3 1596

Pazarlamanın özü, insanların gündelik hayatlarında sorunlarını nasıl çözdüklerini, sorumluluklarını nasıl yerine getirdiklerini; hayatlarını daha konforlu, daha eğlenceli, daha zevkli kılmak için neler yaptıklarını anlamak ve içinde girdikleri her özel durumda hangi ürün ve hizmetlere ihtiyaç duyacaklarını keşfedip onlara bu ürün ve hizmetleri sunmaktır.

Bir ürünün insanların hayatına girmesi; o ürünün bir iş halletmesiyle, bir işe yaramasıyla ilgilidir. İnsanlar ürün ve hizmetlere, bir işe yarasınlar diye para verirler. Her şirketin sorması gereken temel soru, “İnsanlar benim ürettiğim bu ürünle hangi işlerini halledecekler?” sorusudur. (Clayton Christensen)

Her ürün (hizmet), insanların ya bir sorununu çözdüğü ya da onlara neşe, zevk, mutluluk verdiği için değerlidir. Her ürün veya hizmeti kullandığında insan, mevcut durumdan daha iyi bir duruma geçer yani “ilerler”.  Peynir ekmekle karnını doyuran insan da, lüks bir yerde tatil yapan insan da, bu ürün ve hizmetleri tükettiğinde, mevcut durumundan daha iyi bir duruma geçmiş olur yani ilerler. İnsanlar bu “ilerlemeyi”  elde edebilmek için o ürün ve hizmetlere para verirler.

İnsanların, ürün ve hizmetlerden yerine getirmesini bekledikleri “iş”, içinde bulundukları belirli durumlara özgüdür. Her ürünün veya hizmetin hangi durumda hangi koşullarda nasıl bir “iş göreceği”, değişkenlik gösterir. Bir peynir, sabah yendiği zaman “kahvaltılık”, akşamüstü yendiği zaman “atıştırmalık”, tostun veya böreğin içinde “malzeme”, içki masasında “meze” olabilir. Aynı peynir evde yendiği gibi, ev dışında (işyeri, lokanta, piknik…) da yenebilir. Durum değişince, ürün veya hizmetin yerine getirmesi beklen “iş” de değişir.

Ayrıca ürün ve hizmetler sadece işlev sunmazlar. Çoğu ürün ve hizmet, aynı zamanda insanlara sosyal ve duygusal faydalar da sağlar. Bir araba, sahibini sadece bir yerden diğerine götürmeye yarayan bir araç değil, aynı zamanda o insana kendisini iyi hissettirip (duygusal fayda) ona prestij de sağlayabilir (sosyal fayda). İnsanlar, satın aldıkları neredeyse bütün ürün ve hizmetlere bu duygusal ve sosyal faydaları için de para verirler.

İnsanların içinde bulundukları koşullarda ürün ve hizmetlerden hangi “işi” yapmasını bekledikleri ve bunları kullanarak hangi ilerlemeyi kaydetmek istediklerini anlamak yeni ürün geliştirmenin başlangıç noktasıdır. Ama şirketlerin çoğu, yeni ürün geliştirirken insanların içinde bulundukları koşullarda ne yapmak istediklerinden yola çıkmak yerine, kendi bildikleri alandan yani ürün özelliklerinden ve sahip oldukları teknolojiden yola çıkarlar. Her yıl her ülkede pazara çıkan yeni ürün ve hizmetlerin neredeyse %95’inin başarısız olmasının temel nedeni bu yanlış bakış açısıdır.

Eğer şirketler, yeni ürün geliştirmeye sahip oldukları teknolojiden ya da ürün özelliklerinden veya tüketicilerin yaş, eğitim, gelir gibi demografik özelliklerinden yola çıkarlarsa, başarılı olamazlar. Ne tüketici segmentleri ne ürüne ilişkin özelikler ne de teknoloji, insanların “halletmek istedikleri işleri” tam anlamıyla tarif etmeye yetmez.

İnovasyon sürecine insandan yola çıkarken, onun genel olarak tanımlanan bir ihtiyacından yola çıkmak da, yeterli değildir. Çünkü ihtiyaç, ucu açık, sınırları belli olmayan, muğlak bir tanımdır ama bir ürün veya hizmetin belirli özel bir durumda çözeceği “işi” tarif etmek, çok daha belirgin ve açık bir tanımdır. Nasıl bir peynirin açlık ihtiyacını giderdiğini söylemek; kahvaltılık, atıştırmalık, malzeme, meze… gibi farklı insanların farklı durumlardaki farklı peynir beklentilerini tanımlamaya yetmezse, ürünleri ihtiyaçlarla eşlemek de yeni ürün geliştirmek için yeterli olmaz. Şirketler genel bir ihtiyaçtan değil, insanların belirli durumlarda, kaydetmek istedikleri “ilerlemeden” yani “halletmek istedikleri işten” yola çıkarak başarılı inovasyonlar yapabilirler.

Yeni ürün geliştirmek için şirketlerin insanların, belirli şartlar altında ne yapmak istediklerini anlamaları gerekir:

  • İnsanların, belirli durumlarda, tam anlamıyla halledemedikleri işler, sağlayamadıkları ilerlemeler şirketlerin inovasyon alanlarıdır.
  • Benzer şekilde bir ürün kategorisinin henüz müşterisi olmamış insanlar da inovasyon kaynağıdır. Bu kategorinin ürünlerini kullanmayan insanların, bu ürün veya hizmetler yerine nasıl bir yöntemle işlerini hallettiklerini anlamak, yeni ürün geliştirmenin çıkış noktasıdır.
  • İnsanlar ürünleri hiç kullanmadıkları gibi, pek umulmadık şekillerde kullanıyor olabilirler. Bilinen dışında o ürünlere ne görevler yüklediklerini anlamak yeni, yaratıcı ürünler geliştirmenin fırsatlarını ortaya çıkarır.

Pazarlamanın özü, insanların gündelik hayatlarında sorunlarını nasıl çözdüklerini, sorumluluklarını nasıl yerine getirdiklerini; hayatlarını daha konforlu, daha eğlenceli, daha zevkli kılmak için neler yaptıklarını anlamak ve içine girdikleri her özel durumda hangi ürün ve hizmetlere ihtiyaç duyacaklarını keşfedip onlara bu ürün ve hizmetleri sunmaktır.

Her pazarlamacının hayata bakışı, insanların her durumda “ilerleme” sağlamak için,  hangi ürün ve hizmetlerden hangi “işlerini” çözmesini beklediklerini anlamak ve bunlara çözüm bulmaktır.  (Pazarlamanın Özü İnsana Hizmettir)


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Clayton M. Christensen, Scott D. Anthony, Gerald Berstell and Denise Nitterhouse, “Finding the Right Job For Your Product”
    http://sloanreview.mit.edu/article/finding-the-right-job-for-your-product/

  2. Scott Anthony and David Duncan “Building a Growth Factory”, e-book
    https://searchebook39.files.wordpress.com/2017/01/b-e-s-t-b00a102lre-building-growth-factory-scott-anthony-ebook.pdf

  3. Scott Anthony and David Duncan “Building a Growth Factory”
    https://www.innosight.com/insight/building-a-growth-factory/

  4. Alan Klement, “Replacing The User Story With The Job Story”
    https://jtbd.info/replacing-the-user-story-with-the-job-story-af7cdee10c27#.hxlfgjzd5

  5. Clayton M. Christensen, Scott Cook & Taddy Hall, “What Customers Want from Your Products”
    http://hbswk.hbs.edu/item/what-customers-want-from-your-products

  6. Clayton M. Christensen, Taddy HallKaren DillonDavid S. Duncan, “Know Your Customers’ “Jobs to Be Done”
    https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-be-done

  7. Clayton Christensen, The “Jobs to be Done” Theory of Innovation
    https://hbr.org/ideacast/2016/12/the-jobs-to-be-done-theory-of-innovation

  8. Dina Gerdeman Interview, “Clayton Christensen: The Theory of Jobs To Be Done”
    http://hbswk.hbs.edu/item/clay-christensen-the-theory-of-jobs-to-be-done

  9. “Competing Against Luck” – An Interview with Taddy Hall on Jobs to be Done Theory
    http://www.marketingjournal.org/competing-against-luck-an-interview-with-taddy-hall-on-jobs-to-be-done-theory/

  10. Leigh Buchanan, “To Win Loyal Customers, You Need to Master \'Jobs Theory\'”
    http://www.inc.com/leigh-buchanan/clayton-christensen-competing-against-luck-review.html

  11. Philip Delves Broughton, “The Customer Is Always Right”
    https://www.wsj.com/articles/competing-against-luck-1476130402

  12. Jay Haynes, “A Step-By-Step Guide to Using Clay Christensen’s Competing Against Luck and Jobs Theory to Launch Great Products”, Part 1
    http://www.thrv.com/a-step-by-step-guide-to-using-clay-christensens-competing-against-luck-and-jobs-theory-to-launch-great-products-part-1-how-to-ask-the-right-question/

  13. Jay Haynes, “A Step-By-Step Guide to Using Clay Christensen’s Competing Against Luck and Jobs Theory to Launch Great Products”, Part 2
    http://www.thrv.com/a-step-by-step-guide-to-using-clay-christensens-competing-against-luck-and-jobs-theory-to-launch-great-products-part-2-answering-the-right-question/

  14. “5 Ways to Identify the Best Innovation Opportunities: The New Theory of \'Jobs to be Done\' goes Beyond Demographics to Uncover Disruptive Potential.”
    http://www.inc.com/competing-against-luck/5-ways-to-identify-where-you-can-innovate-next.html

  15. Susan Adams, “Clayton Christensen On What He Got Wrong About Disruptive Innovation”
    http://www.forbes.com/sites/forbestreptalks/2016/10/03/clayton-christensen-on-what-he-got-wrong-about-disruptive-innovation/#78f6cd37e396

  16. “3 Jobs-to-be-Done Examples to Help You Innovate with Less Risk”
    https://boostcompanies.com/jobs-to-be-done-examples/

  17. “Jobs to be Done Framework”
    https://strategyn.com/customer-centered-innovation-map/

  18. Lance A. Bettencourt, Anthony W. Ulwick, “The Customer-Centered Innovation Map”
    https://hbr.org/product/the-customer-centered-innovation-map/R0805H-PDF-ENG?referral=03477

  19. Technique 1 - Jobs to be Done
    http://innovatorstoolkit.com/content/technique-1-jobs-be-done

  20. “Designing Features using Job Stories”
    https://blog.intercom.com/using-job-stories-design-features-ui-ux/

  21. Helge Tennø, “The Customer Jobs2bd1 Canvas Prototype”
    http://www.180360720.no/?p=4985

  22. Bob Moesta, Chris Spiek, “Jobs to be Done”
    http://www.slideshare.net/marklittlewood/re-wired-bob-moesta-chris-spiek-jobs-to-be-done-business-of-software-conference-2013

  23. Chris Lamote, \"Switching and Jobs to Be Done: Discovering Why People Really Hire Products\"
    https://cantina.co/switching-and-jobs-to-be-done-discovering-why-people-really-hire-products/

3 2166

Ağaçların büyüyüp güçlenmesinin, uzun yıllar yaşamasının yolu, zamanı gelince onları budamaktır. Budama sayesinde, güneş ışığı ağacın iç kısımlarına girer ve daha verimli sürgünler oluşmasını, meyvelerin daha büyük ve daha lezzetli olmasını sağlar. Budanan ağaç, daha güçlü büyür. Eğer ağaç zamanında budanmazsa, dalları gelişigüzel büyür; yaşlanan dallar, ağacın besininden, enerjisinden çalar.

Ağaçlar gibi şirketler de sistemli bir şekilde budanıp işlevini yitirmiş ürün ve yöntemlerden kurtulmaya ihtiyaç duyar. Her şirkette, miadını doldurmuş ürünler, işlevini yitirmiş süreçler, geçerliliğini kaybetmiş uygulamalar ve artık yararlı olmayan çalışanlar vardır. Bunlar tıpkı bir ağacın verimsiz dalları gibi şirketin gelişmesine engel olur. Eğer şirket zamanını doldurmuş bu unsurları temizlemezse, sağlıklı büyüyemez.

Ama zamanı dolmuş olan ürünleri, hizmetleri, süreçleri, kemikleşmiş alışkanlıkları ve artık faydalı olmayan insanları tespit ederek, bunları “budamak” hiç de kolay değildir. Aksine pazara sürmek için üzerinde çok emek harcanmış, uzun yıllar şirkete kar sağlamış bir ürünün üretimini durdurmak ya da alışkanlık haline gelmiş bir uygulamadan vazgeçmek çok zordur. Benzer şekilde, uzun yıllar şirkete emek vermiş bir çalışanla vedalaşmak da son derece zordur. Ama uzun yıllar çalışmış bir insanın hakkını ödemek ona başka yollarla vefa göstermek koşuluyla her şirketin bu zor kararı vermesi gerekir. Eğer şirketler, artık yararlı olmayan insanlardan vazgeçmezlerse hem şirket içinde adaleti zedelerler hem de büyümelerinin ve gelişmelerinin önünü tıkarlar. Bir  insanla vedalaşmak, bir üründen vazgeçmek ya da artık kullanılmayan bir süreci iptal etmek gibi kararları veremeyen şirketler yeniliklere yer açamazlar. Peter Drucker, “Miadını doldurmuş olanı terk etmeyip, mevcut insanlara ve ürünlere bağlı kalmak, yarının fırsatlarını dünün sunağında kurban etmektir.” der.

Çoğu şirket, geçmişte başarılı ürünlerin gelecekte de başarılı olacağı yanılgısına düşer. Oysa, bugün iyi performans göstermeyen dünün başarılı ürünlerinin, yarın başarılı olma ihtimalleri son derece düşüktür. Genel kural olarak zayıflamış bir ürünü ayakta tutmak için çaba göstermek yerine, yenisi için kaynak ayırmak daha doğrudur. Şirketler işlevi kalmamış bir ürünü, bir süreci ya da bir yöntemi planlı bir şekilde terk etmeden, yeni olanı yaratamazlar.

Tıpkı ağaçların budandıkça kendilerini tazelemesi gibi şirketler de atıl, işlevsiz her ne varsa onlardan kurtularak yenilenir, güçlenirler. Eğer şirketler zamanı geldiğinde “budanmazlarsa” içten içe çürümeye başlarlar. Şirketlerin yeniye yer açmak için, eskiyi terk etmeleri gerekir.

Drucker, şirketlerin yılda bir veya iki kere “terk etme” toplantıları düzenleyip, amacına hizmet etmeyen ürün ve süreçlerinden; artık yararlı olmayan çalışanlarından planlı bir şekilde ayrılmaları gerektiğini söyler.

Eğer bir ürün, şirketin hedeflediği sonuçlara olumlu bir katkı sağlamıyorsa, aslında şirkete boşu boşuna yük olur. Şirket, bu ürünü yaşatmak için çaba harcamak yerine, başka bir ürüne destek vermeyi ya da yeni bir ürün çıkarmayı düşünmelidir. Drucker “Bir cesedin kokuşmasını önlemeye çalışmak kadar zor, masraflı ve nafile bir çaba yoktur.” der. Bugün işlevini yitirdiği için artık düne ait olandan vazgeçmesini bilmeyen liderlerin yarını da yaratmaya muktedir olmadıklarını söyler. Şu ya da bu sebepten ömrünü doldurmuş işler için kaynakları kullanmaya devam etmenin israftan öte bir şey olmadığını ve bunu yapmaya hiçbir yöneticinin hakkının olmadığını anlatır.

Şirketlerin ilerlemesi, yenilenmelerine bağlıdır. Yenilenmeyen hiç bir şirket, uzun süre ayakta kalamaz. Schumpeter’in 1930’ların başında “yaratıcı yıkım” olarak tarif ettiği inovasyon süreci, aslında bir ağacın budanmasına benzer. Şirketler de, ülkelerin ekonomileri de, yaratıcı yıkımla yani eskiden kurtulup yeniye yer açarak gelişip, büyürler.

İnovasyon yapan şirketlerin ortak özellikleri eskiden kurtulma cesaretine sahip olmalarıdır. Bunu başaran ama yıktığının yerine daha iyi, daha işlevsel, daha ekonomik, daha güçlü bir “yeni” koyabilen şirketler, tıpkı bir ağaç gibi sağlıklı bir şekilde büyüme imkanı bulurlar.

Eski olanı terk etmek, inovasyonun yolunu açar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Joseph Schumpeter, “Capitalism, Socialism and Democracy”, Wikipedia
    https://en.wikipedia.org/wiki/Capitalism,_Socialism_and_Democracy

  2. Joseph Schumpeter, “Creative Description”, Wikipedia
    https://en.wikipedia.org/wiki/Creative_destruction

  3. Hugo Reinert, Erik S. Reinert, “Creative Destruction in Economics: Nietzsche, Sombart, Schumpeter”
    https://www.researchgate.net/publication/226027214_Creative_Destruction_in_Economics_Nietzsche_Sombart_Schumpeter

  4. Karl Marx, Joseph Schumpeter and an Economic System Incapable of Coming to Rest, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=-pCfJOj8QSo

  5. Peter F. Drucker, \"Management: Tasks, Responsibilities, Practices\"
    http://www.icmbpl.com/Management%20-%20Tasks,%20Responsibilities,%20Practices%20by%20Peter%20Drucker%20e%20book.pdf

  6. Müslüm Basılgan, “Ekonomik Gelişmenin Yaratıcı Yıkımı: Schumpeteryan Girişimci”
    http://www.todaie.edu.tr/resimler/ekler/74607826a3f8bcc_ek.pdf?dergi=Amme%20Idaresi%20Dergisi

  7. Peter Drucker, “Managing for Results”
    http://rlaexp.com/studio/images/realities.pdf

  8. The Wisdom of Peter Drucker from A to Z
    http://www.inc.com/articles/2009/11/drucker.html

  9. Benjamin Ellis, “Planned Abandonment”
    http://redcatco.com/leadership/planned-abandonment-having-an-end-at-the-beginning/

  10. “Purposeful Abandonment: The Art Of Letting Go”
    https://leadershipfreak.blog/2013/01/01/purposeful-abandonment-the-art-of-letting-go/

  11. Rick Wartzman, “What Should You Stop Doing?”
    http://www.forbes.com/sites/drucker/2013/02/19/what-should-you-stop-doing/#37ab274312d1

  12. “The 5 Questions Every Company Should Ask Itself”
    http://www.fastcodesign.com/1671756/the-5-questions-every-company-should-ask-itself

  13. Jim Collins, “Best New Year\\\'s Resolution? A \\\'Stop Doing\\\' List”
    http://www.jimcollins.com/article_topics/articles/best-new-years.html

  14. Donald Sull, “Active Inertia”
    http://donsull.com/active-inertia/

  15. Donald Sull, “Why Good Companies Go Bad”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=UgQAYLz4A0E

  16. Donald Sull “Why Good Companies Go Bad”
    https://hbr.org/1999/07/why-good-companies-go-bad

  17. Richard Donkin,“Active Inertia is The Enemy of Survival”
    http://www.ft.com/cms/s/0/5b16bad4-b3a2-11de-ae8d-00144feab49a.html?ft_site=falcon&desktop=true#axzz4VOn4RspH

  18. Marcel Boyera, Jacques Robert, \"Organizational Inertia and Dynamic Incentives”
    http://idei.fr/sites/default/files/medias/doc/conf/jjl/papers/90boyer.pdf

  19. Steve Weismenn, “5 Common Rationalizations for Organizational Inertia”
    http://community.aiim.org/blogs/steve-weissman/2012/07/18/5-common-rationalizations-for-organizational-inertia

  20. Fred Schenkelberg, “3 Ideas to Overcome Organizational Inertia”
    https://accendoreliability.com/2014/02/06/3-ideas-overcome-organizational-inertia/

  21. Chen-Yi Tsaia, Julia L. Linb, Shih-Chieh Fang, “The Paradox of threat and organizational inertia”
    http://www.isu.edu.tw/upload/28/3/29520/paper/9703/970304.pdf

  22. Chen-Yi Tsai, “Organizational Change and Organizational Inertia”
    http://www.isu.edu.tw/upload/28/3/29520/paper/9601/960104.pdf

  23. Adam Gaha, “Inertia and Decision Making: The Need to Take The First Step With Someone in Order to Change Their Habits”
    http://www.summarizedreading.com/2013/09/inertia-and-decision-making-need-to.html

  24. Debbie Weil, “Three Things on Jim Collins\' Stop Doing List”
    http://debbieweil.com/blog/three-things-on-jim-collins-stop-doing-list

  25. Adriaan Witteloostuijn,”Organizational Inertia, Strategic Competition and Permanent Failure”
    http://www.isu.edu.tw/upload/28/3/29520/paper/9601/960104.pdf

1 5381

Pek çok kişi, anlaşılması zor olanın, daha değerli olduğunu zanneder.

Ben, katıldığım toplantıların çoğunda, anlaşılması zor sunumlarla karşılaşıyorum. İnsanlar aslında ne demek istediklerini kendilerinin de tam olarak bilmedikleri kavramlarla dolu slaytları gösterdiklerinde önemli bir fikirden bahsetmiş olduklarını zannediyorlar.

En değerli çaba; karmaşık stratejileri, yöntemleri, ürün ve hizmetleri sadeleştirmektir. Kolay anlatılan bir strateji, kolay anlaşılan bir yöntem, kolay kullanılan bir ürün, karmaşık olana kıyasla çok daha değerlidir. Sade, yalın bir çözüm, paha biçilmezdir. Liderler karmaşayı sadeleştirdikleri; anlaşılması ve uygulanması kolay yöntemler geliştirdikleri ölçüde başarılı olurlar.

Richard Koch, başarılı olmuş bütün işlerin arkasında, basitleştirme anlayışının yattığını söyler. Koch’a göre ürün ve hizmet dünyasında “basitleştirmenin” iki yöntemi vardır : Fiyatı düşürerek basitleştirmek (Price Simplifying) ya da sunulan teklifi basitleştirmek (Proposition Simplifying).

1. Fiyatı düşürerek basitleştirmek, fiyat indirimi yapmak değil; kökten bir şekilde fiyatı daha düşük bir seviyeye çekmek demektir. Bu, dönemsel bir indirim taktiği değil, farklı bir iş modeli yaklaşımıdır. Bir ürün veya hizmeti radikal bir şekilde ucuzlatmak için, üretim maliyetlerini düşürmenin yollarını bulmak gerekir. Bir ürünün yapımında kullanılan gereksiz parçaları çıkartarak, aynı işi görecek daha ekonomik malzemeler kullanarak ya da işin bir kısmını tüketiciye yaptırarak veya henüz kimsenin aklına gelmemiş yeni yöntemler bularak, söz konusu ürünün  maliyetlerini -dolayısıyla da fiyatını- hissedilir bir şekilde düşürmek mümkündür.

Bir ürünün fiyatını düşürmek, kalitesini düşürmek anlamına gelmez. Mc Donalds’ın yemek sektöründe, IKEA’nın ev ürünleri sektöründe yaptıkları, fiyatları geçici bir süre aşağıya çekmek değil, bütün üretim sürecini yeni bir anlayışla tasarlayıp, satış fiyatlarını, rakiplerin maliyetlerinin bile çok altına indirebilmeleridir.

smp1

2. İkinci basitleştirme yolu, sunulan teklifi basitleştirmektir. Bir ürüne ya da hizmete kullanıcı gözüyle bakıp, şirketin sunduğu  deneyimi, tüketiciler için daha basit ama kesinlikle daha tatmin edici kılmak mümkündür. Bu yol da, tıpkı birinci yol gibi, şirketin inovasyon yapması gereken bir yoldur. Steve Jobs, iPhone’u yaratırken “Ürün cebinize sığacak kadar küçük ve annenizin kullanabileceği kadar basit olmalı” demişti. iPhone, son derece karmaşık donanım ve yazılım kullanan, teknolojinin en son ulaştığı bütün yenilikleri içinde barındıran, sürekli güncellenen bir yapıya sahiptir ama kullanıcıya yansıyan yüzü son derece yalın, sade ve basittir. Google da, dünyanın en karmaşık yazılımlarını kullanan bir şirkettir ama kullanıcıya sunduğu arayüz, düz beyaz bir sayfanın ortasında bir satırdır. İnsanlar bu satıra istediklerini yazarlar ve Google saniyeler içinde, dünyanın o konudaki bütün bilgileri içinden, en anlamlı olanları listeler. Google’un insanların hayatına bu kadar nüfuz etmesi, insanların hemen her konuda, akıllarına takılan her soruyu Google’a sormaları ve cevaplarını kolayca alabilmeler nedeniyledir. Sadece bir aylık bir süre içinde Google arama motorunu kullanan tekil insan sayısının bir milyar iki yüz milyon kişi olması, Google’un son derece kolay ve hızlı bir uygulama olmasıdır.

Yalın, sade ve basit bir çözüm geliştirmek, ilkel bir tasarım yapmak anlamına gelmez elbette. Aksine çoğu durumda, kullanımı kolay bir ürün veya hizmet sunabilmek için, geri planda son derece karmaşık bir tasarım ve üretim süreci gerekir. Sadeleştirme ve basitleştirme, insanların en az zahmete katlanarak, kendiliklerinden ürün ya da hizmeti kullanabilecekleri çözümler üretmektir. Bu anlayış, tasarım yapanların, insanların ürün veya hizmeti kullanırken yaşamaları muhtemel her sorunu öngörmelerini ve bunlara daha en başından bir çözüm getirmelerini gerektiren bir yaklaşımdır.

Basitleştirmenin  en önemli kuralı, anlamlı olanı koruyup, gereksiz olanı çıkarmaktır. Küçük Prens’in yazarı Antoine de Saint-Exupéry. “Mükemmelliğe, eklenecek bir şey kalmadığında değil, çıkarılacak bir şey kalmadığında ulaşılır.” der.

İnsanların hayatlarını kolaylaştırmak, her inovasyonun temel hedefidir. Bir şirket, sunduğu ürün veya hizmetlerin fiyatını -IKEA gibi- radikal bir şekilde indirerek de insanların hayatlarını kolaylaştırabilir ya da iPhone gibi daha üstün nitelikli ürünler üreterek de kolaylaştırabilir.

Birbirlerinin zıttı olan bu iki yolun da nihai faydası, insanların hayatlarını kolaylaştırmaktır. Şirketlerin ilerlemelerinin temelinde, insanlara bu iki faydadan birini sunma anlayışı yatar. Bütün inovasyonlar, insanların ihtiyaçlarını, daha iyi veya daha ucuz bir şekilde gidermelerini sağlayarak, onların hayatlarını kolaylaştırmayı hedefler.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Simplify
    http://simplify.fm/

  2. Richard Koch, ‘Simplify If You Want to Succeed’
    http://www.director.co.uk/simplify-to-succeed-in-business-says-richard-koch-17332-2/

  3. Simplify: The Way to Transform Your Business
    http://www.simplifyforceos.com/

  4. James Allen and Chris Zook, “Repeatability: Build Enduring Businesses for a World of Constant Change”
    http://www.repeatability.com/

  5. James Allen and Chris Zook, “The Great Repeatable Business Model”
    https://hbr.org/2011/11/the-great-repeatable-business-model

  6. James Allen and Chris Zook, “The Great Repeatable Model”
    http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/the-great-repeatable-model/

  7. Donald Sull, Kathleen M. Eisenhard, “Simple Rules for a Complex World”
    https://hbr.org/2012/09/simple-rules-for-a-complex-world

  8. Kathleen M. Eisenhardt and Donald N. Sull, “Strategy as Simple Rules\", HBR
    https://hbr.org/product/strategy-as-simple-rules/R0101G-PDF-ENG

  9. Kathleen M. Eisenhardt and Donald N. Sull, “Strategy as Simple Rules\"
    http://www.slideshare.net/SujitDas24/strategy-as-simple-rules-52876830

  10. James Allen and Chris Zook, “The Strategic Principles of Repeatability”
    http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_The_strategic_principles_of_repeatability.pdf

  11. Wikipedia, Simplexity
    https://en.wikipedia.org/wiki/Simplexity

  12. Ron Ashkenas,“Seven Strategies for Simplifying Your Organization”
    https://hbr.org/2013/05/seven-strategies-for-simplifyi.html

  13. “Business Simplification 2015: The Unmet Strategic Imperative Based on the ‘Simplifying the Future of Work Survey’
    http://www.sap.com/bin/sapcom/en_us/downloadasset.2015-02-feb-13-21.knowledge-wharton-business-simplification-2015-the-unmet-strategic-imperative-pdf.bypassReg.html

  14. Kerry Brown “Future Workforce: 3 Steps To Prepare For Business Simplification”
    http://www.forbes.com/sites/sap/2015/03/26/future-workforce-3-steps-to-prepare-for-business-simplification/#494fbca775de

6 17126

İnovasyon çok tartışılan ama bir o kadar da kafa karışıklığı yaratan bir konu. Özellikle orta ölçekli şirketler, “Biz inovasyon yapabilir miyiz, nasıl yapacağız, mevcut ekibimiz inovasyon yapabilir mi, inovasyon için kaynaklarımız yeterli olur mu, inovatif olmak için dâhilere mi ihtiyacımız var?” gibi sorular sorup, işe nereden, nasıl başlayacaklarını bilmiyorlar.

Çoğunluk inovasyon denince, yapılan işi ve işleyişi kökten değiştirecek bir buluş, bir icat yapmayı hayal ediyor. Oysa inovasyon sadece buluşlardan ibaret değildir. İcatlara dayalı inovasyon çok ender görülen bir durumdur. Eğer inovasyonu yalnızca köklü yenilikler olarak algılarsak, küçük değişikliklerin getirebileceği büyük potansiyeli ihmal etmiş oluruz. İnovasyon, esasında icat etmeyi değil yeni değer yaratmayı hedefler. Başarılı inovasyonların hepsi,  insanların karşılaştıkları –ama bazen kendilerinin bile farkında olmadıkları- sorunları çözen girişimlerdir.

İnovasyon yeni fikirlerin ticari bir faydaya dönüştürülmesi demektir. Peter Drucker inovasyonun, bir şirketin her gün yaptığı işlerden ayrı, yeni bir proje değil; aksine her günkü işlerin girişimcilik ruhuyla ele alınmasına dayandığını söyler. Bu anlamda inovasyon, şirketin her gün yaptığı işlerin, yeni bir bakış açısı  ile değerlendirilmesi üzerine kurulu bir girişimdir.

innov1

Drucker, inovasyonun kendi haline bırakılmayacağını, bilinçli ve sistemli bir anlayışla yönetilmesi gereken bir iş yapış biçimi ve kültür  olduğunu söyler. Başarılı inovasyonlar, bilinçli, sistemli ve örgütlü bir arayışının sonucudur.  Drucker’a göre, inovasyonda başarılı olmak için, uyulması gereken kurallar vardır:

1. İnovasyon, her şeyden önce bir farkındalık gerektirir. Şirketin kendisinin ya da rakibinin beklenmedik bir başarısı ya da başarısızlığı, çoğu inovasyon fikirlerinin kaynağıdır. Her şirketin önce, hem kendisinin hem de rakiplerinin başarısının ve başarısızlıklarının altındaki nedenleri çok iyi analiz etmesi ve buradan yeni fikirler çıkarması gerekir. Ayrıca her şirketin; çalışanların fikirlerinden yararlanması, müşterilerin değişen ihtiyaçlarına odaklanması, yeni teknolojilerin kendi sektöründe ne gibi değişiklikler yapacağını öngörmesi gerekir. Bunlara ek olarak, şirketin tedarikçilerini, satıcılarını ve satış sonrası hizmet birimlerini de birer inovasyon kaynağı olarak görmesi, buralardan gelen bilgilerle yeni fikirler geliştirmesi gerekir.

İnovatif olmak, dünyadaki çok nadir karşılaşılacak bir fikri bulmak değil; sistemli bir şekilde pek çok kaynaktan gelen ihtiyaçları, sorunları, görüşleri sürekli olarak analiz etmek ve onları ticari bir değere dönüştürmek demektir.

2. İnovasyon arama, sorma ve dinlemekle başlayan bir öğrenme ve uygulama kapasitesidir. Başarılı inovasyoncular sadece istatistiklere, bilimsel verilere değil insanlara, onların duygularına ve beklentilerine de kulak verirler.  Yenilik yapacakları konuya önce kavramsal olarak yaklaşırlar sonra sokağa çıkıp, insanları izler, beklentilerini değerlendirir ve inovasyonun şirket için karlı olabilmesi için insanların hayatlarında nasıl bir değer yaratacaklarını hayal ederler. İnovasyonun sadece işlevsel olarak değil aynı zamanda algısal olarak da başarılı olması gerektiğini bilirler.

innov3

3. İnovasyonlar, dâhiler tarafından değil sıradan insanlar tarafından satın alınır. Bunun için her inovasyonun, insanların hayatına kattığı değerin kolaylıkla anlaşılır olması gerekir. Sadece çok zeki insanların anlayacağı inovasyonların başarılı olması mümkün değildir. İnsanlar anlamadıkları bir yeniliğe para vermezler.

İnsanların “Ne kadar da basitmiş, çok aşikâr bir şey, ben nasıl bunu daha önce düşünmedim.” demesi, inovasyonun başarı kriteridir.  Yeni pazarlar açan, rekabetin kaderini değiştiren pek çok inovasyon, son derece aşikâr, göz önünde duran bir ihtiyaca çözüm getiren bir yeniliktir.

4.Etkili inovasyonlar, küçük adımlarla, abartılı olmayan kaynaklarla başlar. “Sektörde devrim yaratmak” gibi abartılı bir hedefle yola çıkmak doğru değildir. Büyük, abartılı, gösterişli fikirlerin başarılı olma olasılığı pek yoktur.

5. Her ne kadar küçük adımlarla başlarsa başlasın,  her inovasyonun bir iddiası olmalıdır. İddia taşımayan, vasat bir yaklaşımla inovatif olmak mümkün değildir. Ne kadar yalın, sade bir fikir üzerine kurulursa kurulsun,  bir şirketin çalışanlarını inovasyona motive etmek için,  herkesin etrafında birleştireceği bir vizyon gerekir. Bu vizyonu ortaya koyacak olan elbette şirketin lideridir.  Eğer liderin bir iddiası yoksa, insanları heyecanlandırmak, onları motive etmek ve bir fikrin etrafında toplamak zorlaşır.

6. Kararlılık, gayret ve azim olmadan, sadece zeka, yetenek ve bilgiye inovasyon yapılamaz. İnovatif olmak için çok çalışmak, başarısızlıktan yılmamak, yeniden denemek gerekir. Çalışmadan, kendini yaptığı işe adamadan inovasyon yapmak mümkün değildir. İnovasyon, hedefe yönelik azimli bir çaba ister.

innov2

7. Ne kadar iyi olursa olsun, insanların satın almayacağı bir inovasyonun değeri yoktur. Bu nedenle bir inovasyonu, çok sonrası için tasarlamak doğru değildir. İnovasyonun, hemen anlaşılacak, değer görecek, satın alınacak olması gerekir. Henüz zamanı gelmemiş, yıllar sonra ihtiyaç duyulacak bir fikre, “insanlar ileride kıymetini bilecekler” düşüncesiyle yatırım yapmak doğru değildir.

Peter Drucker inovasyonu, şirketin gündelik işlerinin bir parçası olarak tanımlar. Müşterilere veya şirketin kendisine fayda sağlayacak her yenilik, bir inovasyondur. Şirketler, inovasyon yaparak rekabet ederler. Her şirketin asli görevi, her gün yaptığı işi daha iyi, daha kolay, daha hızlı, daha az zamanda, daha ucuz… yapmaktır. Tüketiciler, şirketlerin bu çabalarından fayda sağlarlar. Makro açıdan bakınca inovasyon, her  ekonominin ilerlemesinin motorudur.

İnovasyon, yeni ürün geliştirmekten satış sonrası hizmete kadar her alanda yapılabilir. Şirketin her fonksiyonunda, değer zincirinin her aşamasında inovasyon yaparak, şirketin daha verimli, daha faydalı işler yapması mümkündür.

Pek çok işin neredeyse sıfır kar bölgesine girdiği; her ürünün bol, iş yapmanın çok zor olduğu bu dönemde, ayakta kalmak için her şirketin inovasyon yapması şarttır.

Peter Drucker’ın dediği gibi, “Her işin iki temel fonksiyonu vardır: “İnovasyon ve Marketing”


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. “Developing An Innovation Mindset”
    http://www.socialinnovationtoolkit.com/innovation-mindset.html

  2. Joe Tidd, John Bessant, “Innovation Portal”
    http://www.innovation-portal.info/

  3. Peter Drucker\'s Theory of the Do\'s and Don\'ts of Innovation
    http://innovationisfun.blogspot.com.tr/2012/01/peter-druckers-theory-of-dos-and-donts.html

  4. Steve Jobs on innovation
    http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/s/stevejobs416937.html

  5. The 7 Sources Of Innovative Opportunity
    http://www.incrementalinnovation.com/innovation-management-development/7-sources-innovative-opportunity

  6. John Man, “Creating İnnovation”
    http://www.itu.dk/people/elfar/text2.pdf

  7. David Magellan Horth and Jonathan Vehar, “Becoming a Leader Who Fosters Innovation”
    http://insights.ccl.org/wp-content/uploads/2014/03/BecomingLeaderFostersInnovation.pdf

  8. Jeff Gaspersz, “Igniting an Innovation Mindset”
    http://www.jeffgaspersz.com/dl-25338-1-52723/download/igniting_an_innovation_mindset.pdf

  9. Greg Satell, “How to Manage Innovation”
    http://www.forbes.com/sites/gregsatell/2013/03/07/how-to-manage-innovation-2/

  10. Vijay Govindarajan and Srikanth Srinivas, \"The Right Innovation Mindset can Take You from Idea to Impact\"
    https://hbr.org/2013/09/the-right-innovation-mindset-can-take-you-from-idea-to-impact/

  11. Ásdís Kjartansdóttir, Steinunn Tómasdóttir “Customer Knowledge and Innovation”
    http://studenttheses.cbs.dk/bitstream/handle/10417/4302/asdis_kjartansdottir_og_steinunn_tomasdottir.pdf?sequence=1

  12. “People, Teams and Culture: How to Create an Innovation Mindset in Services”
    http://c.ymcdn.com/sites/www.bostonproducts.org/resource/resmgr/event_presentations/bpma_susanlpenta_how_to_crea.pdf

  13. Elisabeth Goodman and Lucy Loh, “Developing An Innovation Mindset”
    https://elisabethgoodman.wordpress.com/2012/11/19/the-mindset-for-open-innovation-at-open-innovation-in-action-sbc-oi-summit/

  14. Peter Drucker Inovation and Entrepreneurship in a Global Economy
    http://druckersociety.at/repository/scientific/Pearl.pdf

  15. Inside The Box, Website
    http://www.insidetheboxinnovation.com/

2 16863

Yeni bir giysi, yeni bir ayakkabı, yeni bir araba, yeni bir ev, yeni bir teknoloji; yeni bir iş, yeni bir teklif, yeni bir bakış açısı, insanı heyecanlandırır.

Yeni olana bazıları çok meraklıyken, bazıları tedbirli yaklaşır ama yeni her zaman dikkat çeker. Ürün ambalajlarında en etkili sözcük, “yeni” sözcüğüdür; kırmızı renkte yazılması da, daha çok dikkat çekmek içindir.

Yapısı gereği, yenilikleri kuşkuyla karşılayanlar bile hayatlarına yenilik katmak isterler. Çünkü yenilik insana keşfetme, farklı deneyim yaşama imkânı verir, insanı mutlu eder. Kadınların saç modellerini değiştirmeleri,  insanların ihtiyacı olmayan şeyleri satın almaları, hep hayatlarına yenilik katmak içindir.

“Yeni” olan her şey insanların büyük çoğunluğunda olumlu çağrışımlar yapar. Yeni –doğası gereği- ilginçlik, heyecan, değişiklik, farklılık, sıradan olanı renklendirme gücü taşır.

Yeni olana sahip olmak bir ayrıcalıktır. Yeni olduğu için, henüz çok sayıda insanın yaşamadığı deneyime ulaşmak, bir tür üstünlük olarak kabul görür. Bu ilk deneyimi yaşayanlar, kendilerini statü sahibi hissederler. Sadece sahiplik değil, yeni çıkan bir üründen haberdar olmak, bir konudaki yenilikleri ilk bilen olmak ve bunları çevresine anlatmak da bir üstünlük simgesidir. Hayatına yenilik sokan insanlar, bu yeniliği çevrelerine anlatırlar. Yaşadığı her yenilik, insanın kendini dinletme aracıdır. Yeniliklerin cazibesi, o yeniliği yaşamak kadar, yaşananı anlatabilme imkanıdır.

New car for my wife

Yeni olan, ilerleme ve iyimserlik de içerir. İnsanlar yeni olanın daha gelişmiş olduğuna ve eskinin aksayan yönlerini ve eksiklerini giderdiğine inanırlar. Kötü örnekleri bir kenara bırakırsak, markaların ürünlerini yenilemeleri, bu genel kuralı doğrular. Bilgisayar programları ve uygulamaların yeni sürümleri daha üstündür. Yenilik çoğu zaman hayatı kolaylaştırır, yaşam standardını ve konforunu yükseltmeyi vaat eder.

Ama yenilik vaat eden her teklif –doğal olarak- beklentileri de yükseltir. Markanın yeni bir ürün çıkarması, bir ürüne yeni bir özellik eklemesi; bir mekânın kendini yenilemesi, bir şirketin ya da bir topluluğun başına yeni bir liderin gelmesi, insanların beklentilerini yükseltir. İnsanlar, yenilenen her şeyin daha iyi olacağına inanırlar.  İnsanların beklentilerinin yükselmesi, olumlu bir hava yaratsa da bu durum, iki tarafı keskin bir bıçak gibidir. Eğer yenilik, beklentileri karşılamazsa, insanlar kendilerini eski durumdan daha da mutsuz hissederler. Genel kural olarak tatmin, insanın beklediğiyle elde ettiği arasındaki farktır. Eğer, elde ettiği, beklentisinin altında kalırsa, insan mutsuz olur. Dolayısıyla, yenilik yapan herkesin insanlardaki bu duyguyu yönetmesi gerekir.

İnsanların yeni olana merakı, markalar için büyük fırsatlar içerir. Bir markanın, yepyeni bir ürün çıkarması veya mevcut ürününe bir yenilik yaparak değer katması, insanların o markayı tercih etmelerini – en azından bir kez de olsa denemelerini- sağlar. Eğer markanın yaptığı yenilik, insanların hayatlarını kolaylaştırır, daha ekonomik kılar ya da onların psikolojik olarak kendilerini daha iyi hissetmelerini sağlarsa, insanlar markaya bağlanırlar.

Yeni olan, her zaman bir icat olmak zorunda değildir. Bir markanın, mevcut çözümleri yeni bir anlayışla birleştirip sunması da tüketiciler için çok değerli bir inovasyon olabilir. Apple iPod’u çıkardığında, piyasada mp3 çalarlar zaten vardı ama Apple’ın yaptığı yenilik, mevcut teknolojiyi hem daha kullanışlı bir cihazla sunmak hem de bu cihaza doğrudan müzik indirilebilen iTunes uygulamasını getirmek oldu. Genel kural olarak, mevcut bir üründe yapılan bir farklılık, eğer insanlar için bir fayda sağlıyorsa, bu bir yeniliktir. Ticari olarak da bu yenilik bir inovasyondur.

Her yeniliğin cazibesi, getirdiği işlevsel faydası, psikolojik ve sosyal katkısı ve estetik boyutuyla doğru orantılıdır.

Bir ekonominin gerçek anlamda “motoru” yani itici gücü, o ekonominin oyuncuları olan şirketlerin yaptıkları inovasyonlardır. İnovasyon, şirketlere ticari bir avantaj sağlar; tüketicilere ise mevcuda kıyasla daha iyi, daha ekonomik, daha kullanışlı, daha… üstün bir çözüm sunar. İnovasyon, bir ekonominin büyümesi, gelişmesi ve rekabet avantajı elde etmesinin arkasındaki güçtür.

Clothes hanger with new arrival tag

Eğer bir toplumu oluşturan insanlar sahip oldukları ürünlerden dahi iyisini istemezler ve yeni olanı talep etmezlerse, o toplumun ekonomisi küçülmeye başlar ve bu küçülmeden herkes olumsuz olarak etkilenir. Bir ekonominin büyümesi için, o toplumu oluşturan bireylerin sürekli olarak yeni olanı talep etme iştahının olması ve bu iştahı tatmin edecek şirketlerin olması gerekir.

Schumpeter yenilikler sayesinde, bir ülkenin kaynaklarının, verimsiz alanlardan verimli alanlara doğru aktarıldığını söyler. İnsanların yeni olana merakı, şirketlerin insanlara daha üstün çözümler sunmalarına, daha çok insan çalıştırmalarına ve genel olarak ekonominin büyümesine yol açar.

Bu nedenle yenilik yapmak şarttır. Yenilik yapmak, yeni bir bakış açısı getirmek, her insan, her şirket, her toplum için ilerlemek demektir.

Yenilik bunların da ötesinde, hayatın devamlılığının koşuludur; yenilenmeyen hiçbir organizma –insanlar, toplumlar, organizasyonlar, markalar – canlılığını sürdüremez.

Hayatta kalmak için yenilenmesini bilmek gerekir.

Hayat aslında, yenilenmektir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Beth Comstock, “Innovation Is Marketing\'s Job, Too”, HBR, 2014
    https://hbr.org/2014/07/innovation-is-marketings-job-too/

  2. Wikipedia, Everett M Rogers, “Diffusion of Innovations”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations

  3. “What Are the Consequences of Our Cultural Obsession With Newness?”
    http://www.nytimes.com/2015/07/19/books/review/what-are-the-consequences-of-our-cultural-obsession-with-newness.html?_r=0

  4. V. Seenu Srinivasan Model: “What Makes Consumers Want to Buy the Latest Model?”
    https://www.gsb.stanford.edu/insights/what-makes-consumers-want-buy-latest-model

  5. “Virgin Consumers”, Trendwatching.com
    http://trendwatching.com/trends/pdf/2013-02%20VIRGIN%20CONSUMERS.pdf

  6. “Newism”, Trendwatching.com
    http://trendwatching.com/trends/newism/

  7. “Upgradia”, Trendwatching.com
    http://trendwatching.com/trends/upgradia/

  8. Annie McKee,“Mindfulness, Hope and Compassion: A Leader’s Road Map to Renewal”
    http://www.teleosleaders.com/assets/pdf/Ivey_Mindfulness.pdf

  9. Rashik Parmar, Ian Mackenzie, David Cohn, and David Gann, “The New Patterns of Innovation”
    https://enterprisersproject.com/sites/default/files/New%20Patterns%20of%20Innovation.pdf

  10. Rashik Parmar, Ian Mackenzie, David Cohn, and David Gann, “The New Patterns of Innovation”, 2014
    https://hbr.org/2014/01/the-new-patterns-of-innovation

  11. El’e Ofek, `An Entrepreneur\'s New Product Development Journey`
    https://hbr.org/product/an-entrepreneur-s-new-product-development-journey/513098-PDF-ENG

  12. Clayton M. Christensen, “The Innovator\'s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail”
    https://hbr.org/product/the-innovator-s-dilemma-when-new-technologies-cause-great-firms-to-fail/10032-PBK-ENG

  13. Herb Schaffner, “The New Age of Innovation”
    http://www.mia.org.my/at/at/200802/13.pdf

  14. Eugene Fitzgerald, “Rediscovering Fundamental Innovation”
    http://news.mit.edu/2015/rediscovering-fundamental-innovation-eugene-fitzgerald-1203

  15. “Newism’ is Hotter Than Ever & Brands Better Keep Up”
    http://www.hayesmartin.com/blog/newism-is-hotter-than-ever-brands-better-keep-up/

  16. “Newism Trend or Jargon? What it Means for Your Business”
    http://www.makingbusinessandsaleswork.com/newism-trend/

  17. Product Development Institute
    http://www.prod-dev.com/publications.php

3 5830

Yaratıcılık, herkesle aynı şeye bakıp farklı bir şey görmektir; yeni fikirler geliştirme, yeni çözümler bulma yeteneğidir.

Yaratıcılık inovasyonun kaynağı, tetikleyicisidir. Bugünün dünyasında yaratıcılık,  toplumların gelişmesinin, ekonomilerin büyümesinin itici gücüdür. Bir ülkenin yüksek yaşam standartlarına sahip olması için yaratıcılık sayesinde katma değer yaratan, yaratıcılıkla büyüyen şirketlere sahip olması gerekir.

Bir şirketin yaratıcı olması demek, o şirketin marjinal işler yapması ya da havalı reklamlar yapması demek değildir. Yaratıcı marka demek, insanların ihtiyaçlarına yaratıcı çözümler getirmek demektir.

Peki, bir şirketin yaratıcı fikirleri geliştirmesi, yaratıcı fikirler sayesinde inovasyon yapması, yaratıcılıkla katma değerli ürün ve hizmetler üretmesi nasıl mümkün olur.

1. Yaratıcılık, her şeyden önce içinde yaşanan ortam tarafından belirlenen bir konudur. Yeni yollar denemeyi, “gereksiz icat çıkarmak” olarak değerlendiren, “eski köye yeni adet” getirmekten hoşlanmayan toplumlarda yaratıcı düşünce değer görmez. Yaratıcılığı teşvik etmek isteyen bir toplum ya da bir şirket öncelikle yaratıcılığı uygun ortamlar oluşturmalıdır. Eğer ortam yaratıcılığı teşvik etmiyorsa, o şirkette inovasyon yapmak mümkün değildir.

3

2. Yaratıcı bir fikir ve yaratıcı bir çözüm tesadüfen çıkabilir ama bu çok ender rastlanan bir durumdur. İnovatif bir şirket olmak için yaratıcı çözümler bulmayı tesadüflere bırakmamak gerekir. Yaratıcı fikirlerin temel kaynağı çalışanlar ve tüketicilerdir. Ancak ne çalışanlar ne de müşteriler kendiliğinden yaratıcı olmazlar. Şirketin çalışanlarını, tüketicilerini (hatta tedarikçi ve dağıtıcılarını) yeni fikirler ve çözüm üretme sürecine ortak etmesi gerekir.

Şirketin yaratıcı fikirleri, düzenli ve sistemli olarak toplayacağı yolları açması, şirket içinden ve dışından fikir akışını mümkün kılan kanallar inşa etmesi gerekir. Yaratıcı fikir toplamak, ciddiyetle ele alınması gereken bir konu ve yönetilmesi gereken bir iş sürecidir.

3. Yaratıcı fikir her yerden gelebilir ancak geldiğinde işe yaraması için şirketin bu fikirleri değerlendirme sistemini kurmuş olması gerekir. Bir fikrin kime ve nasıl ulaştırılacağı, o fikrin nasıl ve kimler tarafından değerlendirileceğinin  sürecini  oluşturmak gerekir. Aksi takdirde, şirkete akan yaratıcı fikirlerin heba olması riski çok yüksektir.

4. Yaratıcılık, bilgi, deneyim,  hayal gücü ve motivasyonun bir araya gelmesiyle ortaya çıkar. Bu niteliklerin tek bir kişide  bulunması, çok ender olarak rastlanan bir durumdur.  Ama bütün şirketlerde bu özelliklerin bazılarına sahip birçok insan vardır. Yaratıcılığı ortaya çıkarmak için, farklı niteliklerde insanları bir araya getirmek ve onların birlikte çalışacakları ortamlar oluşturmak gerekir.

İçinde yaşadığımız dönemde farklılıklara saygı ilkesinin bu kadar çok dile getirilmesinin en önemli sebebi budur. İnovasyon yoluyla katma değerli ürün ve çözümler yaratmak için, farklı din, dil, kültür, ırk, deneyim ve geçmişe sahip insanların bir arada çalışmaları gerekir.

5. Kimi zaman değişik iş sahalarından gelen ve ilk bakışta birbiriyle ilgisiz görünen bir yöntem, bir fikir hatta bir soru, mevcut sorunlar arasında bağ kurup yepyeni fikirler oluşturabilir.

Yaratıcı insanlar hayatın her yerinden topladıkları fikirleri ustaca birleştiren insanlardır. Bu insanlar, farklı dünyalardan, farklı tarzları, farklı fikirleri birleştiren bir ilişkiler ağı kurarlar. Jason Silva’nın da işaret ettiği gibi, bu birleşim sayesinde daha önce hiç düşünülmemiş yeni yaklaşımlar ve çözümler ortaya çıkabilir.

6. Yaratıcılığın ortaya çıkabilmesi için, özgür ortamlar gerekir. Çalışanların birbirleriyle özgürce tartışabilecekleri, birbirlerinin fikirlerini sorgulayacakları, birbirlerinden destek alacakları fiziki ortamlar oluşturmak gerekir.

Bu ihtiyacı gören şirketler, son yıllarda çalışanların bir araya gelecekleri imkanlarını artırmak için, ortak mekanları yeniden tasarlıyor. Artık her şirkette bu tür mekanlara ayrılan pay artıyor.

2

7. Yaratıcı fikirler genelde akla ilk gelen fikirler değildir. Gerçek anlamda yaratıcı fikirlere ulaşmak için sabretmesini bilmek gerekir. Yaratıcılık aceleye gelecek, hemen ortaya çıkacak bir şey değildir; zaten değerli olmasının bir nedeni de, ortaya çıkması için çok sebat ve sabır gerektirmesidir.

8. “Ne fikriniz varsa söyleyin” yaklaşımı, yaratıcı fikir elde etmek için yeterli bir yöntem değildir. İnsanlar akıllarına ilk geleni söylediklerinde değil, hayal güçlerini besleyerek, düşünerek ve emek vererek yaratıcı olurlar. İnsanlara, yaratıcılıklarını sergileyecekleri ve hata yapma özgürlüklerini kullanacakları ortamlar yaratmak gerekir.

9. İşin içinde olan çalışan, müşteri, tedarikçi ve dağıtıcılar bir süre sonra bir tür “körlük” içine düşebilirler. Bu yüzden şirket dışında çalışan uzmanlardan, danışmanlardan, üniversitelerden, bilim adamlarından da yararlanmak gerekir. Benzer şekilde şirketin hiç müşterisi ya da tüketicisi olmamış insanlar da yaratıcı fikirler üretebilirler. Konunun içindekilerin kolaylıkla gözünden kaçanlar, konu dışındakilerin dikkatini çekebilir ve bu fikirler çok yaratıcı gelişmelerin öncüsü olabilir.

10. Şirketin hangi hedefe varmak için ne tür inovasyonlara ihtiyaç duyduğunu açıkça ortaya koyması gerekir. Aksi takdirde geliştirilen fikirler, ne kadar yaratıcı olursa olsun bir işe yaramaz. Hedef koymak, inovasyon sürecinin başlangıç noktasıdır.

Refah toplumu olmak için, şirketlerin  katma değeri yüksek ürün ve hizmetler üretmesi gerekir. Bu da ancak yaratıcı fikirlerin geliştireceği inovasyonlarla mümkün olur. Şirketler, yaratıcı fikirleri kendilerine çekmek, bunları sistemli bir şekilde değerlendirerek inovasyon yapmak için uygun iklim ve  kalıcı yapılar kurmak  zorundadır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Creativity – Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Creativity

  2. Frank Barron, “Pioneer in the Psychology of Creativity”
    http://geniusrevive.com/en/geniuses.html?pid=55&sid=474:frank-barron

  3. Frank Barron and David M. Harrington, “Creativity, Intelligence, and Personality”
    http://www.sagepub.in/upm-data/33595_Anderson.pdf

  4. Alfonso Montuori, “Frank Barron: A Creator On Creating”
    http://www.ciis.edu/Documents/Academic%20Departments/TID/Frank%20Barron-JHP.pdf

  5. Allen Adamson, “What Does Creativity Look Like in Branding These Days?”, Forbes, 2013
    http://www.forbes.com/sites/allenadamson/2013/02/22/what-does-creativity-look-like-in-branding-these-days-three-marketing-pros-weigh-in/

  6. Thomson Dawson, “Nurturing Creativity For Stronger Brands”, 2012
    http://www.brandingstrategyinsider.com/2012/01/nurturing-creativity-for-stronger-brands.html#.VKxV7CusV8E

  7. Karlyn Adams, “The Sources of Innovation and Creativity”
    http://www.ncee.org/wp-content/uploads/2010/04/Sources-of-Innovation-Creativity.pdf

  8. “25 Awesome Quotes on Creativity”
    http://www.ideachampions.com/weblogs/archives/2010/11/25_awesome_quot.shtml

  9. Brian Clark, “Do You Recognize These 10 Mental Blocks to Creative Thinking?”
    http://www.copyblogger.com/mental-blocks-creative-thinking/

  10. “The Red Monkey Story – Or How to Manage Creative Ideas.”, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=BFk4dCCwlRg

  11. Steve Jobs: “Creativity and Innovation”, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=UJYLe7qPNzY

  12. William R. Klemm, “Leadership: Creativity and Innovation”
    http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/au-24/klemm.pdf

  13. Rob McIntosh, “Building Creative and Aggressive Sourcing Strategies”
    http://www.ere.net/2005/10/27/building-creative-and-aggressive-sourcing-strategies/

5 7047

İnovasyon, şirketlerin ve ekonomilerin itici gücüdür. Medeniyetin ilerlemesi ve hayat kalitemizin artması, inovasyonlar sayesindedir. Sadece şirketler değil, ülkeler, kentler, sivil toplum kuruluşları ve  üniversiteler de inovasyonla değer yaratırlar.

Bugün dünyada büyük kentler, “En yaratıcı şehir” sıralamasında üst sıralara çıkmak için yarışıyor; inovasyona elverişli bir ortam hazırlayıp yaratıcı yetenekleri kendilerine çekmek istiyorlar.  Son yıllarda hayatımıza giren neredeyse bütün inovasyonların Kaliforniya’dan çıkması da bunun en somut kanıtı.

2

Çoğunluk yaratıcılığın ve inovasyonun bir yetenek işi olduğunu düşünür. Oysa inovasyon,  yetenekten çok bir ortam meselesidir. Uygun ortamda, uygun teknikler kullanan herkes inovatif fikirler geliştirebilir. Bu nedenle şirketlerin ve kurumların inovasyon kabiliyetlerini yükseltmek için,  inovasyon dostu ortamlar oluşturmaları gerekir.

Clayton Christensen, Jeffrey Dyer ve Hal Gregersen, inovatif şirketleri ve inovatif ortamları inceleyerek inovasyon zihniyeti konusunda önemli sonuçlara varmışlar:

  • Yaratıcılık, yenilikçilik sanıldığı gibi bazı insanlara bahşedilmiş bir yetenek değildir. İnovasyon, insanların doğuştan sahip oldukları genlerden gelmez. Uygun ortam bulan herkes yaratıcı, yenilikçi ve inovatif olabilir. Herkesin içindeki yaratıcılığı ortaya çıkarmak, sadece yaratıcı görünen insanlardan inovatif çözümler beklemekten çok daha önemlidir.
  • Yenilikçi ve inovatif olmak, insanın yaptığı işte hangi davranış içinde olduğuyla ilgilidir. Nasıl davranışlarımız düşüncelerimizi, düşüncelerimiz de duygularımızı  değiştiriyorsa, iş hayatında da davranışı değiştirmek insanın daha inovatif düşünmesinin yolunu açar. Yenilikçi davranışı yücelten, yenilikçiliği hakim kılan şirketlerde, çoğunluk inovasyonu destekler.
  • Bir organizasyonun bütün birimlerinin inovatif bir davranış içine girmesi ancak liderin inovatif  tavrıyla mümkün olur. Bir lider, kısa dönemde sonuç almayı tercih etmek yerine, insanları yenilikçi yolları kullanmaya teşvik ederse ve bu yolda hata yapanları hoş görürse şirketteki herkes yaptığı işe,  inovatif bir tutumla yaklaşır.
  • Yerleşik anlayışlara karşı çıkılmayan hiçbir yerde inovasyon yapmak mümkün değildir. Ne kadar yenilikçi, ne kadar yaratıcı fikirlere sahip olursa olsun, mevcudu korumak isteyen bir kurum inovatif olamaz. Statükoları kabul eden ortamlarda inovasyon yapılamaz.

Bir insanın inovatif olması için,  Christensen ve arkadaşlarının önerdikleri teknikler ise şunlar:

1. Bağlantı kurma: Steve Jobs yaratıcılığı “Şeyleri birbirine bağlamak” olarak tanımlar. Bağlantılar kurarak düşünmek, ilk bakışta aralarında hiç bir ilişki olmayan konuları, fikirleri ve çözümleri birbirleriyle ilişkilendirmek demektir. Gerçekten de yenilikçi fikirlerin çoğu, bir alanda başarıyla uygulanan çözümleri bir başka alanda uygulamakla elde edilir. İnovasyon, farklı disiplinlerin ve alanların kesiştiği noktalardan çıkar. Farklı konuları birbirleriyle bağlantılandırmak için zengin kaynaklardan beslenmek gerekir. Farklı hobileri, değişik ilgi alanları olan insanların daha yaratıcı olmaları, en zorlu sorunlara bile inovatif çözümler bulmaları bundandır.

2. Sorgulama: Hemen her alanda sanılanın aksine asıl önemli olan, cevapları bulmak değil, doğru soruları sormaktır. Zor olan da zaten doğru soruları sormaktır. Her konuda inovasyon “Şunu farklı yapsaydık, acaba sonuçları ne olurdu?” sorusunu sormakla başlar. İnovatif çözümler, alışılmış olanı sorgulayan bir zihinle elde edilir. İnovasyon zihniyetini bir organizasyonun tamamına yerleştirmenin yolu da, her şeyin sorgulanabilir olduğu anlayışını hakim kılmak, herkesin “Neden olmasın?” sorusunu korkusuzca sorabileceği bir ortam yaratmatır.   (Soru Sorulmayan Hayat, Yaşamaya Değmez)

1

3. Gözlem: Büyük inovasyonları doğuran fikirlerin pek çoğu, insanların davranışlarının doğal ortamında incelemek ve bu yolla onların dile getiremedikleri ihtiyaçlarını anlamakla ortaya çıkar. İnovatif insanlar hayatı gözlemleyen, anlamaya çalışan insanlardır. Organizasyonlar, gözlem yapmaya ne kadar kaliteli zaman ayırırlarsa o kadar etkili inovasyon fikirleri bulabilirler. Şirket çalışanları, ne kadar iyi gözlem yaparlarsa inovasyon kabiliyetleri o kadar artar.

4. Deney: İnovatif insanlar merak eden, yeni yöntemler, yeni yollar deneyen insanlardır. Öğrenmeye meraklı bir zihinde her an  inovatif fikirler dolaşır. İnovatif insanların en önemli özelliklerinden birisi, hata yapmaktan korkmamaları, farklı deneyimlere açık olma özellikleridir.

5. İlişkiler ağını yönetme: İnovasyon tek başına yapılacak bir iş değildir. İnovatif çözümler elde etmek için farklı alanlarda uzmanlaşmış, farklı bakış açılarına sahip insanlarla iletişim içinde olmak gerekir. Bunun için geniş bir çevre ile ilişkide olmak gerekir. Bunu sadece, sosyalleşmek ya da kişisel ilişki ağı oluşturmak amacıyla değil sürekli olarak yeni fikirlerden, yeni bakış açılarından, yeni yöntemlerden beslenmek için yapmak gerekir. Farklı fikirlere, görüşlere ve yaşam tarzlarına sahip insanları bir araya getiren, kültürel çeşitliliği yüksek şirketler, inovatif çözümlere çok daha kolay ulaşırlar. İnovasyon yapmak için, birbirini onaylayan insanları değil, farklılıklarına rağmen ahenkle çalışan insanları  bir araya getirmek gerekir.

İnovasyon bir yetenek işi olmaktan çok inovasyona uygun bir ortam yaratma işidir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen, and Clayton M. Christensen, “The Innovator’s DNA: Mastering The Five Skills of Disruptive Innovators”, Book
    http://files.meetup.com/7527062/Harvard%20-%20the%20innovators%20dna-%20mastering%20the%20five%20skills%20of%20disru.pdf

  2. Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen, and Clayton M. Christensen , The Innovator’s DNA, HBR, (Article)
    http://hbr.org/2009/12/the-innovators-dna/ar/1

  3. Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen, and Clayton M. Christensen, “Five Discovery Skills that Distinguish Great Innovators”, HBS, 2011
    http://hbswk.hbs.edu/item/6760.html

  4. Scott Anthony, “Building a Culture of Innovation”
    http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=533348517

  5. Alasdair Trotter, \"Six Lessons for Corporations Building Innovation Accelerators\"
    http://www.innosight.com/innovation-resources/strategy-innovation/six-lessons-for-corporations-building-innovation-accelerators.cfm

  6. On Being an Intrapreneur
    http://banditfox.com/blog/innovation/on-being-an-intrapreneur/

  7. Faisal Hoque, “How To Create A Culture Of Innovation”
    http://www.fastcompany.com/3031092/how-to-create-a-culture-of-innovation-in-the-workplace

  8. Tim Brown, “How Do You Build A Culture Of Innovation?”
    http://insights.som.yale.edu/insights/how-do-you-build-culture-innovation

  9. Vijay Govindarajan and Srikanth Srinivas, “The Right Innovation Mindset Can Take You from Idea to Impact”
    http://blogs.hbr.org/2013/09/the-right-innovation-mindset-can-take-you-from-idea-to-impact/

  10. Vijay Govindarajan and Srikanth Srinivas, “The Right Innovation Mindset Can Take You from Idea to Impact”, Video
    http://www.tuck.dartmouth.edu/people/vg/news/video/creating-an-innovation-mindset

  11. Dr. Paul Hsu, “Achieve The Innovation Mindset\' With These 8 Keys”
    http://www.entrepreneur.com/article/233708

  12. “Developing An Innovation Mindset”
    http://www.socialinnovationtoolkit.com/innovation-mindset.html

  13. “Creativity and Innovation Mind Map® Examples”
    http://www.mind-mapping.co.uk/mind-maps-examples/business/creativity-and-innovation.htm#Implementation

  14. Thomas D. Kuczmarski, Fostering an Innovation Mindset”
    http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/07363769610152563

  15. Vijay Govindarajan and Srikanth Srinivas, “Capturing the Innovation Mindset at Bally Technologies”
    http://blogs.hbr.org/2013/10/capturing-the-innovation-mindset-at-bally-technologies/

  16. Vijay Govindarajan, “Creating an Innovation Mindset”, Harvard Business Review, Video
    http://www.businesstrainingmedia.com/creating-innovation-mindset.php

  17. “Creating a Culture of Innovation”, An interview with David Kester, Chief Executive, Design Council.
    http://www.youtube.com/watch?v=KyqHGdIMcas

  18. Carl Bass - The New Rules of Innovation”, TEDxBerkeley
    http://www.youtube.com/watch?v=YKV3rhzvaC8

  19. Vijay Govindarajan and Srikanth Srinivas, “The Innovation Mindset in Action: 3M Corporation”, HBR
    http://blogs.hbr.org/2013/08/the-innovation-mindset-in-acti-3/

  20. Don Buckley, “Building a Culture of Innovation”, TEDxNYED
    http://www.youtube.com/watch?v=05eaq0ZDTUg

  21. “Sir Ken Robinson: Building a Culture of Innovation”
    http://www.youtube.com/watch?v=6XqJ36xJEm4

  22. Do You Have an Innovation Mindset?
    http://themyndset.com/2014/08/innovation-mindset/

  23. David Magellan Horth and Jonathan Vehar, “Becoming a Leader Who Fosters Innovation”
    http://strategicplanning.fairfield.edu/sites/default/files/BecomingLeaderFostersInnovation_0.pdf

  24. The Eight Pillars of Innovation\", Think With Google, Article
    http://www.thinkwithgoogle.com/articles/8-pillars-of-innovation.html

3 20030

Bugün inovasyonun öneminin farkında olmayan bir lider yoktur herhalde. Her şirkette yöneticiler, rekabet üstünlüğü sağlamak için inovasyon yapmak gerektiğini söyler. Sadece şirket yöneticileri değil siyasetçiler, kamu yöneticileri de inovasyon yapmanın önemine inanırlar. Ben bugüne kadar inovasyon fikrine karşı çıkan tek bir yöneticiye  bile rastlamadım. Herkes inovasyonun yararına sonsuz inanıyor.

Ama öte yandan, inovasyon konusunda insanların kafası oldukça karışık. İnovasyonla ilgili bazı noktaların açıklığa kavuşmasında yarar var:

  • İnovasyon ticari bir fayda elde etmek için yapılan bir girişimdir. Eğer sonunda ticari bir fayda yoksa şirketin yaptığı bir yeniliği inovasyon olarak tanımlamak mümkün olmaz. Bu nedenle her yenilik inovasyon değildir.
  • İnovasyonu sadece kar amacı güden şirketler değil, dernekler ve vakıflar gibi sivil toplum kuruluşları da yaparlar. Kendilerine fayda sağlayacak her yeni uygulama, kar amacı gütmeyen kuruluşlar için bir inovasyondur.

1

  • İnovasyon son yılların gündeme getirdiği, gelip geçici bir yönetim akımı değildir. İnovasyonun tarihi, kapitalizmin tarihi kadar eskidir. Joseph Schumpeter 1930’larda inovasyondan bahsederken, kapitalizmin özünün yaratıcı yıkım (creative destruction) olduğunu söylemişti. İnovasyon  ekonominin motorudur. Ekonomiler, inovasyon sayesinde ilerler.
  • Sadece ürünlerde değil, hizmette de, süreç tasarımında da, iş modelinde de inovasyon olur. Bakkaldan süper markete geçmek bütün hizmet anlayışını, süreçleri ve iş modelini değiştiren bir anlayıştır. Bu değişimin içinde hiç yeni bir ürün olmasa da, bu gerçek anlamda bir inovasyondur.  (Blue Ocean Strategy- Kim & Mauborgne) 
  • İnovasyon demek icat demek değildir. İcatlar birçok bilim dalından birçok bilim adamının birbirleriyle etkileşimiyle, uzun yılların birikimi sonunda ortaya çıkar. Şirketler, bilim insanlarının icatlarından yararlanır ve onların icatlarını inovasyon olarak pazara sunarlar. Buzdolabı, çamaşır makinesi, televizyon ya da cep telefonu gibi insanların hayatlarını kökten değiştiren inovasyonların kökleri icatlara dayanır ama icada dayanan inovasyonlar, inovasyon dünyasının çok küçük bir bölümüdür.
  • İnovasyonların büyük bölümü  bir ürün kategorisinde “daha iyisini”, “daha güzelini”, “daha hızlısını” yapmak üzerine yapılanlardır. Bunlara “iyileştirici inovasyonlar” (sustaining innovation) denir. İyileştirici inovasyonların temel özelliği, pazarda var olan ürünü veya hizmeti daha  iyi yapmaya yönelik olmalarıdır. Bu inovasyonlar sayesinde şirketler, mevcut tüketicilere daha üstün teklifler sunarlar. Genelde ürün veya hizmet iyileştiği için daha yüksek fiyatla satılır. Sadece teknolojik ürünlerde değil hemen bütün piyasalarda iyileştirici inovasyonlarla şirketler daha üstün teklifler sunarlar. Bizim günlük hayatımızda karşılaştığımız inovasyonların çok büyük bölümü, “iyileştirici inovasyonlardır.” (Clayton Christensen)
  • İyileştirici inovasyonların yanı sıra bir de “düzen bozucu inovasyonlar” (disruptive innovation) vardır. Düzen bozucu (ya da yıkıcı) inovasyonların  çoğu, şaşırtıcı bir şekilde, sektör dışı rakiplerden  gelir.  Düzen bozucu inovasyonlar, söz konusunu ürüne henüz erişememiş kesimleri hedeflerler. Daha iyi, daha hızlı, daha güzel değil, aksine daha basit, daha kullanışlı, daha ucuz seçenekler sunarlar. Büyük bilgisayarların hakimiyetindeki pazara kişisel bilgisayarların gelmesi ya da süper marketlerin hakimiyetindeki pazara ucuzluk marketlerinin gelmesi veya CD hakimiyetindeki pazara Mp3’lerin gelmesi düzen bozucu (yıkıcı) inovasyon örnekleridir. Bunların hepsinde inovasyonlar mevcut ürünleri daha iyileştirmek yerine ürünleri daha da sadeleştirmiş, daha kolay kullanılır yapmış, daha ucuzlatmış ve o güne kadar sektörün hiç kullanıcısı olmamış insanları kullanıcı yapmıştır. Bu inovasyonlar teknolojik ilerleme barındırmaktan çok mevcut teknolojinin geniş kitlelere ulaşmasını sağlamıştır. Bu inovasyonlar mevcut kabulleri, ön yargıları değiştirirler ve “yeni” bir durum yaratıp var olan pazarda bir kırılma yaratırlar. Pek çok yıkıcı inovasyon insanların yaşam biçimlerini de değiştirir. (Clayton Christensen)

Kimi yöneticiler inovasyonun kendi şirketlerinde yapılamayacağını, şirketin insan kaynağının veya koşulların inovasyon yapmaya uygun olmadığını düşünürler. Kimileri ise inovasyona ayıracak kaynakları olmadığını, bu işin kendilerine pahalıya mal olacağını düşünürler. Bazıları da sonuçlarını kısa dönemde göremeyecekleri için geleceğe yatırım yapmaya yanaşmazlar.

2

İnovasyon şirketin AR&GE bölümünün üstlendiği, diğer departmanlardan  soyutlanmış bir iş de değildir. Aksine, inovasyon şirketin zihniyetiyle ilgili bir anlayış, yaklaşım ve yönetim biçimidir. Bu yüzden de inovasyon bir şirketteki bütün faaliyetleri kapsar ve herkesin bir ucundan tutmasını gerektirir.

İnovasyon sadece şirketin çalışanlarının değil, şirketin ilişkide olduğu tedarikçi, bayi gibi iş paydaşlarının da katkı vermesi gereken bir süreçtir. Daha verimli bir inovasyon ortamı için şirketlerin, değer ortaklarının katkılarını alacakları bir anlayışa sahip olmaları; kapılarını onların fikirlerine de açmaları gerekir.

İnovasyonların çoğunluğu bir alandaki yeniliğin veya bir çözümün başka bir alana yaratıcı bir şekilde uyarlanmasıyla yapılır. Bunun için şirketlerin kendi alanlarının dışındaki uygulamaları dikkatle takip etmeleri gerekir. Kendi sektörleriyle hiç ilgisi olmayan gelişmeler,  birçok şirket için inovasyon kaynağı olabilir.

Şirketler için önemli olan sürekli inovasyon yapma yeteneği olan bir kültür yaratmaktır. Böyle bir kültür yaratmak için en büyük rol şirketin liderine düşer. Şirketin içinde inovasyona imkan sağlayan bir iklim yaratma konusunda kararlılık göstermesi gereken insan, liderin kendisidir.

Liderin inovasyona inanmadığı ve inovasyon için gerekli ortamı sağlamadığı bir şirketin inovasyon yapması mümkün değildir. Şirket içinde yaratıcı düşünme ortamının oluşması, yeni fikirlerin teşvik edilmesi ve çalışanların risk alabilmeleri, inovasyon kültürü yaratmanın ön koşullarıdır.

Her kurum, liderinin vizyonu, enerjisi ve oluşturduğu kültür ölçüsünde inovasyon yapar.  

 


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Oslo Klavuzu – Yenilik Verilerinin Toplanması ve Yorumlanması için İlkeler
    http://www.tubitak.gov.tr/tubitak_content_files/BTYPD/kilavuzlar/Oslo_3_TR.pdf

  2. “Büyüme Uzmanından Yıkıcı Büyüme Taktikleri”, Capital
    http://www.capital.com.tr/buyume-uzmanindan-yikici-buyume-taktikleri-haberler/18278.aspx

  3. Steven Johnson, “Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation”, Ted Lecture of The Book
    http://www.ted.com/talks/steven_johnson_where_good_ideas_come_from

  4. Clayton M. Christensen, “Disruptive Innovation”
    http://www.interaction-design.org/encyclopedia/disruptive_innovation.html

  5. Wikipedia, Disruptive Innovation
    http://en.wikipedia.org/wiki/Disruptive_innovation

  6. Oslo Manual, “The Measurement Of Scientific And Technological Activities Proposed Guidelines For Collecting And Interpreting Technological Innovation Data
    http://www.oecd.org/sti/inno/2367580.pdf

  7. Forbes, “World’s Most Innovative Companies”
    http://www.forbes.com/innovative-companies/list/

  8. “How We Rank The World\'s Most Innovative Companies 2014”
    http://www.forbes.com/sites/innovatorsdna/2014/05/21/how-we-rank-the-worlds-most-innovative-growth-companies-2014/

  9. “İnovasyon Uzmanlarından İlk Adım Taktikleri”
    http://www.dijimecmua.com/turkishtime/7804/index/1434776_inovasyon-uzmanlarindan-ilk-adim-taktikleri-inovasyon-uzmanlari-clayton-christensen-ve-hari-nair-inovasyona-yonelik-formuller/

  10. Ram Nidumolu, C.K. Prahalad, M.R. Rangaswami, \"Why Sustainability Is Now the Key Driver of Innovation\"
    http://hbr.org/2009/09/why-sustainability-is-now-the-key-driver-of-innovation/

  11. Clayton M. Christensen, “Disruptive Innovation Explained”
    http://www.youtube.com/watch?v=qDrMAzCHFUU

  12. Scott Anthony, “How to Spot Disruptive Innovation Opportunities”
    http://www.youtube.com/watch?v=KGzXWO_anLI

  13. Innovation: Back to The Basics
    http://www.innovationmanagement.se/imtool-articles/innovation-back-to-the-basics/

  14. How to Capture The Essence of Innovation by David Smith and Craig Mindrum
    http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/OutlookPDF_LearningandInnovating_02_Howtocapturetheessenceofinnovation.pdf

1 16988

Önceleri tüccarlık yaparak işe başlayan sonra işlerini büyüterek Floransa’nın ve Avrupa’nın en önemli bankacıları arasına giren Medici ailesinin; Michelangelo, Leonardo Da Vinci, Raphael gibi Rönesans sanatçılarına destek verdiğini herkes bilir. Medici ailesinin sofrasında ağırladığı sanatçıların ürettikleri  eserler insanlık tarihinin yüz akıdır.

Mediciler, farklı disiplinlere mensup insanları bir araya getirip, onların özgürce tartışmalarını sağlamışlar ve herkesin birbirinden yeni şeyler öğrendiği bir ortam yaratmışlardı. Mediciler sanatı ve bilimi destekleyen cömert tavırlarıyla kendi etraflarında çok değerli bir ekosistem yaratmışlardı. Bu ekosistem, Rönesans’ın oluşmasını tetikledi ve dünyanın aydınlanmasına önemli katkıda bulundu.

Yaratıcı fikirlerin ortaya çıkması için bu fikirlerin yeşereceği ortamlar gerekir. Bugün bir şirketin farklı kökenlerden, farklı kültürlerden, farklı disiplinlerden gelen insanları biraraya getirerek onların değer üretmesine imkan sağlamasına “Medici etkisi yaratmak” deniliyor.

İnovasyonun hayat bulması için, onu yaşatacak bir ortama ihtiyaç vardır. Bir ormanın ekosistemindeki bütün bitkiler ve hayvanlar o ormanın hayatiyetini oluşturur. Ormanda farklı canlıların birbirleriyle “alışverişi”, ormanın özgünlüğünün kaynağıdır. Çeşitlilik ne kadar fazlaysa, orman o kadar zengin ve bereketli olur.

Şirketlerin de tıpkı doğal ortama benzer bir ekosistemleri vardır. Şirketler, yenilikçi çözümlerin yeşereceği bir inovasyon ortamı yaratabilirler. Böyle bir ekosistem oluşturmak için dikkat etmeleri gereken önemli noktalar vardır.

•Yaratıcı insanlar, ancak kendileri gibi yaratıcı insanlarla bir arada oldukları takdirde inovasyon yapabilirler. Herkes kendi başına bir noktaya kadar yaratıcıdır ama inovatif bir ürün geliştirmek, birden çok aklı işin içine alan, farklı disiplinlerden insanların kesişme noktasında mümkün olur.

•İnovasyon için sadece şirket çalışanlarının yaratıcı olması da yetmez. İnovasyon, farklı alanlardaki uzmanların, bilim insanlarının hatta sanatçıların etkileşimleriyle yapılır.

•Nasıl doğal ortamın sürdürülmesi için biyo-çeşitlilik şartsa inovasyon için de benzer bir çeşitlilik şarttır. Nasıl türlerin azalması, doğal yaşama zarar veriyorsa farklı düşüncelerin, farklı insanların sistemin dışına atılması da inovasyon ortamına zarar verir. Sisteme dinamizmi veren bu çeşitliliğin kendisidir. Çeşitlilik, içinde bulunduğu sisteme güç ve canlılık kazandırır. İnovasyon, bu canlılığın ürünü olarak ortaya çıkar.

•İnovasyon  ekosisteminin oyuncuları, bir taraftan kendi önceliklerinde “bencil” ama diğer taraftan da  yaratıcı işbirliğine açık bireylerden oluşur. Ekosistemin verimliliği, fikirlerin kendi canlılıklarını koruyarak diğer fikirlerle birleşmesine bağlıdır. Richard Dawkins’in “Bencil gen” teorisiyle açıkladığı genlerin, sperm ve yumurtalar sayesinde bedenden bedene atlayarak biyolojik bir evrim oluşturması gibi, kültürlerin yapı taşları olan fikirler de birbiriyle “çiftleşerek” evrim geçirirler. İnovasyon ekosistemleri yaratıcı fikirlerin, teorilerin, anlayış ve uygulamaların zihinden zihne atladığı, “çiftleştiği” alanlardır. Ekosistem içindeki bir insanın aklına üretken bir fikir sokmak demek, o insanın beynini kullanarak o fikri evrimleştirmek demektir. İnovasyon  ekosistemleri, bu özellikleri sayesinde yeni fikirlerin zihinden zihne atlayıp çoğalmasına ve daha da önemlisi evrimleşerek mükemmelleşmesine neden olur.

Günümüz liderlerinin ekosistem kavramını ciddiye almalarını; kendi ekosistemlerine yatırım yapmalarını ve şirketlerde farklı türdeki insanların bir arada çalışmalarını sağlamaları gerektiğine inanıyorum. İnovasyonun sürekliliğinin ancak bu şekilde sağlanabileceğine inanıyorum.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Sir Ken Robinson, Ph.D., Out of Our Minds: Learning to be Creative‬, Video, 2013
    http://www.youtube.com/watch?v=VNZUIWXbHAM

  2. Jørn Bang Andersen, “Entrepreneurs of the World, Unite in Eco-Systems!”
    http://www.innovationmanagement.se/2012/02/20/entrepreneurs-of-the-world-unite-in-eco-systems/

  3. Art Markman, “How to Create an Innovation Ecosystem”, HBR, Blog
    http://blogs.hbr.org/cs/2012/12/how_to_create_an_innovation_ec.html

  4. Mark Lemon and Parminder Singh Sahota, “Organizational Culture as a Knowledge Repository for Increased Innovative Capacity.”
    http://www2.warwick.ac.uk/fac/soc/wbs/conf/olkc/archive/oklc3/papers/id88.pdf

  5. Talking Open Innovation with Henry Chesbrough, Blog, 2012
    https://www.ideaconnection.com/blog/2012/07/talking-open-innovation-with-henry-chesbrough/

  6. Clayton M. Christensen and Michael Overdorf, “Meeting the Challenge of Disruptive Change”, HBR
    http://hbr.org/2000/03/meeting-the-challenge-of-disruptive-change/ar/1

  7. Clayton M. Christensen and Michael Overdorf, “Meeting the Challenge of Disruptive Change”, HBR Article
    http://www.zurichna.com/internet/zna/SiteCollectionDocuments/en/media/FINAL%20HBR%20Meeting%20Challenge%20of%20Disruptive%20Change.pdf

  8. Charles E. Eesley , William F. Miller, “Stanford University’s Economic Impact via Innovation and Entrepreneurship”, 2012
    http://engineering.stanford.edu/sites/default/files/Stanford_Innovation_Survey_Executive_Summary_Oct2012_3.pdf

  9. Stanford Üniversitesi’nin Yenilikçilik ve Girişimcilik Sayesinde Yarattığı Ekonomik Etki, Erhan Erkut, 2012
    http://www.erhanerkut.com/2012/11/stanford-universitesinin-yenilikcilik-innovasyon-ve-girisimcilik-sayesinde-yarattigi-ekonomik-etki/

  10. Medici, Wikipedia
    http://tr.wikipedia.org/wiki/Medici

  11. Ekosistem ve Madde Döngüsü
    http://www.meb.gov.tr/aok/Aok_Kitaplar/AolKitaplar/Cografya_5/1.pdf

  12. Prof.Dr.Kâni Işık, “Biyoçeşitlilik”
    http://w2.anadolu.edu.tr/aos/kitap/ioltp/1270/unite02.pdf

  13. Richard Dawkins “Bencil Gen”, Kitap Özeti
    http://www.ozetkitap.com/Gen_Bencildir.pdf

  14. Gen Bencildir Kuramı
    http://www.focusdergisi.com.tr/bilim/00533/

  15. Richard Dawkins, “Memes: The New Replicators”
    http://www.rubinghscience.org/memetics/dawkinsmemes.html

  16. The Power of Digital Ecosystems
    http://000fff.org/the-power-of-digital-ecoystems/

  17. Victor W. Hwang, “Build A Better Startup Ecosystem With Promiscuous Thinking”, 2013
    http://www.forbes.com/sites/victorhwang/2013/03/20/sex-and-the-ecosystem/

  18. Allison Bramwell, Nicola Hepburn and David A. Wolfe, “Growing Innovation Ecosystems: University-Industry Knowledge Transfer and Regional Economic Development in Canada”, 2012
    http://www.utoronto.ca/progris/presentations/pdfdoc/2012/Growing%20Innovation%20Ecosystems15MY12.pdf

  19. Vinod Khosla on, "The Innovation Ecosystem" - Haas School
    http://www.youtube.com/watch?v=55mG3E_yrOc

2 11396

İnovasyon sadece yenilik yapmak değildir. Bir şeyin inovasyon  olabilmesi için hem yeni olması hem de ekonomik bir katma değere sahip olması gerekir. İnovasyon, “şirkete kazanç sağlayan bir yeniliktir.” İnovasyon çoğu zaman icat demek de değildir. Pek çok icat ticari kârlılık getirmez.

İnovasyon sadece bir Ar-Ge faaliyeti de değildir. İnovasyon, rutin işlere farklı bir açıyla yaklaşan, yenilikçilik anlayışını sürekli kılmayı başaran ve şirketin tamamını işin içine katan bir “iş yapma” biçimidir. Bir şirketin inovatif olması, o şirkette çalışan herkesin problem çözme ve yaratıcılık konusundaki yeteneklerine ve gönüllülüğüne bağlıdır. Çalışanların katılımı olmadan sürdürülebilir yeniliklerin kârlı bir işe dönüştüğü inovasyonlar gerçekleşemez.

Bir şirketi yöneten, kararları alan kişiler yenilikçi ve inovatif değillerse, o şirket yenilikçi olamaz.  Liderin yeniliklere açık olması, yaratıcılığı destekleyen bir ortam oluşturması, başarıyı ödüllendiren,  başarısızlığı bir öğrenme aracı olarak gören bir kurum kültürü yaratması gerekir. İnovasyonun herkesin sorumluluğu, iş yapma biçiminin bir parçası olması gerekir. En önemlisi, inovasyonun “olsa da olur olmasa da olur” ekstra getirisi olacak bir iş değil, “olmazsa olmaz” bir iş olarak ele alınması gerekir.

Steve Jobs’un da dediği gibi “İnovasyon ne kadar Ar-Ge bütçesine sahip olduğunuz ile ilgili değildir. Apple Mac’i ürettiğinde, IBM Ar-Ge ye Apple’dan en az 100 kat daha fazla para harcamaktaydı. İnovasyon, parayla değil; sahip olduğunuz insanların tutum ve davranışları, şirketi nasıl yönettiğiniz ve bu felsefeyi ne kadar içselleştirdiğinizle ilgili bir iştir.

Tom Peters inovasyonu şirketin kültürü ve günlük hayatının doğal bir parçası haline getirmek için, şirket içindeki “hükümranlıkları” yıkmak, sorumlulukları dağıtmak, binlerce fikrin ortaya çıkması ve yeşermesini sağlayacak bir iklim yaratmak olduğunu söyler.

İnovasyon yapmak için gönüllü çalışanlar gerekir

Şirketlerin inovatif bir yapıya kavuşmaları için, Tom Peters’in önerileri şunlardır:

1. Tom Peters, şirketin Hint kültüründen esinlenerek, eş zamanlı olarak “yaratma”, “koruma” ve “yok etme” becerilerine sahip olması gerektiğini söyler. Peters’a göre bu taban tabana zıt gbi görünen üç kuvvet aynı anda çalıştığında son derece yaratıcı ve dinamik bir ortam oluşur. Bir şirkette yenilikçi yöntemlere yer açmalı, bunu yanı sıra şirkete ayak bağı olan eski anlayışlar da yok edilebilmeli ama değişim adına her şeyi kökten söküp atma yoluna da gidilmemelidir. Eğer bu üçü aynı anda yapılıp şirket içinde sürekli temiz kan akışı sağlanırsa o zaman son derece renkli ve çok sesli bir şirket kültürü yaratılabilir.

2. Öte yandan Tom Peters, bir şirkette inovatif bir kültürün yerleşmesinin, işlere ve görevlere bakış açısını değiştirmekle mümkün olduğunu söyler. İnovasyonun herkes tarafından benimsenmesi için önem derecesi, büyüklüğü ne olursa olsun, istisnasız her görevin yaratıcı ve değer üreten bir “proje” olarak ele alınması gerekir. Çalışanların işlerini bu anlayışla sahiplendikleri bir ortamda rutin işler, canlı projelere dönüşür ve yaratıcı, yenilikçi fikirlerin doğmasının yolu açılır. Yeni fikirler ancak böyle bir ortamda inovasyona dönüşebilir. Çalışanlar ancak bu anlayışla rutin işlerinden de heyecan duyabilirler.

3. Çok renkli ve çok sesli ortamlar daha yaratıcıdır.  “Evet efendim” diyenlerdense kendi fikrini söyleyen insanların çoğunlukta olduğu ortamlarda daha inovatif çözümler, yöntemler ortaya çıkar. Herkesin sahiplenip,  kendinden bir şey katarak iş yaptığı ortamlar, çalışanların girişimci ruhlarını ortaya çıkardıkları ortamlardır.  Böyle bir ortam, hiç şüphesiz her kademede daha kârlı, daha fazla değer yaratan işlerin yapılması anlamına gelir.

4. om Peters’a göre inovasyonun bir şirketin ruhuna işlemesi için, inovasyon performansının ölçülüp ödüllendirildiği bir sistem kurulmalıdır. Ayrıca bu süreçte olası hataların öğrenme vesilesi olarak kabul edilmesi gerekir. Böyle bir ortam yaratıldığı takdirde, yaratıcı fikirlerin inovatif iş modellerine dönüşmesi daha hızlı olur. İnovasyon kültürünün şirketin DNA’sına işlemesi için şirket içindeki gündelik hayatın bu anlayışla  ilmek ilmek örülmesi gerekir.

İnovasyon, sadece bir departmana emanet edilecek bir iş olamaz.  Bir şirketin ya da bir kurumun inovatif olması için, her çalışanın günlük olarak yaptığı işlerin hepsini daha inovatif bir şekilde nasıl yapabileceğini düşünerek yapması gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Jeff Dyer, Hal Gregersen, and Clayton Christensen, “The Innovator's DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators“, Review
    http://www.president.msu.edu/documents/The_Innovators_DNA.pdf

  2. Stephan Lindegaard, “Making Open Innovation Work”
    http://www.15inno.com/wp-content/uploads/2012/08/Making-Open-Innovation-Work-by-Lindegaard.pdf

  3. Stephan Lindegaard, “Social Media for Corporate Innovators and Entrepreneurs”
    http://www.15inno.com/wp-content/uploads/2012/08/Social-Media-for-Corporate-Innovators-and-Entrepreneurs.pdf

  4. Alan M. Webber, “XBS Learns to Grow”, Fast Company, 1996
    http://www.fastcompany.com/27321/xbs-learns-grow

  5. Steve Jobs, “İnnovation is not about Money”
    http://www.applegazette.com/steve-jobs/steve-isms-the-wisdom-of-steve-jobs/#innovation

  6. Chris Eveleens, “Innovation Management; a Literature Review of Innovation Process Models and Their Implications”, April 2010
    http://www.lectoraatinnovatie.nl/wp-content/uploads/2011/01/Innovation-management-literature-review-.pdf

  7. Andrew H. Van de Ven, “Central Problems in the Management of Innovation”
    http://www.d.umn.edu/~rdtaylor/p1.pdf

  8. Antonio Hidalgo and Jose Albors, “Innovation Management Techniques and Tools: a Review from Theory and Practice“
    http://oa.upm.es/2406/1/INVE_MEM_2008_55568.pdf

  9. Rick Eagar, Frederik van Oene, Charles Boulton, Daniel Roos and Cindy Dekeyser, “The Future of Innovation Management: The Next 10 Years”
    http://www.adl.com/uploads/tx_extprism/Prism_01-11_Innovation_Management_01.pdf

  10. Rajnish Tiwari, Stephan Buse, Cornelius Herstatt, “Technology and Innovation Management”: Innovation via Global Route: Proposing a Reference Model for Chances and Challenges of Global Innovation Processes, Working Paper, Hamburg University of Technology,
    http://www.tuhh.de/tim/downloads/arbeitspapiere/Working_Paper_49.pdf

  11. Project Leaders International, “An Integrated Approach to Managing Innovation”, White Paper
    http://www.rcc.gov.pt/SiteCollectionDocuments/Integrated_Innovation_PLI2008.pdf

  12. Darrell K. Rigby, Kara Gruver, James Allen, “Innovation in Turbulent Times”, HBR June 2009
    http://hbr.org/2009/06/innovation-in-turbulent-times/ar/1

  13. “HBR's 10 Must Reads on Innovation”, Harvard Business Press Books, Jun 15, 2012
    http://hbr.org/product/hbr-s-10-must-reads-on-innovation/an/11363-PDF-ENG?Ntt=innovation

  14. Rosabeth Moss Kanter, “Innovation: The Classic Traps”, HBR Nov 2006
    http://hbr.org/2006/11/innovation-the-classic-traps/ar/1

  15. İnnovation Management and the Knowladge Driven Economy, European Commission
    http://www.innovation.lv/ino2/publications/studies_innovation_management_final_report.pdf

  16. Jim Selman, “Leadership and Innovation: Relating to Circumstances and Change”
    http://www.innovation.cc/discussion-papers/selman.pdf

  17. Detelin S. Elenkov, William Judge, Peter Wright, “Strategıc Leadership And Executive Innovation Influence: An International Multi-Cluster Comparative Study”
    http://ww2.odu.edu/~wjudge/All_Judge_Publications/2005_SMJ_ElenkovJudge&Wright_StrategicLeadership.pdf

  18. Rajnish Tiwari, Stephan Buse, Cornelius Herstatt, “Technology and Innovation Management”: Innovation via Global Route: Proposing a Reference Model for Chances and Challenges of Global Innovation Processes, Working Paper, Hamburg University of Technology,
    http://www.tuhh.de/tim/downloads/arbeitspapiere/Working_Paper_49.pdf

  19. Rajnish Tiwari, Stephan Buse, Cornelius Herstatt, “Technology and Innovation Management”: Innovation via Global Route: Proposing a Reference Model for Chances and Challenges of Global Innovation Processes, Working Paper, Hamburg University of Technology,
    http://www.tuhh.de/tim/downloads/arbeitspapiere/Working_Paper_49.pdf

  20. Rajnish Tiwari, Stephan Buse, Cornelius Herstatt, “Technology and Innovation Management”: Innovation via Global Route: Proposing a Reference Model for Chances and Challenges of Global Innovation Processes, Working Paper, Hamburg University of Technology,
    http://www.tuhh.de/tim/downloads/arbeitspapiere/Working_Paper_49.pdf

1 12370

Eskiden servet yaratmak için sermaye gerekliydi; bugün ise hayal gücü ve yaratıcılık. Bugünün markaları ancak yaratıcı oldukları takdirde rekabet gücüne sahip olabiliyorlar. Yaratıcılık, sınırların dışında (out of the box) düşünebilme yeteneğidir. Yaratıcı olmak, soruları hiç sorulmamış bir şekilde sormak, mevcut sınırların  dışına çıkabilmek demektir.

Elinizi kağıttan kaldırmadan çizeceğiniz 4 düz çizginin dokuz noktadan geçmesini sağlayabilir misiniz?

Çözüm için grafiğin üzerine tıklayınız.

İnsan zihni belli bir kalıba göre koşullandığında yaratıcılığı körleşir. En yaratıcı olanlar en deneyimliler arasından değil, aksine yapılan işe farklı bir gözle bakabilenler arasından çıkar. Şirket dışından gelenlerin ön yargılar,ı şirkette yıllarını vermiş olanlara kıyasla çok daha azdır.

“İşletme körlüğü” özellikle çok deneyimli yöneticilere musallat olan bir hastalıktır. Kendisini yenilemeden, dış dünyadan beslenmeden uzun süre  aynı işi yapan yöneticiler  belli bir süre sonra karşılaştıkları sorunlarını kanıksamaya hatta kabullenmeye başlar. Bu körlük sadece hatalar ve sorunlar için değil, fırsatlar için de geçerlidir; aynı işi uzun süre yapanlar fırsatları da göremez olurlar.

10

Deneyimli liderler, değişimin yavaşladığı ve her günün bir öncekiyle aynı olduğu dönemlerde çok büyük başarılar gösterip şirket performansını katbekat artırabilirler. Ancak şurası da bir gerçek ki bugün, Gary Hamel’in da vurguladığı gibi, 80’li yıllarda çok önemsediğimiz “daha iyisini hatta mükemmelini yapma” çabaları artık eskisi gibi değer yaratmıyor; çünkü her işletme zaten çok iyi bir kalite düzeyine ulaşmış durumda. Bugünün koşullarında rekabet üstünlüğü, “daha iyi” ile değil, “daha farklı” ile yaratılıyor.

İçinde rekabet ettiği pazarı yeniden tarif etmeyi, yeni ve rakipsiz bir değer yaratmayı hedefleyen her şirket önce tanımlanmış sınırların dışına çıkmak zorundadır; çünkü mevcut pazarlarda hem sınırların içinde kalıp hem de “yeni bir oyun düzeni” kurmak mümkün değildir.

“Mavi okyanus stratejisi” bir şirketin mevcut kalıpların dışına çıkarak rakibi olmayan bir değer sunması üzerine kuruludur. Mevcut pazarlarda, mevcut denizlerde şirketin rakiplerle kan revan içinde mücadele etmesi yerine, kendisine farklı ve yeni “mavi okyanuslar” açması demektir.

Kendilerine yeni bir iş modeli yaratarak, hiç rakiplerinin bulunmadığı mavi okyanuslara açıma başarısını gösteren şirketler çoğunlukla kendileriyle hiç alakası olmayan endüstrilerden ilham almışlardır. Cirque du Soleil, yepyeni bir sirk deneyimi sunarken,  mevcut sirklerden değil, opera ve gösteri sanatlarından ilham almıştır. Cirque du Soleil’in yaptığı gerçek anlamda bir “out of the box” düşünme tekniğidir. Rakip sirklerden daha iyi akrobatlar, daha iyi hayvan terbiyecileri alarak  onlardan “daha iyi” olmayı hedeflememiştir. Bunun yerine, mevcut kalıpların dışına çıkarak  sirk dendiğinde hiç kimsenin aklına gelmemiş alanlardan ilham alarak yepyeni bir gösteri yaratmıştır.

Bugün birçok yenilikçi ve yaratıcı şirket, tepe yönetimlerine kendi şirketlerinden bir yönetici getirmek yerine sektörü hiç tanımayan, farklı alanlarda deneyim kazanmış yöneticileri transfer ediyor. Başka bir endüstriden gelen yöneticiler, mevcut yapıları mükemmelleştirmeye çalışmak yerine bambaşka bir bakış açısıyla çok daha yenilikçi olabiliyorlar.

Yenilik yapmak için bazen “bilmiyor olmak” bir avantajdır. Deneyimsiz olmak yaratıcı ve cesur çözümlerin potansiyelini de kendi içinde taşır. Yeni çözüm yolları, deneyimlerimize dört elle sarıldığımızda değil, bildiklerimizi unutup yeniden öğrenmeye hazır olduğumuzda ortaya çıkar.

Bu nedenle kendi alanında deneyimli ama şirkete yabancı olan yöneticiler, “içerdekilere” kıyasla daha taze bir bakış açısına sahip olarak herkesin kanıksadığı, kimsenin fark etmediği ayrıntıları daha çabuk yakalayabilirler. Bu yöneticiler, hiç şüphesiz daha yenilikçi bir bakış açısını hayata geçirmede daha avantajlıdırlar.

0001-66662170

Danışmanların da sağladıkları fayda benzer bir temel üzerine kuruludur. Danışmanların sağladıkları en önemli avantaj bir sektörde elde ettikleri deneyimi farklı bir sektörde çözüm olarak kullanmalarından  kaynaklanır. Büyük şirketler “işletme körlüğüyle” mücadele etmek için danışmanlardan yararlanırlar.

Deneyimler elbette hayatı kolaylaştırıp hızlandırır ama yenilikçi olmak için bilinenin dışına çıkmak gerekir. “Kanlı rekabet” ortamında sadece deneyimlere dayanarak mücadele etmek başarı getirmeyebilir. Bugünün iş dünyasının en çok ihtiyaç duyduğu özellik yaratıcılıktır. Kapalı bir yerde hareketsiz duran suyun yosun tutması gibi, şirketler de taze bakış açılarını şirketin içine dahil etmedikleri taktirde yosun tutarlar.

Şirketlerimizi ileriye götürecek, inovatif çözümler yaratmak için “taze bakışlardan” yararlanmak zorundayız.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

10 İnovasyon Emri

Jonathan Littman, Tom Kelley

Meraklı Zihinler

John Brockman

On Learning and Knowledge

Jiddu Krishnamurti

Öğrenme ve Bilgi Üzerine

Jiddu Krishnamurti

Önce Bütün Kuralları Yıkın

Curt Coffman, Marcus Buckingham

The Blue Ocean Strategy

W. Chan Kim and Renée Mauborgne

Yaratıcı Deha

Peter Fisk

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Blue Ocean Strategy, Website
    www.blueoceanstrategy.com/

  2. Tom Peters, "The Circle of Innovation", Materials
    http://www.ntu.edu/notes/busmanchannel/notes/CIIN0000_pm.pdf

  3. Gautam Mukunda, "Great Leaders Don't Need Experience"
    http://hbr.org/2012/10/great-leaders-dont-need-experience/ar/1

  4. Shunryu Suzuki, “Zen Mind, Beginner's Mind”
    http://www.jefferysaunders.com/blog/wp-content/uploads/2010/05/zen-mind-beginners-mind.pdf

  5. David Gurteen,“Knowledge Management and Creativity”
    http://providersedge.com/docs/km_articles/KM_and_Creativity.pdf

  6. Dr Ian Fillis, University of Stirling, Scotland, Professor Ruth Rentschler, Deakin University, Australia “The Role Of Creatıvıty In Entrepreneurshıp”
    https://dspace.stir.ac.uk/bitstream/1893/2518/1/final%20version%20of%20THE%20ROLE%20OF%20CREATIVITY%20IN%20ENTREPRENEURSHIP.pdf

  7. Thinking Outside the Box, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Thinking_outside_the_box

3 17348

Genellikle şirketlerin gizlemeye çalıştığı çoğu bilgi ya kimsenin ilgisini çekmeyen ya da zaten herkesin kolayca tahmin edebileceği türden bilgilerdir ama yine de şirketlerin çoğunda devlet sırrı saklanıyormuş gibi bir hava eser. Çoğu durumda gizliliğin haklı bir gerekçesi yoktur. Üstelik çoğu bilgiyi gizlemek de mümkün değildir. Aksine bir şirketi açıklık felsefesiyle yönetmek; çalışanlara, tedarikçilere, dağıtıcılara, müşterilere şirketin bilgilerine erişim hakkı vermek, bu zamanın ruhuna daha uygun bir yönetim anlayışıdır.

biz-benden-akilliyiz-1

Barry Libert ve Jon Spector  “Biz benden akıllıyız.” isimli kitaplarında, başarılı olmak isteyen şirketlere, kendi sınırlarını küresel yetenek havuzuna açmalarını tavsiye ederler.  (We are smarter than me)

IBM, Xerox, Intel, gibi büyük şirketler, bu anlayışı benimseyerek tüketiciler ve tedarikçilerle birlikte ürün geliştirerek daha geniş bir yetenek havuzundan yararlanan şirketler arasındadır. Bugün küresel şirketler, her geçen gün, “müşteriler ve tüketicilerle birlikte yaratmanın” daha yaratıcı yollarını keşfediyorlar.

Her tüketicinin aklına kendi ihtiyaçlarından kaynaklanan onlarca fikir gelir ama çoğu zaman şirketlerin bunlardan haberi olmaz. Bu fikirler şirketlerin haberi olmadan kaybolup gider. Pazar araştırma yöntemleriyle firmalar, bu fikirleri tüketicilerden almaya çalışırlar ama araştırma yöntemleri de bu işlevi üstlenmeye pek uygun değilidir.

Müşterilerin ve tüketicilerin şirketle doğrudan etkileşime girecekleri kanalları açmak, uzun yıllar süren AR&GE çalışmalarının çok daha kısa sürede sonuçlanmasını sağlayabilir. Müşterinin aktif olarak yaratıcı sürece dâhil olduğu uygulamalar, şirketlere büyük kazançlar getirebilir.

biz-benden-akilliyiz-2

Mastercard’ın “write a priceless ad” sitesinden tutun da Nokia’nın Concept Launch sitesine kadar birçok ortam yaratıcı müşterileri çekmek için rekabet eder. Nespresso dünyanın her yerinden öğrencilere “coffeluxury” temalı konseptler geliştirmeleri için tasarım yarışmaları düzenler.

P&G önceleri “İnovasyon bizim içimizden çıkar, dışarıdan satın almayız.” derken, Alan G. Lafley’in işin başına gelişinden sonra, toplam inovasyonun %50’den fazlasını dışarıdan sağlamaya başlamıştır. P&G kitlesel iş birliği sayesinde inovasyon yeteneğini %60 oranında artırdı. BMW “connect +drive” isimli lâboratuarında müşterileriyle birlikte araba geliştiriyor. Google, değer yaratma sürecine, müşterilerin ortak olmasını sağlıyor. Müşteriler neyi, nasıl kullanmak istediklerine kendileri karar veriyorlar. Amazon.com ve eBay de müşterileriyle birlikte değer yaratan plâtformları kullanıyor.

Açık inovasyon, şirketlere önemli katkılar sağlıyor.  Samimî bir şekilde, tüketiciyi, müşteriyi ve diğer paydaşları şirketin içine alacak ve onlarla beraber inovasyon yapacak adımlar atmak rekabet üstünlüğü sağlıyor. Bu avantajı hayata geçirmek için şirketlerin yapması gerekenler var:

1. Bir şirketin sadece kendi kaynakları ve birikimiyle fikir geliştirmesine kıyasla, başta tüketiciler ve müşteriler olmak üzere bütün paydaşlarını inovasyon sürecine dahil etmesi,  daha üstün sonuçlar yaratan bir yöntemdir. Şirket yönetiminin, kendi paydaşlarının katkısını alacağı bir sistemi kurarak işe başlaması gerekir.

2. Paydaşların katkılarını almak ancak iktidarı paylaşmakla olur. Kurulacak platform, sadece şirket yönetiminin duymak istediği seslerin duyulmasına hizmet etmemeli; radikal görüş ve önerilerin de duyulmasını sağlamalıdır.

3-Bu ekosistemin içinde her şeyi, her şeyle bağlı hale getirmek gerekir. Sadece şirket içindeki farklı birimlerin birbiriyle etkin bir iletişim içinde olması değil; müşteri, tedarikçi ve dağıtıcıları da işin içine sokup, onları büyük ve canlı bir organizmanın parçaları haline getirmek gerekir. Bu ekosistemin oyuncuları birbirlerinden ne kadar iyi beslenirse, sistem o kadar etkili olur ve oyuncuların sisteme olan katkıları da o kadar artar.

4-“Nasıl?” yerine “Neden olmasın?” diye düşünmek gerekir. Yeni ürün geliştirme sürecini tüketicilerle paylaşmak, yepyeni düşünceleri hayata geçirmenin kapılarını açar. (Ekteki “Co-creation: New pathways to value” konulu makale bu konuda kullanabileceğimiz bir model sunuyor.)

biz-benden-akilliyiz-3

Ayrıca, her şirket pekala rakipleriyle de işbirliği yapabilir. Rakiplerle iş birliği, maliyetlerin paylaşılmasını ve birlikte öğrenmeyi sağlar. Intel, Nintendo, American Express, Nutrasweet, American Airlines gibi şirketler bu yöntemi yıllardır kullanıyor. IBM, Motorola ve Apple’ın birlikte geliştirdikleri PowerPC projesi gibi iş birliklerinden öğreneceğimiz çok şey var.

Bu yolların birçoğunun riskli olduğunu düşünebilirsiniz. Hatta bu kadar açıklığın rakiplerin işine yarayacağı endişesi de duyabilirsiniz.  Ancak eski anlayışlarımızı ve korkularımızı terk etmeden de başarma şansımız hiç yok. Eğer cep telefonları ve bilgisayarlarıyla milyarlarca insan birbirleriyle iletişim içindeyse, bu  iletişim ortamından nasıl yararlanacağımızı ve bu insanları kendimize nasıl bağlayacağımızı düşünmemiz gerekiyor.

Artık eski yöntemlerle değer yaratmak her geçen gün zorlaşıyor. İçinde yaşadığımız çağda, “ağ ekonomileri” sayesinde, binlerce insan, birbirlerinden uzak mesafelerde aynı proje üzerinde çalışıp, işbirliği yaparak değer üretebiliyorlar.

Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:

Adam Brandenburger, Barry Nalebuff, Co-Opetition: A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation, Broadway Business, 1997
James W. Tamm, Ronald J. Luyet, Radical Collaboration: Five Essential Skills to Overcome Defensiveness and Build Successful Relationships, Harper Business, 2004
K. Prahalad, M. S. Krishnan, The New Age of Innovation: Driving Co-created Value through Global Networks, McGraw-Hill, 2008
Henry Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Boston: Harvard Business School Press, 2003
Henry Chesbrough, Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape, Boston: Harvard Business School Press, 2006
Eric von Hippel, Democratizing Innovation, Cambridge, MA: MIT Press, 2005
Charles Leadbeater, We-Think: Mass innovation, not mass production, Profile Bokks, 2009
Charlene Li, Josh Bernoff, Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies, Harvard Business School Press, 2008
Barry Libert, Jon Spector, Don Tapscott, We Are Smarter Than Me: How to Unleash the Power of Crowds in Your Business, Wharton School Publishing, 2007

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Henry Chesbrough “Open Innovation” :

www.openinnovation.net

2. Tom Peters, “The Circle of Innovation” :

www.randomhouse.com/catalog/display.pperl/9780679757658.html

3. Steve Hamm, Radical Collaboration, Lessons from IBM’s innovation factory :

www.businessweek.com/innovate/content/aug2007/id20070830_258824.htm

4. Co-creation: New pathways to value :

personal.lse.ac.uk/samsona/CoCreation_Report.pdf

5. Nokia co-creation & open innovation Beta-labs :

conversations.nokia.com/2008/08/21/inside-the-brain-of-nokia-beta-labs

6. Co creation and Unilever :

www.slideshare.net/jardac/cocreation-face-and-unilever

7. Deborah Roberts and Susan Baker Cranfield University David Walker Synectics Europe “Can we learn together”, International Journal of Market Research Vol. 47 Issue 4 :

www.clickadvisor.com/downloads/Roberts_et_al_Cocreating_with_Consumers.pdf

8. Vodafone Open innovation seminar :

ftp.oksijen.com/seminars/2007_11_24_21_NGTech.pdf

9. The Next Wave of Open Innovation: InnoCentive Model :

www.businessweek.com/innovate/content/apr2009/id2009048_360417.htm

10. A Starbucks that’s ‘Not a Starbucks’ :

www.businessweek.com/mediacenter/podcasts/innovation/innovation_08_12_09.htm

11. Building Expertise Through Collective Innovation :

www.businessweek.com/innovate/content/mar2008/id2008035_909480.htm

12. Open innovation network :

http://www.open-innovation.net/

13. “Creation nets: Getting the most from open innovation” McKinsey Quarterly :

www.mckinseyquarterly.com/Creation_nets_Getting_the_most_from_open_innovation_1766

14. How companies are benefiting from Web 2.0, McKinsey Global Survey :

www.mckinseyquarterly.com/PDFDownload.aspx?ar=2432

15. Innovation lessons from Pixar: An interview with Oscar-winning director Brad Bird :

www.mckinseyquarterly.com/Innovation_lessons_from_Pixar_An_interview_with_Oscar-winning_director_Brad_Bird_2127

16. Strategic co-opetition: The value of relationships in the networked economy :

www-935.ibm.com/services/uk/index.wss/multipage/igs/ibvstudy/a1008082?pf=y&cntxt=a1006870

17. We are smarter than me :

http://www.wearesmarter.org/


SEÇTİKLERİMİZ