uygun davranabilmesidir. Liderlik sonuç almak için gerektiğinde esneyip taviz vererek uzlaşma sanatıdır.  Liderlik, hangi yöntemin nerede, nasıl işe yarayacağını kestirme sanatıdır. Bütün liderler, nerede masaya yumruk vurup nerede taviz verip uzlaşacaklarını bilirler.

Liderlik her zaman pragmatik olmayı gerektirir. Bazı durumlarda liderin sonuç almak için, ideal planından sapması ve içinde bulunduğu duruma göre davranması gerekebilir. Lider, değişen koşullarda neyi, nasıl yapacağına karar verebilen insandır. Liderlik, ilkelere dayanan ama doğaçlama yapmayı da gerektiren bir iştir.

Liderlik, üzerinde çok yazılan çok konuşulan bir konu. Her kurumun her toplumun her kademede birçok lidere ihtiyacı var. Bunun için birçok şirket, liderlik geliştirme programlarına önemli kaynak harcayarak kendi liderlerini yetiştirmek istiyor ama elde ettikleri sonuçlar pek iç açıcı değil. Liderlik, kitaplardan okuyup öğrenilecek bir yetkinlik değil.

Liderlik, belirsizlik altında riskli kararlar almak kadar,  zor durumlarda çoğunluğun hoşlanmayacağı kararları almayı da gerektirebilir. Bazı durumlarda dünkü dost düşman olabilir ya da dünkü düşman dost. Hayatın çetrefil ilişkileri içinde bir insanın yönettiği kurumun ya da ülkenin menfaatlerini korumasının yolunu yordamını okulda, kitaplardan öğrenmesi mümkün değil.

Her kurumun her toplumun kendi liderlerini geliştirmek için onlara yönetim alanları tanıması gerekir. Geleceğin liderlerinin bugünden yetişmesi için onların kendi yönettikleri alanlarda kendi yanlışlarını yapmalarına, kendilerini geliştirmelerine imkan tanıması gerekir. 


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Kenneth M. Settel,”CEO Psychology: Who Rises, Who Falls, and Why\"
    http://www.harvardhealthbooks.org/wp-content/uploads/2013/03/CEOPsychologyFreeChapter.pdf

  2. Jeffrey Pfeffer, “You\'re Still the Same: Why Theories of Power Hold over Time and Across Contexts”
    http://amp.aom.org/content/27/4/269.short

  3. “Leadership BS’ and The Reality of Unpleasant Bosses”
    https://www.ft.com/content/788abdba-562e-11e5-a28b-50226830d644

  4. Jeffrey Pfeffer,“Don\'t Be A \'Lying Narcissist\' And Other Leadership Advice”
    http://www.wbur.org/hereandnow/2015/09/15/jeffrey-pfeffer-leadership-bs

  5. Jeffrey Pfeffer, “Getting Beyond The BS of Leadership Literature”
    http://www.mckinsey.com/global-themes/leadership/getting-beyond-the-bs-of-leadership-literature?cid=eml-web

  6. Jeffrey Pfeffer, Web Site
    http://jeffreypfeffer.com/

  7. Jeffrey Pfeffer, “Why I Wrote Leadership BS”
    https://www.linkedin.com/pulse/why-i-wrote-leadership-bs-jeffrey-pfeffer

  8. Jeffrey Pfeffer, “How “Organization” Can Weaken The Norm of Reciprocity: The Effects of Attributions for Favors and a Calculative Mindset”
    http://jeffreypfeffer.com/wp-content/uploads/2015/02/Pfeffer_AMD-Reciprocity.pdf

  9. Jeffrey Pfeffer, “Management a Profession? Where’s The Proof?”
    http://jeffreypfeffer.com/wp-content/uploads/2013/06/HBRMgtProfession.pdf

  10. Dan Schawbel, “Jeffrey Pfeffer: What Most People Don\'t Know About Leadership”
    http://www.forbes.com/sites/danschawbel/2015/09/15/jeffrey-pfeffer-what-most-people-dont-know-about-leadership/3/#25b632986494

  11. Brent L. Hughes and Jamil Zaki, “The Neuroscience of Motivated Cognition”
    https://www.researchgate.net/publication/271540039_The_neuroscience_of_motivated_cognition

  12. Bob Sutton, “Hollow Visions, Bullshit, Lies and Leadership Vs. Management”
    http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2012/03/hollow-visionaries-bullshitters-liars-and-leadership-vs-management.html

  13. Scott Adams, “Management/Success/Leadership: Mostly Bullshit”
    http://blog.dilbert.com/post/102964923626/managementsuccessleadership-mostly-bullshit

Bugün çoğu şirkette, çalışanların zamanının önemli bir kısmı toplantı yaparak geçiyor.

Şirketler büyüdükçe toplantı sayısı artıyor; süreleri uzuyor. Toplantıların amacı, işleri planlamak ve şirketin hedeflerini gerçekleştirmek ama zamanını iyi kullanan, verimli toplantı yapan şirket çok az. Pek çok şirket; gereksiz, fazla uzun ve verimsiz toplantılar yaparak çalışanların çok değerli zamanını boşa harcıyor.

Şirketler, üç farklı nedenle toplantı yaparlar:

  1. Karar alma toplantıları: Bu toplantılar, bir sorunun nasıl çözüleceğine karar verme veya  nasıl tavır alınacağını, nasıl davranılacağını saptama amacını taşır.
  2. Geri bildirim toplantıları: Herhangi bir konuda; gelişmeleri, kişileri, ürünü… değerlendirme amacıyla yapılan toplantılardır.
  3. Bilgilenme toplantıları: Bu toplantılar tarafların bilgilenmeleri için düzenlenen toplantılardır. Şirketlerin haftalık icra toplantıları bu tarz toplantılardır. Her icra üyesi, ne yaptığı ve ne yapacağı hakkında bilgi verir.

Beyin fırtınaları ya da atölye çalışmaları (workshop), bu toplantıların dışında kalır. Bunlar bir konunun enine boyuna tartışılması için düzenlenen, tamamen farklı toplantı türleridir.

David Grady ve Jason Fried, şirket çalışanlarının zamanının neredeyse yarısını toplantılarda harcadıklarını söylüyorlar. Benim gözlemlerime göre bazı şirketlerde bu oran daha da fazla.

Hiç şüphe yok ki toplantı yapmak her organizasyon için bir gerekliliktir ama fazla toplantı yapmak ve toplantılarda zamanı verimsiz kullanmak, herkesin en değerli kaynağı olan zamanı heba etmektir.

Peter Drucker, “Bir insan hem toplantı yapıp hem çalışamaz; dolayısıyla toplantı için harcanan zaman, üretim zamanından çalınan zamandır.” der.

Verimli bir toplantı yapmak için herkesin uyması gereken kurallar şunlardır:

  • Toplantı çağrısı yapan kişinin, toplantının konusunu, kimlerin katılacağını ve toplantının ne kadar süreceği belirtmesi gerekir.
  • Toplantıya katılacak olanların hazırlık yapmaları gerekiyorsa, toplantının ayrıntılı gündeminin katılımcılara gönderilmesi gerekir.
  • Toplantı çağrısını yapan, o toplantının sahibidir; toplantının gündeme uygun ilerlemesinden, konuların tamamının konuşulmasından ve toplantının belirtilen sürede bitirilmesinden sorumludur.
  • Toplantının ne kadar süreceğinin önceden belirtilmesi ve buna kesinlikle uyulması şarttır.
  • Toplantıda, toplantı amacı dışındaki konuların konuşulmamasına özen göstermek gerekir. Bir iki dakikalık hal hatır sorma ya da o gün herkesin ilgilendiği bir konu hakkında konuşmak kabul edilebilir ama toplantı gündemi dışındaki konular konuşulmamalıdır.
  • Katılmaları gerekli olmayanlar, toplantıya çağırılmamalıdır.  Her organizasyonun, “En değerli kaynak, zamandır.” anlayışını, her davranışıyla ortaya koyması gerekir.
  • Toplantılarda sunumların ve yorumların mümkün olduğu kadar kısa olması gerekir. Toplantıya katılanlara saygı göstermenin en doğru yolu, onlara konuyu kolayca anlayabilecekleri kadar iyi anlatmak ve bunun için de çok iyi hazırlık yapmaktır. .
  • Toplantı biter bitmez, toplantı notlarını çok kısa bir şekilde (telgraf metni gibi) bütün katılımcılara e posta ile iletmek çok yerinde bir davranıştır. Bu notlar hem bir sonraki toplantıda konuları takip etmek için gereklidir hem de arşiv değeri taşıdıklarından ötürü çok değerlidir. Toplantıdan kısa bir süre sonra toplantı notu gönderme disiplinine sahip pek az şirket var; bu iyi alışkanlığın her şirkete yaygınlaşması gerekir.
  • Toplantıya katılanların cep telefonu, tablet veya bilgisayarlarıyla meşgul olmamaları gerekir. Maalesef bugün yapılan pek çok toplantıda, insanlar birbirlerini dinlemek yerine ellerindeki telefonlarla meşgul oluyorlar. Halbuki, bir toplantı sırasında insanın başka işlerle ilgilenmesi hem görgüsüzlük hem diğerlerine saygısızlıktır. Zorunluluk dışında cep telefonuyla mesajlaşmamak, görüşme yapmamak gerekir. Şirketlerin bu konuda bir davranış adabı belirlemesine ve herkesin bu adaba uymasına çok ihtiyaç vardır. (Yeni Nesil Görgü Kuralları)
  • Son yıllarda internet sağlayıcılarının bağlantı hızı ve kalitesi çok arttı ve bu sayede video konferanslar da son derece verimli olmaya başladı. Birçok şirketin farklı şehirlerdeki çalışanları artık seyahat etmeden toplantılara uzaktan bağlanabiliyorlar. Ben mümkün olduğu ölçüde her şirketin bu imkandan yararlanmasını destekliyorum; çünkü seyahat etmek yerine uzaktan bağlanmak, yöneticilere büyük zaman tasarrufu sağlıyor. Ancak bu toplantıların verimli olması için, kullanılan teknolojinin iyi olması gerekir. Aksi takdirde, düşük ses ve görüntü kalitesiyle toplantı yapmak bir eziyet olur.

Şirketler, her şeyin maliyetine son derece titizlik gösterirken, en önemli maliyet kalemi olan yöneticilerin zamanını; gereksiz, fazla uzun ve verimsiz toplantılarda hovardaca harcıyorlar.  Üstelik çoğu, böyle bir israf içinde olduğunun bilincinde bile değil.

Gereksiz ve verimsiz toplantılardaki zaman israfını önlemenin yolu, şirketlerin toplantı alışkanlıklarını eleştirel bir bakış açısıyla gözden geçirmeleridir. Her şirketin insan kaynakları bölümleri toplantı düzenleme konusunda yeni bir anlayışı hayata geçirip, şirketin toplantı alışkanlıklarını değiştirebilir.

Şirketlerin amacı değer üretmektir; toplantı yapmak değil. İnsanların çalışması için zamana ihtiyacı vardır. Gereksiz ve verimsiz toplantılar yaparak insanların değerli zamanını boşa harcamak en büyük israftır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. “Running Effective Meetings: Establishing an Objective and Sticking to It”
    https://www.mindtools.com/CommSkll/RunningMeetings.htm

  2. Jeff Dennenn, “Finally, A Meeting That’s Worth Your Time”
    https://www.linkedin.com/pulse/20141106184032-169567318-finally-a-meeting-that-s-worth-your-time

  3. “Busy CEOs Spend Nearly One Day Each Week Managing Communications, Two Days in Meetings”
    http://www.bain.com/about/press/press-releases/Busy-ceos-spend-nearly-one-day-each-week-managing-communications.aspx

  4. Jeff Dennen, “Let’s Fix It: Kill the Weekly Meeting”
    https://www.linkedin.com/pulse/20141013220246-169567318-let-s-fix-it-kill-the-weekly-meeting

  5. “Real Cost Meeting”
    https://realcostmeeting.com/

  6. Michael C. Mankins, “This Weekly Meeting Took Up 300,000 Hours a Year”, Digital Article
    https://hbr.org/product/this-weekly-meeting-took-up-300000-hours-a-year/H00SA5-PDF-ENG?referral=03477

  7. Michael C. Mankins, “This Weekly Meeting Took Up 300,000 Hours a Year”
    http://www.bain.com/publications/articles/this-weekly-meeting-took-up-300-thousand-hours-a-year-hbr.aspx

  8. Lou Solomon, “The True Cost Of Unproductive Meetings The True Cost Of Unproductive Meetings”
    http://www.ceo.com/leadership_and_management/the-true-cost-of-unproductive-meetings/

  9. “The True Cost of Meetings [Infographic]”
    https://www.readytalk.com/meeting-resources/infographics/true-cost-meetings-infographic

  10. Laura Montini “What Unproductive Meetings Are Costing You (Infographic)
    http://www.inc.com/laura-montini/infographic/the-ugly-truth-about-meetings.html

  11. David Kendall, “How to Stop Wasting Your Time in Meetings: 7 Ways to Change Your Meeting Culture at Work”
    https://www.psychologytoday.com/blog/blamestorming/201605/how-stop-wasting-your-time-in-meetings

  12. Jason Fried: “Why Work Doesn\'t Happen at Work”
    https://www.ted.com/talks/jason_fried_why_work_doesn_t_happen_at_work/transcript?language=en

  13. David Grady “How to Save The World (or at Least Yourself) from Bad Meetings”
    https://www.ted.com/talks/david_grady_how_to_save_the_world_or_at_least_yourself_from_bad_meetings

  14. Emily Pidgeon, “The Economic Impact of Bad Meetings”
    http://ideas.ted.com/the-economic-impact-of-bad-meetings/

  15. Ian Altman, “How To Avoid Wasting Time In Unproductive Meetings”
    http://www.forbes.com/sites/ianaltman/2015/06/02/how-to-avoid-wasting-time-in-unproductive-meetings/#623a5c7436cf

  16. “Make Your Workplace Smarter”
    https://www.citrix.com/content/dam/citrix/en_us/documents/partner-documents/citrix-smart-office-make-your-workplace-smarter-solution-brief.pdf

  17. How to Conduct More Effective Meetings
    http://cultbranding.com/ceo/effective-meetings/

  18. Sharlyn Lauby, “The Only 3 Reasons to Hold a Business Meeting”
    https://www.hrbartender.com/2015/training/the-only-3-reasons-to-hold-a-business-meeting/

  19. Scott Dockweiler “How Much Time Do We Spend in Meetings? (Hint: It\'s Scary)”
    https://www.themuse.com/advice/how-much-time-do-we-spend-in-meetings-hint-its-scary

  20. Orkun Şen, Hasan Çalışkan, “Toplantı Ve Sunu Teknikleri”
    http://bizdosyalar.nevsehir.edu.tr/3bb122ccad0e1d59ed3be8e6f873932a/toplanti-ve-sunu-teknikleri.pdf

  21. Sharlyn Lauby, “How To: Plan the Perfect Meeting”
    https://www.hrbartender.com/2012/training/how-to-plan-the-perfect-meeting/

7 3692

Bazı şirketlerde çok değerli insanlar bile gerçek potansiyellerini ortaya koyamazlar. Bu şirketler sanki insanları işten soğutmaya programlanmıştır. Bazılarında ise insanlar, sahip oldukları potansiyelin zirvesine çıkarlar. Bu şirketler sanki insanların zafiyetlerini yok edip, güçlü yönlerini ortaya çıkarmak için kurgulanmıştır.

Her şirketin bir işleyiş düzeni, bir sistemi vardır. İnsanlar, bölümler, süreçler ve önceliklerden oluşan parçalar, şirket denen bütünü oluşturur. Bir şeyin bütünü, parçaların toplamından oluşur ama Aristo’nun dediği gibi, “Bütün, parçaların toplamından daha fazla bir şeydir”.  Bütün bağımsız bir varoluşa sahiptir. (Gestalt)

Şirketlerin başarısı ve başarısızlığı, her bölümün tek başına gösterdiği performansla değil, bu bölümlerin bir bütün olarak ortaya koydukları sonuçla ölçülür. Bu nedenle bir şirketin başarılı olmasını sağlamak için, o şirketin bütününe odaklanmak, şirket performansını bütünsel bir bakış açısıyla değerlendirmek gerekir. Sydney Finkelstein, dünyada başarısız olmuş şirketlerin pek çoğunun, teker teker çok başarılı üretim, satış, satış sonrası gibi fonksiyonlara sahip olduklarını ama bunların bir bütün olarak iyi işlemediklerinden ötürü başarısız olduklarını söyler.

Şirketlerde bir sorunun sebebi sadece bir bölümün diğerine iyi hizmet etmemesinden kaynaklanmaz. Üretim, lojistik, satış sonrası bölümlerinin arasında yaşanan ve nihai tüketiciye memnuniyetsizlik olarak yansıyan bir sorun, aslında tek bir bölümünün çıkardığı bir sorun değildir. İlk bakışta, böyle bir sorun, üretim bölümünün zamanında üretim yapmaması ya da lojistik bölümümün sorumluluklarını yerine getirmemesi gibi algılanabilir ama bu mekanik bakış açısı, gerçek dünyadaki problemleri çözmeye yetmez. Gerçek dünyada sebep ile sonuç arasında doğrusal bir ilişki değil karşılıklı ve döngüsel bir etkileşim vardır. Yaşanan pek çok sorunda, neden sonuç ilişkisi, tavuk yumurta ilişkisi gibidir. Biri, diğerinin hem nedeni hem sonucudur.

untitled-design-5

Karmaşık bir yapıyı, unsurlarına ayırarak incelemek, analiz; parçaları birleştirerek bütüne varmak ise sentezdir. Çözüm, çoğu zaman, meseleye bir bütün içinde yaklaşmayı, sentez yapmayı gerektirir. Sistemsel düşünme yöntemi, unsurların karşılıklı ilişkilerini değerlendirip bütüne odaklanır ve büyük resmi görerek çözüm yolları arar.

Daniel Aronson’un çiftçi örneği çok açıklayıcıdır: Çiftçi, ürünlerine zarar veren haşerelerle mücadele etmek için, haşere ilacı kullanır ve kısa zamanda çözüme ulaşır. Ancak, sonrasında, kullandığı ilaca bağışıklık kazanmış daha büyük ve güçlü bir haşere ordusuyla karşı karşıya kalır. Ayrıca, kullandığı ilaç, haşereleri yiyen yaban arılarını da öldürdüğü için, çiftlikteki ekolojik denge bozulmuştur. Bu mücadele bu şekilde devam ederken, çiftçinin maliyetleri artmış ama daha önemlisi ürünün kalitesi bozulmuş ve toprağın verimi de düşmüştür; üstelik ürünü tüketenler de haşere ilacına maruz kalmışlardır.

Hâlbuki konuya bütünsel (bir sistemin varlığını bilerek) yaklaşmak, çiftçinin böyle bir kısır döngüye girmesini önleyecek bir yaklaşımdır. Sistemsel düşünme biçimi, sorunun kök sebeplerine inmeyi ve kalıcı çözüm bulmayı kolaylaştırır.

Şirketler, sayısız değişkenin birbiriyle etkileşim halinde bulunduğu karmaşık yapılardır. Bu karmaşa ve devinim içinde, çoğu zaman yöneticinin bütünü görmesini zordur. Pek çok durumda, bir sorunu çözmek için, neden-sonuç ilişkisi gibi tek boyutlu bir bakış açısından farklı olarak sistemin bütününü değerlendiren çok boyutlu, çok katmanlı bir bakış açısına ihtiyaç vardır. Sistemsel düşünme yöneticiye, alacağı her kararın, atacağı her adımın sistemin bütününde hangi noktaları, hangi insanları, hangi süreçleri etkileyeceğini ve hangi sonuçları doğuracağını öngörme imkanı verir.

Bu bakış açısı, bir şirket içinde, olayların kök nedenlerini anlamaya ve sistemin amacına uygun, kalıcı çözümler bulmaya yardım eder.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. George E. Reed, “Leadership and Systems Thinking”
    http://www.myacpa.org/sites/default/files/Leadership%20and%20Systems%20Thinking.pdf

  2. George E. Reed, “Both The Parts And Whole: Leadership And Systems Thinking”
    https://thesystemsthinker.com/both-the-parts-and-whole-leadership-and-systems-thinking/

  3. Russell Ackoff, “A Lifetime Of Systems Thinking”
    https://thesystemsthinker.com/a-lifetime-of-systems-thinking/

  4. Daniel Aronson, ”Introduction to Systems Thinking”
    http://www.thinking.net/Systems_Thinking/Intro_to_ST/intro_to_st.html

  5. “Basic Principles of Systems Thinking as Applied to Management and Leadership”
    http://www.systemicleadershipinstitute.org/systemic-leadership/theories/basic-principles-of-systems-thinking-as-applied-to-management-and-leadership-2/

  6. “The Historical Link Between Systems Thinking and Leadership”
    http://www.systemicleadershipinstitute.org/systemic-leadership/theories/the-historic-link-between-systems-thinking-and-leadership/

1 5265

Pek çok kişi, anlaşılması zor olanın, daha değerli olduğunu zanneder.

Ben, katıldığım toplantıların çoğunda, anlaşılması zor sunumlarla karşılaşıyorum. İnsanlar aslında ne demek istediklerini kendilerinin de tam olarak bilmedikleri kavramlarla dolu slaytları gösterdiklerinde önemli bir fikirden bahsetmiş olduklarını zannediyorlar.

En değerli çaba; karmaşık stratejileri, yöntemleri, ürün ve hizmetleri sadeleştirmektir. Kolay anlatılan bir strateji, kolay anlaşılan bir yöntem, kolay kullanılan bir ürün, karmaşık olana kıyasla çok daha değerlidir. Sade, yalın bir çözüm, paha biçilmezdir. Liderler karmaşayı sadeleştirdikleri; anlaşılması ve uygulanması kolay yöntemler geliştirdikleri ölçüde başarılı olurlar.

Richard Koch, başarılı olmuş bütün işlerin arkasında, basitleştirme anlayışının yattığını söyler. Koch’a göre ürün ve hizmet dünyasında “basitleştirmenin” iki yöntemi vardır : Fiyatı düşürerek basitleştirmek (Price Simplifying) ya da sunulan teklifi basitleştirmek (Proposition Simplifying).

1. Fiyatı düşürerek basitleştirmek, fiyat indirimi yapmak değil; kökten bir şekilde fiyatı daha düşük bir seviyeye çekmek demektir. Bu, dönemsel bir indirim taktiği değil, farklı bir iş modeli yaklaşımıdır. Bir ürün veya hizmeti radikal bir şekilde ucuzlatmak için, üretim maliyetlerini düşürmenin yollarını bulmak gerekir. Bir ürünün yapımında kullanılan gereksiz parçaları çıkartarak, aynı işi görecek daha ekonomik malzemeler kullanarak ya da işin bir kısmını tüketiciye yaptırarak veya henüz kimsenin aklına gelmemiş yeni yöntemler bularak, söz konusu ürünün  maliyetlerini -dolayısıyla da fiyatını- hissedilir bir şekilde düşürmek mümkündür.

Bir ürünün fiyatını düşürmek, kalitesini düşürmek anlamına gelmez. Mc Donalds’ın yemek sektöründe, IKEA’nın ev ürünleri sektöründe yaptıkları, fiyatları geçici bir süre aşağıya çekmek değil, bütün üretim sürecini yeni bir anlayışla tasarlayıp, satış fiyatlarını, rakiplerin maliyetlerinin bile çok altına indirebilmeleridir.

smp1

2. İkinci basitleştirme yolu, sunulan teklifi basitleştirmektir. Bir ürüne ya da hizmete kullanıcı gözüyle bakıp, şirketin sunduğu  deneyimi, tüketiciler için daha basit ama kesinlikle daha tatmin edici kılmak mümkündür. Bu yol da, tıpkı birinci yol gibi, şirketin inovasyon yapması gereken bir yoldur. Steve Jobs, iPhone’u yaratırken “Ürün cebinize sığacak kadar küçük ve annenizin kullanabileceği kadar basit olmalı” demişti. iPhone, son derece karmaşık donanım ve yazılım kullanan, teknolojinin en son ulaştığı bütün yenilikleri içinde barındıran, sürekli güncellenen bir yapıya sahiptir ama kullanıcıya yansıyan yüzü son derece yalın, sade ve basittir. Google da, dünyanın en karmaşık yazılımlarını kullanan bir şirkettir ama kullanıcıya sunduğu arayüz, düz beyaz bir sayfanın ortasında bir satırdır. İnsanlar bu satıra istediklerini yazarlar ve Google saniyeler içinde, dünyanın o konudaki bütün bilgileri içinden, en anlamlı olanları listeler. Google’un insanların hayatına bu kadar nüfuz etmesi, insanların hemen her konuda, akıllarına takılan her soruyu Google’a sormaları ve cevaplarını kolayca alabilmeler nedeniyledir. Sadece bir aylık bir süre içinde Google arama motorunu kullanan tekil insan sayısının bir milyar iki yüz milyon kişi olması, Google’un son derece kolay ve hızlı bir uygulama olmasıdır.

Yalın, sade ve basit bir çözüm geliştirmek, ilkel bir tasarım yapmak anlamına gelmez elbette. Aksine çoğu durumda, kullanımı kolay bir ürün veya hizmet sunabilmek için, geri planda son derece karmaşık bir tasarım ve üretim süreci gerekir. Sadeleştirme ve basitleştirme, insanların en az zahmete katlanarak, kendiliklerinden ürün ya da hizmeti kullanabilecekleri çözümler üretmektir. Bu anlayış, tasarım yapanların, insanların ürün veya hizmeti kullanırken yaşamaları muhtemel her sorunu öngörmelerini ve bunlara daha en başından bir çözüm getirmelerini gerektiren bir yaklaşımdır.

Basitleştirmenin  en önemli kuralı, anlamlı olanı koruyup, gereksiz olanı çıkarmaktır. Küçük Prens’in yazarı Antoine de Saint-Exupéry. “Mükemmelliğe, eklenecek bir şey kalmadığında değil, çıkarılacak bir şey kalmadığında ulaşılır.” der.

İnsanların hayatlarını kolaylaştırmak, her inovasyonun temel hedefidir. Bir şirket, sunduğu ürün veya hizmetlerin fiyatını -IKEA gibi- radikal bir şekilde indirerek de insanların hayatlarını kolaylaştırabilir ya da iPhone gibi daha üstün nitelikli ürünler üreterek de kolaylaştırabilir.

Birbirlerinin zıttı olan bu iki yolun da nihai faydası, insanların hayatlarını kolaylaştırmaktır. Şirketlerin ilerlemelerinin temelinde, insanlara bu iki faydadan birini sunma anlayışı yatar. Bütün inovasyonlar, insanların ihtiyaçlarını, daha iyi veya daha ucuz bir şekilde gidermelerini sağlayarak, onların hayatlarını kolaylaştırmayı hedefler.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Simplify
    http://simplify.fm/

  2. Richard Koch, ‘Simplify If You Want to Succeed’
    http://www.director.co.uk/simplify-to-succeed-in-business-says-richard-koch-17332-2/

  3. Simplify: The Way to Transform Your Business
    http://www.simplifyforceos.com/

  4. James Allen and Chris Zook, “Repeatability: Build Enduring Businesses for a World of Constant Change”
    http://www.repeatability.com/

  5. James Allen and Chris Zook, “The Great Repeatable Business Model”
    https://hbr.org/2011/11/the-great-repeatable-business-model

  6. James Allen and Chris Zook, “The Great Repeatable Model”
    http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/the-great-repeatable-model/

  7. Donald Sull, Kathleen M. Eisenhard, “Simple Rules for a Complex World”
    https://hbr.org/2012/09/simple-rules-for-a-complex-world

  8. Kathleen M. Eisenhardt and Donald N. Sull, “Strategy as Simple Rules\", HBR
    https://hbr.org/product/strategy-as-simple-rules/R0101G-PDF-ENG

  9. Kathleen M. Eisenhardt and Donald N. Sull, “Strategy as Simple Rules\"
    http://www.slideshare.net/SujitDas24/strategy-as-simple-rules-52876830

  10. James Allen and Chris Zook, “The Strategic Principles of Repeatability”
    http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_The_strategic_principles_of_repeatability.pdf

  11. Wikipedia, Simplexity
    https://en.wikipedia.org/wiki/Simplexity

  12. Ron Ashkenas,“Seven Strategies for Simplifying Your Organization”
    https://hbr.org/2013/05/seven-strategies-for-simplifyi.html

  13. “Business Simplification 2015: The Unmet Strategic Imperative Based on the ‘Simplifying the Future of Work Survey’
    http://www.sap.com/bin/sapcom/en_us/downloadasset.2015-02-feb-13-21.knowledge-wharton-business-simplification-2015-the-unmet-strategic-imperative-pdf.bypassReg.html

  14. Kerry Brown “Future Workforce: 3 Steps To Prepare For Business Simplification”
    http://www.forbes.com/sites/sap/2015/03/26/future-workforce-3-steps-to-prepare-for-business-simplification/#494fbca775de

SEÇTİKLERİMİZ