5 1735

Liderlik kavramını saplantılı bir şekilde abartıyoruz.

Liderlik elbette çok değerli ama birlikte yaşama ve birlikte başarma bilinci olmayan bir topluluğu tek başına bir liderin refaha kavuşturması da mümkün değil. Bugün çoğu şirket çalışanlarının şirkete bağlılıklarının düşük olması, liderliği yücelten, yönetmeyi ve insana değer vermeyi küçümseyen anlayış nedeniyledir.

“Karizmatik liderler”,  şirketleri yönetirken “birlikte başarmaya değil”,  tek başlarına kendilerinin hem hedefi belirleyecekleri hem stratejiyi saptayacakları hem de her konuda en doğru kararı alacakları inancında oldukları için, çalışanlar da doğal olarak kendilerini şirkete yabancı hissederler, kendi kişisel gündemlerinin dışındaki konulara ilgi göstermezler.

Hiçbir şirket, sadece tek bir insanın emir komutasıyla başarılı olamaz. Bütün kararları şirket liderinin aldığı, başarının da başarısızlığın da bütün sorumluluğunu tek bir insanın üstlendiği bir şirketin çalışanları doğal olarak kendilerini şirkete ait hissetmez, şirketi benimsemez ve şirketi sahiplenmezler. Şirketleri, başarıya götüren tek başlarına güçlü liderler değil kuvvetli bağlarla birbirine bağlı, topluluk bilincine sahip, kendilerini bir bütünün değerli bir parçası hisseden çalışanlardır.

Liderlik elbette önemlidir ama tek başına hiçbir lider başarılı olamaz. Bir şirketin başarılı olabilmesi için, o şirketin çalışanlarının kolektif bir bilince sahip olmaları gerekir. Henry Mintzberg şirketlerin başarısının ortak amaçların ve birlikte başarma kültürünün geliştirilmesine bağlı olduğunu söyler.

Aslında ait olmak ve birlikte başarmak her insanın doğasında var olan bir motivasyondur. Gençlerin, bir gruba ait olma, birlikte başarma, takım olma duyguları, dolayısıyla da yardımlaşma, birbirine destek olma güdüleri çok güçlüdür. Şirketlerin insanın içindeki bu gücün farkında olmaları ve bu gücü ortaya çıkarmaları gerekir.

Bir şirkette çalışanlar yalnızca kendi kişisel çıkarları için bir noktaya kadar gayret gösterirler ama kendilerini ait oldukları bütünün değerli bir parçası olarak hissederlerse, şirketi sahiplenir ve işlerini sahiplenerek yaparlar.

Kolektif bilinç, bir şirketin çalışanlarının birbirini düşünmesinin, desteklemesinin, koruyup kollamasının, birbiri için sorumluluk üstlenmesinin yolunu açar. Kolektif bilince sahip şirketlerde çalışanlar, kendi kişisel çıkarları ve hedefleri dışında daha büyük bir amaç için de mücadele verirler.

Dayanışma, yardımlaşma, birlikte başarma bilinci güçlü olan şirketlerde liderler “yukarıda” değil “ortada” durur; kendi pozisyonlarını değil kolektif ruhu güçlendirirler.

Bir şirkette topluluk ruhunu oluşturmak için, liderin yapması gerekenler şunlardır:

  • İşin sahibinin kendisi değil çalışanlar olduğunu, her tavır ve davranışında somut olarak göstermesi,
  • Kendini çalışanlardan soyutlayacak tavır ve davranışlardan kaçınması,
  • Farklı duruş ve fikirlere saygı göstermesi; her çalışanı bir birey olarak kabul etmesi ancak yine de bunu yaparken insanların birlikteliğini, takım ruhunu beslemesi
  • Herkesin üstün taraflarını fark edip şirketin bu üstünlüklerden yararlanmasını sağlaması,
  • Başarıyı ve başarısızlığı paylaşması. Yanılışlardan herkesin ders almasını sağlaması,
  • Ortak bir dil oluşturması, paylaşılan kavramlar, simgeler yaratması,
  • Her çalışanın kendisini “ev sahibi” olarak göreceği bir aidiyet duygusu yaratması,

Bu anlayış, kuşkusuz bize dayatılan, her şeyin esas sahibinin tek bir insan olduğu “kahraman liderlik” anlayışından çok farklı bir anlayıştır. Mintzberg’in dediği gibi, daha az “karizmatik liderliğe”, daha çok birlikte başarma duygusu oluşturacak “alçakgönüllü liderlere” ihtiyacımız var.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, Rebuilding Companies as Communities
    https://hbr.org/2009/07/rebuilding-companies-as-communities

  2. Mintzberg, Enough Leadership. Time for Communityship.
    http://www.mintzberg.org/blog/communityship

1 1354

Orkestra şefi elindeki çubuğu sallayarak yüzlerce müzisyeni yönetir. Son derece etkili hareketlerle yüzlerce müzisyeni harekete geçirir. İyi bir orkestra şefi, her müzisyenin potansiyelini sergilemesine fırsat vererek orkestranın bütününden harika bir müzik çıkarır.

Yöneticileri bir orkestra şefine benzetmek çok sık kullanılan bir metafordur. Bu benzetmeye göre nasıl bir orkestra şefi kendisi hiçbir çalgı aleti çalmadan orkestradan o muhteşem müziği çıkarabiliyorsa, iyi bir yönetici de hiçbir iş yapmadan şirketi başarıyla yönetir.

Drucker’a göre de nasıl orkestra şefi sayesinde farklı enstrümanlardan çıkan ses hayranlık uyandıran bir müziğe dönüşüyorsa, CEO sayesinde de şirketlerdeki farklı fonksiyonlar uyum içinde çalışır ve değer yaratırlar.

Mintzberg ise çoğu insanın çok anlamlı bulduğu bu benzetmenin gerçeği hiç yansıtmadığını söyler. Yöneticinin orkestra şefi gibi olduğunu kabul etmek, işlerin önceden prova edilebileceğini ve uygulama sırasında da bazı yönlendirmeler yaparak sonuca ulaşılabileceği gibi bir efsaneye inanmak olduğunu söyler. Oysa her CEO’nun bildiği gibi gerçek hayatta bir işi yönetmek bir orkestrayı yönetmeye hiç benzemez.

Hiçbir yönetici işin içine girmeden, elini taşın altına sokmadan şirketi başarıya götüremez. Hiçbir şirkette departmanlar mutlak bir uyum içinde çalışmaz; hiçbir çalışan yöneticinin bir sözüyle istenen davranışı sergilemez.

İş ister büyük ister küçük olsun her yönetici sıradan bir günde, bazısı kısa bazısı uzun sayısız farklı konuya dikkatini vermek durumunda kalır. Hangi seviyede olursa olsun yönetici koltuğunda oturan herkes, her gün sayısız insanla görüşür sayısız farklı işin içine girer ve bunların her birinde farklı roller üstenir. Yöneticinin Rolleri

İş hayatında müşteriler (tüketiciler) orkestrayı izleyen müzikseverler gibi saygılı, sakin ve duyarlı değillerdir. Aksine her şirket, her an müşterileriyle, tüketicileriyle, tedarikçileriyle sürekli etkileşim içindedir. Bu paydaşlar, şirketin üretim sürecini bölen, aksatan hatta kriz çıkartan etkide bulunurlar.

Ne kadar plan yaparsa yapsın her yönetici her gün önceden planlamadığı işlerle uğraşmak, önceden planlamadığı görüşmeler yapmak, beklenmeyen sorunları çözmek, anlık krizleri yönetmek zorunda kalır. Çoğu yönetici kendi zamanının hâkimi değildir. Bırakın insanları bir orkestra şefi gibi yönetmeyi, aslında bir taraftan kendine bağlı çalışanların hiç bitmeyen soru ve sorunları diğer taraftan hiç beklenmedik olaylar yöneticiyi yönetir duruma gelir.

Sune Carlson’un çok güzel ifade ettiği gibi çoğu yönetici, olaylar ve insanların görünmez iplerle yönettiği bir kukla gibidir. Çoğu yönetici kendi iradesiyle değil, başkalarının ipleri hareket ettirmesiyle davranan bir konumda bulur kendini.

Gerçek hayatın belirsizliği ve karmaşıklığı içinde her yönetici her gün olayların ve insanların kendisini yönettiği bir kukla olmak riskini taşır. Bu duruma düşmemek için her yöneticinin etkili bir yönetim tarzı benimsemesi gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, The maestro myth of managing
    http://www.mintzberg.org/blog/conductor

  2. Henry Mintzberg , Ye gods: an efficient orchestra!
    http://www.mintzberg.org/blog/orchestra

  3. Henry Mintzberg , Managing to Lead
    http://www.mintzberg.org/blog/to-lead

  4. Henry Mintzberg on heroic managers
    https://maven.wordpress.com/2006/07/19/henry-mintzberg-on-heroic-managers/

  5. Henry Mintzberg, Covert Leadership: Notes on Managing Professionals
    https://hbr.org/1998/11/covert-leadership-notes-on-managing-professionals

  6. Henry Mintzberg on “Some Myths of the Conductor as Leader”
    http://bobmorris.biz/henry-mintzberg-on-some-myths-of-the-conductor-as-leader

  7. Henry Mintzberg, The managers Job, Folklore and Fact
    http://www.stempeldrang.nl/uploads/4/8/5/5/4855530/mintzberg.pdf

1 1619

Çalışanların çoğu, yaptıkları işte yönetici seviyesine yükselmek isterler. Bir işi yapmaktan ve yöneticiye rapor etmektense, işleri yaptıran konumda olmanın daha az yorucu olduğunu düşünürler.

Dışarıdan bakıldığına yönetici olmak çalışan olmaktan daha az stresli bir iştir. Yöneticiler toplantı yaparlar, plan yaparlar, koordine ederler, yol gösterirler, karar alırlar. İşleri yapan ve tüm stresi çeken ise çalışanlardır. Üstelik yöneticilerin sahip oldukları ayrıcalıklar her çalışanı cezbeder.

Ama gerçekte durum dışarıdan göründüğü gibi değildir. Hangi kademede olursa olsun yöneticilik aynı anda birçok rolü üstlenmeyi gerektiren son derece stresli bir görevdir. Bir yönetici ne kadar sorumluluk alıp yükselirse, stresi de o kadar artar.

Yönetim görevi, doğası gereği, sonu olmayan bir görevdir. Mimarın işi bina bittiğinde, avukatın işi dava bittiğinde, aşçının işi yemek piştiğinde biter ama yöneticinin işi hiçbir zaman bitmez. Çünkü yöneticinin esas işi başarmaktır ve başarının elde edilip edilmediğini çoğu zaman yönetici dahil kimse bilmez. Her zaman daha iyisini yapmak mümkün olduğu için, yöneticilerin işleri ve stresleri hep devam eder.

Ayrıca herkes, her an yöneticilerden bir cevap, bir karar ve en önemlisi kendisi için zaman ayırmasını bekler. Bu durum, yöneticilerin sabahtan akşama hatta özel hayatları için ayırdıkları zamanlarda bile yüksek bir tempoda çalışmalarını zorunlu kılar.  Yöneticilerin bir kahve içme ya da işle ilgisi olmayan bir öğle yemeği yeme imkanları bile olmaz.

Yöneticilik görevinin en zor taraflarından biri, bir gün içinde sayısız farklı konuda bazısı kısa bazısı uzun görüşmeler ve toplantılar yapmaktır. Bunların her birine özen göstermek, konsantre olmak, aktif bir şekilde dinlemek ve etkili karar almak son derece zordur.

Ayrıca neredeyse hiçbir yönetici kendi zamanının hâkimi değildir. Ne kadar planlı olursa olsun, yöneticinin zamanını bölen hatta bütün gününü ya da günlerini hiç planlamadığı işlere ayırmalarını gerektiren durumlar ortaya çıkar. Bir yöneticinin zamanını planlaması ve bir konu üzerinde kesintisiz çalışma imkânı bulması gerçekten çok zordur.

Hiç beklenmedik zamanda ortaya çıkan aksaklıklar, bir ürün veya hizmetin müşterilerde memnuniyetsizlik yaratması, ekonomide beklenmedik dalgalanmalar, önemli bir sorumluluk üstelenen bir çalışanın ayrılması, rakiplerin öngörülmedik hamleleri, tedarikçilerden kaynaklanan sorunlar, merkezi ya da yerel yönetimin şirketin çalışma koşullarını değiştiren kararları ve bütün bunların yanı sıra evlenen, doğum yapan, hastalanan çalışanlara ilgi gösterme sorumluluğu… yöneticilerin hayatlarının neredeyse tamamını kaplar.

Ayrıca kısıtlı kaynakları bölüştürmek yeni kaynak yaratmak, bazı çalışanlara yeni görevler verip, bazılarının görevini değiştirmek ve her şeyden önemlisi bütün bu koşullar altında şirketin hedefini gerçekleştirmeye çalışmak yöneticilerin üzerinde büyük baskı oluşturur.

Yöneticilik karar alma işidir. Her kademedeki yönetici hem karar alır hem de kendine bağlı çalışanların aldıkları kararları onaylar veya reddeder. Alınan ya da reddedilen her karar ister istemez birçok kişiyi ikna etmeyi, pek çok ilişkiyi yönetmeyi gerektirir.  Çok yüksek bir tempoda, sürekli değişen koşullarda, kısıtlı zaman ve kaynaklarla karar alarak işi başarmak son derece zor bir görevdir.

Bu zorluk hangi sektörde hangi seviyede olursa olsun her yönetici için geçerlidir. Yöneticinin üstlendiği sorumlulukları kendisine bağlı çalışanlara devretmesi (delege etmesi) bir ölçüde yükünü hafifletir ama her devredilen iş daha titiz bir kontrolü de beraberinde getirir. Üstelik hiçbir yönetici görevini devrettiğinde sorumluluklarını devretme şansına sahip değildir. İşi kim yaparsa yapsın, kararı kim alırsa alsın yönettiği alanın bütün sorumluluğu yöneticiye aittir.

Yönetim işi doğası gereği durumsaldır. Bu nedenle ertelenebilecek bir iş değildir. Sürekli karar almaya ve davranmaya hazır bir psikolojide olmak, bir gün içinde birbirinden çok farklı rolleri üstlenmek son derece stresli bir iştir. Her yönetici aynı anda hem stratejist hem diplomat hem arabulucu hem müzakereci olmak durumundadır. Her yönetici bu rollerin hakkını vermek için çoğu zaman kendi özel hayatından fedakârlık eder. Hemen her yöneticinin çocukları, ailesi ve arkadaşları, onun sürekli meşgul olmasından yakınır. Sadece bu durum bile, bir insanın kolay kolay kaldıramayacağı bir baskıdır.

Yönetici sorumluluğunu üstenmeye talip olan herkesin hem stres yönetiminde ustalaşması hem de iş hayatının bütün hayatını kaplayacağını peşinen kabul etmesi gerekir.


KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, “Simply Managing: What Managers Do - and Can Do Better”
    https://keithdwalker.ca/wp-content/summaries/q-z/SimplyManaging.Mintzberg.EBS.pdf

  2. David Allen, getting things done: the art of stress freeproductivity
    https://www.amazon.com/gp/aw/d/0143126563/ref=mp_s_a_1_fkmr0_1?ie=UTF8&qid=1502534070&sr=8-1-fkmr0&pi=AC_SX236_SY340_QL65&keywords=David+Allen%2C+getting+things+done%3A+the+art+of+stress+free+productivity+Dan+Gowler%2C+Managerial+stress+Steve+M+Jax%2C+Str

  3. Dan Gowler, Managerial stress
    https://www.amazon.com/gp/aw/d/0470319852/ref=mp_s_a_1_1?ie=UTF8&qid=1502534708&sr=8-1&pi=AC_SX236_SY340_QL65&keywords=Dan+Gowler%2C+Managerial+stress

  4. Kennet E Hart, Introducing Stress and Stress Management to Managers
    http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02683949010144423

  5. Stress in the Workplace
    https://www.helpguide.org/articles/stress/stress-in-the-workplace.htm

  6. Andrew Yap, too much, too little, just right: Stress at work, and the Goldilocks Principle
    http://mitsloanexperts.mit.edu/too-much-too-little-just-right-stress-at-work-and-the-goldilocks-principle/

1 1214

Drucker’dan Kotter’e, Michael Armstrong‘dan Jim Collins’e kadar çoğu yönetim gurusu, liderlik ve yöneticiliği birbirinden iki ayrı görev olarak tanımlar.

Bu anlayışa göre liderlik son derece önemli ama yöneticilik sadece günlük işleri yönetmekten ibaret bir iştir. Her şirkette çok sayıda yönetici, az sayıda da lider vardır. Herkes yönetici olabilir ama lider olamaz.

Bu bakış açısı yöneticileri, tanımlanmış işlerin en etkin şekilde yapılmasını sağlayan ve kontrol eden insanlar olarak görür. Liderliği ise sadece tanımlanmış işlerle sınırlı olmayıp, şirkete vizyon belirleyen, insanlara ilham veren stratejik bir görev olarak görür.

Yönetici bulunduğu alanı idare ederken, lider yeni alanlar açar. Yönetici verimli olmak için ayrıntılarla uğraşırken, lider büyük resme odaklanır. Yönetici kendisine verilen hedefe ulaşmak için çalışırken, lider durumdan vazife çıkarır ve kendi hedefini kendi tanımlar.

Bugün hemen herkes, liderlikle yöneticiliği yukarıda özetlediğim çerçevede tanımlar. Hepimizin zihni bu söylemlerle dolu olduğu için, bu tanımlar bize hem çok aşina hem de çok makul gelir. Ama bu anlayış son derece tehlikelidir çünkü başarı, iyi yönetime bağlıdır. Eğer bir şirket ya da bir toplum iyi yönetilmezse, dünyanın en değerli lideri bile bir şirketi ya da bir ülkeyi refaha ulaştıramaz.

Henry Mintzberg, bugün şirketlerin ve ülkelerin kötü yönetilmesinin en önemli nedenlerinden birinin, liderlikle yöneticiliği ayıran ve liderliği göklere çıkararak yöneticiliği sıradanlaştıran bu anlayış olduğunu söyler.

Mintzberg’e göre sonuç almak için yöneticinin sadece insanlara iş yaptırması ve yapılanı kontrol etmesi yeterli değildir. Yönettiği alan ister bir şirketin bir birimi isterse şirketin tamamı olsun her yöneticinin üstlendiği sorumluluğu yerine getirip hedefe ulaşması için hem yöneticilik hem de liderliği aynı anda yapması gerekir.

Her yönetici,

  • Yapılacak işleri tanımlar,
  • Bunların doğru yapıldığını kontrol eder,
  • Şirketin içinde ve dışında farklı insanlara ilişki kurar,
  • Doğru insanların doğru insanlarla çalışmasını sağlar,
  • Ara buluculuk yapar, insanlar arasındaki sorunları çözer,
  • Bilgi toplar ve dağıtır,
  • Sözcülük yapar, yönettiği bölümü temsil eder,
  • Karar alır,
  • Kendisine bağlı çalışanlara hem rehberlik hem liderlik yapar. Yöneticinin Rolleri

Yöneticilik ve liderlik, aynı madalyonun iki yüzüdür. Liderliği ve yöneticiliği farklı insanların üstlenmesi gerektiği düşüncesi, gerçeklerden kopuk bir yönetim efsanesidir. Liderliği abartıp yöneticiliğin işlevini azımsayan bu efsane, bugün karşı karşıya kaldığımız kötü yönetimin en önemli nedenlerinden biridir.

Bu efsaneye inananlar, bir insanın liderlik yapmadan yönetme ya da yönetmeden liderlik yapabileceğini düşünerek kendilerini kandırırlar.

Liderlik ve yöneticilik iki ayrı iş değildir. Her kademedeki yöneticinin aynı zamanda strateji geliştirmek, kaynak yaratmak, ilham vermek, yeni hedefler belirlemek gibi pek çok görevi üstlenmesi gerekir. Bu görevleri başarabilmek için de her yöneticinin liderlik vasıflarına sahip olması gerekir. Sadece görev verip, verdiği görevi kontrol ederek yönetmek mümkün olmadığı gibi sadece vizyon ve hedef koyup, elini kirletmeden, işin ayrıntısına girmeden liderlik yapmak da mümkün değildir.

Liderlik her yöneticinin sahip olması gereken bir yetkinliktir. Liderlik bir yetenek değil, bir yetkinlik olduğu için herkes liderlik özelliklerini geliştirebilir.

Liderliği yöneticilikten, yöneticiliği liderlikten ayırmak içi boş bir efsanedir.


KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, “Simply Managing: What Managers Do - and Can Do Better”
    https://keithdwalker.ca/wp-content/summaries/q-z/SimplyManaging.Mintzberg.EBS.pdf

  2. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work
    http://hib510week9.pbworks.com/f/The+Nature+of+Managerial+Work,+Mintzberg+1973.pdf

  3. Debunking Management Myths, Henry Mintzberg, interviewed by Martha E. Mangelsdorf, MIT Slone
    http://sloanreview.mit.edu/article/debunking-management-myths/

  4. Steve Denning, Mintzberg On Management
    https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/04/08/mintzberg-on-management/#2cbe9608673b

  5. Jim Collins, The Difference Between Leadership And Management
    http://www.levelfiveassociates.com/the-difference-between-leadership-and-management/

  6. Michael Armstrong, Armstrong’s handbook of management and leadership: A guide to managing for results
    http://ebooks.rahnuma.org/management/Safety%20and%20management%20ebooks/ManagementArmstrong%27s%20Handbook%20of%20Management%20and%20Leadership.pdf

  7. John P. Kotter, What Leaders Really Do
    https://hbr.org/2001/12/what-leaders-really-do

5 5322

Kimi insanlar mıknatıs gibi bir çekiciliğe sahiptirler. Tavırları, davranışları, konuşmaları; olaylar karşısındaki duruşları ve verdikleri tepkiler -onlar bir çaba göstermeden- insanları etkiler. Bu insanlar ne söyleseler, dikkatleri üzerlerine toplarlar. Herkesin dile getirdiği bir fikri, onlar dile getirdiğinde kelimelerin ağırlığı artar. Bulundukları ortamlarda insanlar onlara öykünür, onlar gibi davranmaya çalışırlar. Bu insanlar hiç zorlanmadan insanları peşlerinden sürüklemeyi başarırlar.

Bir insanın karizmatik olup olmadığı, ilk bakışta anlaşılır. Fakat o insanı karizmatik yapanın ne olduğunu tarif etmek zordur. Nicole Torres, “Karizmayı tanımlamak zordur ama insan karizmatik birisini gördüğünde hemen anlar.” der.

Liderlik, eski zamanlardan beri erkeklere atfedildiği için, karizma dendiğinde insanların aklına bir erkek figürü gelir ama karizma sadece erkeklere özgü bir özellik değildir. Sadece güzelliğiyle değil özgüveni, sosyal cesareti ve duruşlarıyla, kendilerini fark ettiren gerçekten çok karizmatik kadınlar vardır. Edith Piaf, Coco Chanel, Frida Kahlo, güzelliklerinden çok karizmalarıyla insanları etkileyen kadınlardır.

Karizma, ilk bakışta fark edilen bir özellik olduğu için, çoğu insan karizmanın fiziki özelliklerden kaynaklandığını düşünür. Ama karizmanın güzel ya da yakışıklı olmakla alakası yoktur. Güzel veya yakışıklı olanlar da insanları etkiler ama karizmatik bir insanın etkisi bundan farklıdır. Bir insanı karizmatik yapan onun karakteri; güçlü beden dilli ve etkili konuşma yeteneğidir. Karizmatik insanların fiziksel özelliklerinden öte bir haleleri (aura) vardır.

Karizmatik insanlar,

  • Özgüvenli,
  • Kendi duyguları ve içinde bulundukları ortam hakkında yüksek farkındalıkları olan,
  • Pek çok durumda “olması gerekenle” ilgili güçlü fikirleri olan,
  • Kendilerine özgü bir heyecan ve coşkuya sahip,
  • Etkili ve güzel konuşan insanlardır.

Statü, unvan, güzel ya da yakışıklı olmak insanları etkilese de, herkes bunların geçici olduğunu bilir ama karizma kalıcıdır; karizmatik insanların ışığı hiç sönmez, Bu nedenle karizma, kimsenin kayıtsız kalamayacağı bir güçtür. Çoğu insan için arzulanan, imrenilen bir özelliktir.

Max Weber, insanların karizmatik liderlerde istisnai hatta insanüstü güçler olduğuna inandıklarını söyler. Çoğu toplum karmaşa ve kriz koşullarında, sorunları çözecek olağanüstü özelliklere sahip karizmatik bir lider arar. Karizması yüksek insanlar sahip oldukları özgüven ve etkileyicilikle, bu durumlarda bir “kurtarıcı olarak” ortaya çıkarlar. Psikologlar bu durumlarda insanların kendi kimliklerini olağanüstü kişi olarak gördükleri karizmatik liderin kimliğiyle birleştirerek üstünlük duygusu yaşadıklarını söyler.

Hepimizin karizmatik insanlardan etkilendiği bir gerçek. Bu nedenle karizmatik insanlar, kariyerlerinde daha hızlı yükselip daha fazla yetki sahibi olurlar. Ama karizmatik insanların daha isabetli kararlar aldıklarını, şirketleri veya toplumları daha iyi yönettiklerini kanıtlayan bilimsel hiç bir veri yoktur. Karizmatik insanlar arasından çok etkili liderler elbette çıkabilir ama karizma, bir liderin başarılı olmasını garanti etmez. Bu nedenle her karizmatik insanın başarılı olacağı gibi bir genelleme yapmak, yanlıştır. Hatta Peter Drucker, çoğu insanın liderliğin özü olarak gördüğü karizmanın gerçekte liderlikle pek ilgisi olmadığını söyler. Ona göre liderlik, gerçek üstü güçler ya da romantik ilişkilerle değil tam tersi gerçeklerle, gün be gün akıp giden hayatla ilgilidir. Drucker’a göre gerçek ölçüt, bir liderin karizmatik ya da havalı olması değil, hizmet ettiği toplumun ya da şirketin refahını ne kadar artırdığıdır. Drucker’a göre liderlik karizmayla değil vizyonla, güçlü sorumluluk duygusu, çalışma tutkusu ve liyakatle (yetkinlikle) ilgili bir iştir.

Karizmanın başarı getireceği gibi bir genelleme yapılamazken kimi durumlarda başarısızlığa yol açabileceği bile söylenebilir; çünkü karizmatik insanların çoğu, ölçüsüz bir özgüven hissine kapılırlar. Üstelik başarı arttıkça, liderin kendini beğenme tavrı, onu büyük yanılgılara sürükleme riskini ortaya çıkarır. Özellikle son yıllarda, liderlikle ilgili yazılan bilimsel makale ve kitaplarda, alçakgönüllü liderliğin altının çizilmesi, bu tehlikeye dikkat çekmek içindir. Bugünkü gibi, toplumların ve şirketlerin içinde bulundukları hızlı değişim dönemlerinde çözülmeleri gereken sorunlar, tek bir kişinin, tek bir aklın çözemeyeceği kadar karmaşık ve çok boyutludur. Bu sorunları çözmek için, “en doğrusunu ben bilirim” tavrı yerine, birçok aklın katkı verdiği ve sonunda liderin karar aldığı bir yönetim biçimini benimsemek daha doğrusudur. Ancak böyle bir yönetim biçimini benimseyen toplumlar ve şirketler başarılı olurlar.

Karizmatik olmak alçakgönüllü olmakla çelişmek zorunda değildir. Bir insan karizmatik ama aynı zamanda alçakgönüllü olabilir. Bunu başaran liderler, hem etkileyici hem de başarılı ve ilham verici olurlar. Karizmatik liderler, kendilerini daha kolay anlatır, daha rahat ilişki kurar ve insanları daha kolay etkilerler. Bu özellikler; bilgi, yetkinlik ve etkili karar almayla birleştiğinde, sadece sahibine şöhret ve itibar değil herkese iyilik ve refah getirir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Joe Maciariello, ”On Charisma And Leadership”
    http://www.druckerinstitute.com/2011/06/joes-journal-on-charisma-and-leadership/

  2. Grace Teo-Dixon and Nanette Monin, “Guru of Gurus: Peter Drucker, Logology, and the Ultimate Leader”
    https://pdfs.semanticscholar.org/8a5c/dcbb51337c2a51a5bf0b1cacdd35649bb995.pdf

  3. Nicole Torres, “Fast Thinkers Are More Charismatic”
    https://hbr.org/2016/03/fast-thinkers-are-more-charismatic

  4. Michael Paschen · Erich Dihsmaier, “The Psychology of Human Leadership: How to Develop Charisma and Authority”
    https://sangu.ge/images/PsychologyofHumanLeadership.pdf

  5. Ronald E Riggio,“Charisma: What Is It? Do You Have It?”
    https://www.psychologytoday.com/blog/cutting-edge-leadership/201002/charisma-what-is-it-do-you-have-it

  6. Carlin Flora, “The X-Factors of Success”
    https://www.psychologytoday.com/articles/200505/the-x-factors-success

  7. Nikki Owen, “The Power Of Charisma; A Transcendental Quality?”
    http://www.evancarmichael.com/library/nikki-owen/The-power-of-charisma-a-transcendental-quality.html

  8. Brian Evje, “3 Dangers of Charismatic Leadership”
    http://www.inc.com/brian-evje/three-dangers-of-charismatic-leadership.html

  9. Dan Ciampa, “When Charismatic Leadership Goes Too Far”
    https://hbr.org/2016/11/when-charismatic-leadership-goes-too-far

  10. “Are Men & Women Equally Charismatic?”
    http://charismatoday.blogspot.com.tr/2009/06/are-men-women-equally-charismatic.html

  11. “How Charismatic Leadership Changes Lives”
    http://charismaticleadership.coreedgecharisma.com/

  12. Max Weber, Charismatic Authority, Wikipedia
    https://en.wikipedia.org/wiki/Charismatic_authority

0 2288

Son yıllarda, dünyada yaşanan sorunlar arttı. Terörden yetersiz beslenmeye, hava kirliliğinden cinsiyet eşitsizliğine kadar dünya, pek çok sorunla karşı karşıya kaldı. Ayrıca insanlar, hem Batı ülkelerinde hem ülkemizde farklı dünya görüşleri nedeniyle ikiye bölündü. Dünyanın bu hale gelmesinde, ülkeleri yöneten liderlerin sorumlulukları büyük.

Liderlerin doğuştan gelen, üstün özelliklere sahip olduklarına inananlar çoğunluktadır. Pek çok insan liderlerin, bazı üstün genetik özelliklerle dünyaya geldiklerini düşünür; özgüven, güzel konuşma, karizma gibi özelliklere daha doğuştan sahip olduklarını zanneder. Büyük şirketleri ve ülkeleri yöneten pek çok liderin geniş kitleler tarafından, neredeyse yarı tanrı gibi görülmeleri bu nedenledir.

Ama liderliğin doğuştan gelen genetik özelliklerle ilgisi yoktur. Bir liderin özgüveninin ya da karizmasının yüksek olması, onun iyi bir lider olduğu anlamına gelmez. İyi bir liderin yarattığı esas fark, aldığı kararların doğruluğu ve ulaştığı sonuçların ne kadar insanı olumlu etkilediğidir. Liderlik, etkili olmak ve sonuç almakla ilgili bir iştir.

Liderlik, insanın zorluklar karşısında, sergilediği tavır ve davranışlarıyla geliştirdiği bir yetkinliktir. Doğuştan sahip olunan özellikler, bir liderin gücünü belirlemeye yetmez. İnsan kendini geliştirerek, zaman içinde olgunlaşıp ustalaşarak liderlik özelliklerini edinir. Bu nedenle liderlik insanın okulda değil, hayat içinde öğrendiği bir beceridir.   (Liderlik Nasıl Öğrenilir?)

Jeffrey Pfeffer’e göre liderlik, bir insanın–temel ahlak ilkelerinden sapmamak kaydıyla- hedeflerine ulaşmak için duruma ve koşullara uygun davranabilmesidir. Liderlik sonuç almak için gerektiğinde esneyip taviz vererek uzlaşma sanatıdır.  Liderlik, hangi yöntemin nerede, nasıl işe yarayacağını kestirme sanatıdır. Bütün liderler, nerede masaya yumruk vurup nerede taviz verip uzlaşacaklarını bilirler.

Liderlik her zaman pragmatik olmayı gerektirir. Bazı durumlarda liderin sonuç almak için, ideal planından sapması ve içinde bulunduğu duruma göre davranması gerekebilir. Lider, değişen koşullarda neyi, nasıl yapacağına karar verebilen insandır. Liderlik, ilkelere dayanan ama doğaçlama yapmayı da gerektiren bir iştir.

Liderlik, üzerinde çok yazılan çok konuşulan bir konu. Her kurumun her toplumun her kademede birçok lidere ihtiyacı var. Bunun için birçok şirket, liderlik geliştirme programlarına önemli kaynak harcayarak kendi liderlerini yetiştirmek istiyor ama elde ettikleri sonuçlar pek iç açıcı değil. Liderlik, kitaplardan okuyup öğrenilecek bir yetkinlik değil.

Liderlik, belirsizlik altında riskli kararlar almak kadar,  zor durumlarda çoğunluğun hoşlanmayacağı kararları almayı da gerektirebilir. Bazı durumlarda dünkü dost düşman olabilir ya da dünkü düşman dost. Hayatın çetrefil ilişkileri içinde bir insanın yönettiği kurumun ya da ülkenin menfaatlerini korumasının yolunu yordamını okulda, kitaplardan öğrenmesi mümkün değil.

Her kurumun her toplumun kendi liderlerini geliştirmek için onlara yönetim alanları tanıması gerekir. Geleceğin liderlerinin bugünden yetişmesi için onların kendi yönettikleri alanlarda kendi yanlışlarını yapmalarına, kendilerini geliştirmelerine imkan tanıması gerekir. 


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Kenneth M. Settel,”CEO Psychology: Who Rises, Who Falls, and Why\"
    http://www.harvardhealthbooks.org/wp-content/uploads/2013/03/CEOPsychologyFreeChapter.pdf

  2. Jeffrey Pfeffer, “You\'re Still the Same: Why Theories of Power Hold over Time and Across Contexts”
    http://amp.aom.org/content/27/4/269.short

  3. “Leadership BS’ and The Reality of Unpleasant Bosses”
    https://www.ft.com/content/788abdba-562e-11e5-a28b-50226830d644

  4. Jeffrey Pfeffer,“Don\'t Be A \'Lying Narcissist\' And Other Leadership Advice”
    http://www.wbur.org/hereandnow/2015/09/15/jeffrey-pfeffer-leadership-bs

  5. Jeffrey Pfeffer, “Getting Beyond The BS of Leadership Literature”
    http://www.mckinsey.com/global-themes/leadership/getting-beyond-the-bs-of-leadership-literature?cid=eml-web

  6. Jeffrey Pfeffer, Web Site
    http://jeffreypfeffer.com/

  7. Jeffrey Pfeffer, “Why I Wrote Leadership BS”
    https://www.linkedin.com/pulse/why-i-wrote-leadership-bs-jeffrey-pfeffer

  8. Jeffrey Pfeffer, “How “Organization” Can Weaken The Norm of Reciprocity: The Effects of Attributions for Favors and a Calculative Mindset”
    http://jeffreypfeffer.com/wp-content/uploads/2015/02/Pfeffer_AMD-Reciprocity.pdf

  9. Jeffrey Pfeffer, “Management a Profession? Where’s The Proof?”
    http://jeffreypfeffer.com/wp-content/uploads/2013/06/HBRMgtProfession.pdf

  10. Dan Schawbel, “Jeffrey Pfeffer: What Most People Don\'t Know About Leadership”
    http://www.forbes.com/sites/danschawbel/2015/09/15/jeffrey-pfeffer-what-most-people-dont-know-about-leadership/3/#25b632986494

  11. Brent L. Hughes and Jamil Zaki, “The Neuroscience of Motivated Cognition”
    https://www.researchgate.net/publication/271540039_The_neuroscience_of_motivated_cognition

  12. Bob Sutton, “Hollow Visions, Bullshit, Lies and Leadership Vs. Management”
    http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2012/03/hollow-visionaries-bullshitters-liars-and-leadership-vs-management.html

  13. Scott Adams, “Management/Success/Leadership: Mostly Bullshit”
    http://blog.dilbert.com/post/102964923626/managementsuccessleadership-mostly-bullshit

0 4601

Bazı sorular, insanı seçim yapmaya zorlar. Bizim toplumumuzda her çocuğa “Anneni mi yoksa babanı mı daha çok seviyorsun?” sorusu sorulur. Bu tür sorular aslında son derece rahatsız edicidir; ilk kez karşılaştığında insan,  seçim yapmak istemez ama bu soruların ardı arkası kesilmediği için, bir süre sonra alışır. Her seferinde bir seçim yapıp, taraf olmak zorunda hisseder kendini; büyüdükçe ”ya o ya bu” şeklinde düşünmeye alışır.

Bu mantık Aristo’ya dayanır. Aristo’ya göre, bir şey ya A’dır ya A değildir, üçüncü bir durum yoktur. Bilim, bu düşünce üzerine kurulmuştur. Fizik teorisine göre, elektrik devresi ya açıktır ya da kapalı. Ama hayatta seçeneklerin birbirini dışlamadığı pek çok durum vardır; “hem o hem de bu” aynı anda doğru olabilir. Hayat sadece siyah ve beyazları değil grileri de barındırır. Bir şey “ya doğrudur ya da doğru değildir” yaklaşımı, hayatın çok boyutlu gerçeklerine uymaz.

Bir şirketin,  hem mevcut durumda rekabet edebilmesi hem de yeni ürünler, yeni iş modellerini geliştirmesi gerekir. Şirket yönetimi,  “ikisinden birisini” değil, “her ikisini” de yapmak zorunda kalır. Bazı şirketler, hem fiyatlarını düşürmeyi hem gelirini hem de karını artırmanın planlarını yapar. Birbiriyle çelişkili gibi görünen üç hedefi de aynı anda gerçekleştirmek ister.

Liderlik,  karar alma ve bu kararlara uygun kaynak tahsis etme işidir ama bazı durumlarda karar almak, siyahla beyaz arasından seçim yapmak gibi değildir. Liderler pek çok zaman birbiriyle çelişen hedeflerle karşı karşıya kalırlar ve böyle çelişkili durumlarda yeni yollar açmak zorunda kalırlar. Liderlik, iki seçenekten birini seçmeyi reddedip, bütün tarafların kazanacağı başka çözümleri bulmaktır. Gerçek lider farklı kutupları birleştiren, kendisine sunulan seçeneklerden daha cazip ve daha yaratıcı olan yeni yollar bulan insandır.

paradoklid1

Michael L. Tushman, Marianne W. Lewis ve Wendy K. Smith, çelişkili durumlarda, liderliğin bütün tarafların çıkarlarını dikkate alan, “dinamik ve sürdürülebilir bir denge oluşturma işi” olduğunu söylerler. Liderlerin çelişkilerle karşı karşıya kaldıkları üç ana alan vardır:

1.Uzun dönemi mi kısa dönemi mi yönetmek gerekir? Bir şirketin bir yandan uzun dönemde sürdürülebilir bir başarı kaydetmek için radikal kararlar alması ama diğer yandan da bugünü yönetip, pazarın taleplerine cevap vermesi gerekir. Bu her zaman liderleri zora sokan bir durumdur; çünkü bugünü yönetmek çoğu durumda geleceği inşa etmekle çelişir. Zor ama değerli olan, hem bugünü hem de yarını aynı anda yönetecek yollar bulabilmektir.

2.Sınırlara saygı mı duymak yoksa onları aşmak mı gerekir? Her lider kimi zaman kendisine çizilen (ya da kendi kendine çizdiği) sınırları aşmayı gerektiren kararlar almak zorunda kalır. Bu sınırlar coğrafi, kültürel ya da fonksiyonel olabilir. Mesela mevcut pazarların dışında operasyon yapmak, yeni riskler üstlenmeyi gerektirir ve işleri karmaşıklaştırabilir. Veya herkesin fikrini alarak karara varmak katılımcı bir yönetim sağlar ama bu yöntem, süreci uzatıp karar almayı zorlaştırabilir. Ya da çalışanların kendi yetki ve görevlerini aşan konularda inisiyatif kullanması inovasyonu destekler ama bu aynı zamanda şirketin içinde yetki tartışması yaratabilir. Zor ama değerli olan, bu çelişkili durumlarda yeni yollar bulmak ve seçeneklerden birine mahkum olmamaktır.

3.Şirketin tüketicileri mi, çalışanları mı, hissedarları mı daha önceliklidir? Liderler bütün paydaşları dikkate alarak karar alırlar. Ancak öyle zamanlar olur ki çalışanların çıkarları doğrultusunda bir karar almak, hissedarların çıkarlarıyla çelişir. Ya da hissedarların memnuniyetini artırmak, çalışanların ve tüketicilerin şikâyetlerini artırabilir. Zor ama değerli olan, hem kısa dönemde hem uzun dönemde bütün paydaşların çıkarlarını dengeli bir şekilde koruyabilmektir.

Etkili liderler, “ya o, ya bu” seçenekleriyle karşı karşıya kaldıkları zaman, kısıtlamaları ve dayatmaları aşan, çelişen seçenekleri bir araya getirmenin yaratıcı yollarını bulan, yeni yollar açan insanlardır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Stephen R. Covey, “The 3rd Alternative: Solving Life\'s Most Difficult Problems”
    http://www.the3rdalternative.com/

  2. Stephen Covey - 3rd Alternative, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=GXfuVqREiag

  3. Dan Schawbel, “Stephen R. Covey Explains The 3rd Alternative”
    http://www.businessinsider.com/stephen-r-covey-explains-the-3rd-alternative-2011-10

  4. Stephen R. Covey Gives You a 3rd Alternative, Forbes, 2011
    http://www.forbes.com/sites/danschawbel/2011/10/04/stephen-r-covey-gives-you-a-3rd-alternative/

  5. Third Way Leadership
    http://thirdwayleadership.com/what-is-the-thirdway/

  6. Yan Zhang, David A. Waldman, Yu-Lan Han and Xiao-Bei Li, “Paradoxical Leader Behaviors in People Management: Antecedents and Consequences”
    http://amj.aom.org/content/58/2/538.abstract

  7. Dean Collinwood and Ximena de la Cruz-North, “The 3rd Alternative”
    http://www.the3rdalternative.com/wp-content/uploads/2011/09/BNA110220_3rd_alt_survey_v1.0.5_lr.pdf

  8. Michael L. Tushman, Marianne W. Lewis, Wendy K. Smith, \"Both/And Leadership\"
    https://hbr.org/2016/05/both-and-leadership

  9. Michael L. Tushman, Marianne W. Lewis, Wendy K. Smith, “A Paradoxical Leadership Model for Social Entrepreneurs: Challenges, Leadership Skills, and Pedagogical Tools for Managing Social and Commercial Demands”
    http://www.centerfortransformativeaction.org/files/all/ilr_paper_final_1.pdf

  10. Safety Culture: Paradox and Leadership
    https://minerva.jrc.ec.europa.eu/EN/content/minerva/f685f3f1-2bce-42d4-9d8c-6daced23f887/092015mjv_safety_culture_nlcowley

  11. Marc Lavine, “Paradoxical Leadership and the Competing Values Framework”
    http://jab.sagepub.com/content/50/2/189.abstract

  12. Marianne W. Lewis Constantine Andriopoulos Wendy K. Smith, “Paradoxical Leadership to Enable Strategic Agility”
    http://www.andriopoulos.org/uploads/1/3/3/2/13324822/cmr5603_04_lewis.pdf

  13. Kevin Cashman, “Pause to Lead Forward: The Paradoxical Leadership Breakthrough”
    http://changethis.com/manifesto/show/102.02.PausePrinciple

  14. Joanna Brandi, “The Seven Secrets to New Age Leadership”
    http://www.streetdirectory.com/travel_guide/994/business_and_finance/the_seven_secrets_to_new_age_leadership.html

  15. “The Meaning of Transformational Leadership Coaching”
    https://us.corwin.com/sites/default/files/upm-binaries/56588_Flywheel_Chapter_One.pdf

5 5351

Pek trafik olmayan açık bir yolda, düzgün bir asfaltın üzerinde, araba sürmek için çok deneyimli bir şoför olmaya gerek yoktur. Çarşaf gibi bir denizde tekne kullanmak için usta bir kaptan olmak da gerekmez. Ortada bir sorun, bir karışıklık olmadığı durumlarda bir şirketi ya da bir ülkeyi yönetmek çok kolaydır. Yönetim kurallarını uygulayan herkes, yönetmeyi başarır.

Ama hayat çoğu kez böyle değildir. Ne bütün yollar dümdüz ne de denizler çarşaf gibidir. Kurumlar da ülkeler de zorluklar yaşar, engellerle karşılaşırlar. İnsanlar da kurumlar da karşılaştıkları engelleri, yaşadıkları zorlukları aşabilirlerse düzene, istikrara kavuşurlar. İstikrar arzu edilen bir durumdur ama sürekli olması mümkün değildir. Hayatın döngüsü gereği; her istikrarlı ortam önce bozulur sonra olağandışı dönemler yaşanır ve en sonunda yeni düzen kurulur.

İşte bu olağandışı dönemleri yönetmek için liderliğe ihtiyaç vardır. Peki liderlik nasıl öğrenilir? Liderlik, eğitimle herkesin edinebileceği bir yetkinlik midir?

lid1

Elbette liderlik ilkelerini bir insana öğretmek mümkündür. Deneyimli bir lider, bildiklerini elbette başkalarına aktarabilir. Ama bir insanın içindeki liderlik, yaşadığı zorluklarda ortaya çıkar.  Ama daha önce yaşanmamış zorlukları, çalkantılı dönemleri yönetmek için insanın başkalarından öğrendiği bilgiler yetersiz kalır. Çünkü doğası gereği bütün krizlerde kurumda finansal kaynaklar az, insanlar yetersiz, ertesi günün ne getireceği ise bilinmezdir. Böyle bir belirsizliği ancak cesareti olan, sezgilerine güvenen, risk alan insanlar yönetebilir.

Dov Frohman, bir karmaşa, bir kriz yaşamadan, böyle bir mücadele vermeden hiçbir insanın liderliği öğrenemeyeceğini söyler. Frohman’a göre gerçek anlamda liderlik, bütün zorluklara ve engellere rağmen, herkese imkânsız gibi görüneni yapabilmektir. Çok zor olan değişimi, bütün olumsuzluklara rağmen, başarılı bir şekilde yönetmektir.

Frohman, liderin kendisine dayatılan koşullara boyun eğmeyen, risk alabilen, gerektiği zaman akıntıya karşı yüzme cesaretini gösteren ve tüm aykırı seslere rağmen sezgilerine güvenerek karar alan insanlardan çıktığını söyler.

Liderlik insanın yaşadığı zorlukları aşarken edindiği deneyimle kazandığı özelliklerin bütünüdür.

Liderlik,

  • bir vizyon ve hedefe sahip olmayı,
  • belirsizliği kabullenmeyi,
  • mevcut anlayışlara karşı gelmeyi,
  • farklı düşünmeyi, yaratıcı olmayı,
  • sezgilerle karar almayı,
  • cesareti ve risk almayı gerektirir.

lid2

Liderlik, içinden çıkılmaz gibi görünen zor durumlarda, insanın korkusunu kontrol ederek, sezgileriyle karar almasını gerektirir. Bunu yapmak için, teknik bilgiden çok insanın mevcut koşullara boyun eğmemesi, yarının daha güzel olabileceğini düşlemesi ve oraya varabilmek için kararlarını –bütün olumsuzluklara rağmen- uygulama kararlılığı göstermesi gerekir. Liderlik, okulda ya da eğitim programlarında edinilen teknik becerilerden çok, insanın zorlukları aşarken elde ettiği “kişisel bilgeliktir”.

Aslında pek çok insanın içinde bu “kahramanlık” vardır ama çoğu kurumun yapısı insanın içindeki bu özelliğin ortaya çıkmasına izin vermez.  Şirketlerin bunun tam tersini yapmaları, sert bürokratik yapılar yerine, insanların kendileri gösterebilecekleri ortamlar yaratmaları gerekir.

Büyük şirketlerin eğitim programları düzenleyerek yönetici adaylarına liderlik ilkelerini öğretmeleri, bu alana yatırım yapmaları elbette doğru ve yararlıdır ama yeterli değildir. Şirketlerin, insanların içindeki liderlik potansiyelini ortaya çıkaracakları koşulları hazırlamaları, yöneticilere daha fazla karar alma serbestliği tanıyarak, onların kendi hatalarından ders almalarını sağlamaları gerekir.

Liderliği öğrenmenin kısa yolu yok maalesef. İnsan ne kadar zorluk çeker, ne kadar engel aşarsa,  kendini hayata o kadar güçlü hazırlar.  Her şirketin yöneticilerine ve yönetici adaylarına bu mücadele gücünü aşılaması ve onların kendi “kişisel bilgeliklerini” inşa etmelerine imkan sağlaması gerekir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Prof. Don Sull: London Business School Strategic Management Professor, Keynote Speaker, About The Upside of Turbulence
    https://www.youtube.com/watch?v=X40eXiAX4xg

  2. Prof. Don Sull: \"Simple Rules - How to Thrive in a Complex World\" | Talks at Google
    https://www.youtube.com/watch?v=BgD3V-IyVT4

  3. Prof. Don Sull
    http://donsull.com/

  4. Dov Frohman, \"Leadership Under Fire\", HBR
    https://hbr.org/2006/12/leadership-under-fire

  5. Dov Frohman, \"Leadership Under Fire\", pdf
    http://www.csun.edu/~to18470/MSE608ASP10/articles/Leadership%20under%20fire.pdf

  6. Paula Margulies, “Dov Frohman Leads the Hard Way” Strategy+Business
    http://www.strategy-business.com/media/file/sb55_09208.pdf

  7. Eric Markowitz, “Are the Best Leaders Revolutionaries?“
    http://www.inc.com/articles/201103/are-the-best-leaders-revolutionaries-dov-frohman-interview.html

  8. An Interview with Dov Frohman
    https://www.youtube.com/watch?v=Ul3erK3yXxM

  9. Asem Chandra, “4 Fundamentals to Inspire Leadership Within Your Company“
    https://www.entrepreneur.com/article/237546

  10. David R. Kolzow, PhD, “Leading from Within: Building Organizational Leadership Capacity”
    http://www.iedconline.org/clientuploads/Downloads/edrp/Leading_from_Within.pdf

0 21722

Lider, yönettiği insanların hayatlarında olumlu değişiklikler yapan insandır. Gerçek lider, en önce, liderlik yaptığı insanların refahını düşünür. Liderliğin özü, insanlara hizmet etmek, onların hayatlarını iyileştirmektir.

İnsanın liderlik yapması için, mutlaka bir takımı, bir şirketi ya da bir ülkeyi yönetmesi gerekmez. Hayatta hemen herkesin, şu ya da bu şeklide, liderlik yaptığı durumlar vardır. Bir insanın -sıradan bir durumda bile- diğer insanların daha iyi olmaları için çaba göstermesi, gerçek anlamda bir liderliktir. Arkadaşlarıyla ya da ailesiyle bir araya geldiği zamanlarda, herkesin lehine olacak şekilde gruba yön vermesi, o insanın liderlik yapması demektir. Aslında iki, üç kişinin bir araya geldiği her durumda liderlik fırsatı vardır. Liderlik, en yalın tanımıyla, insanların kendi yararlarına olacak, gerekli adımları atmaları için, onları etkilemek, doğru yöne sevk etmektir. (Jim Anderson)

Peki, bir insanın, diğer insanlara faydalı olmak için, hangi özelliklere sahip olması gerekir?  Harry M. Jansen Kraemer Jr, bir liderin insanlara faydalı olması için, dört temel ilkeyi benimsemesi gerektiğini; etkili liderlerin hepsinin, bu dört özelliğe sahip olduğunu söyler. Kreamer’e göre, isteyen herkes,  kendisinde zaten var olan bu özellikleri geliştirip, liderlik yolunda önemli adımlar atabilir.

0001-53880678

1. Liderliğin birinci ilkesi, farkındalıktır. Bütün liderler, farkındalıkları yüksek insanlardır. Kendi zafiyetlerini ve güçlü taraflarını bilirler. Kendilerine karşı son derece dürüsttürler. Yapmak istedikleri şeyler, varmak istedikleri hedefler, konusunda akılları çok nettir. Hayatlarını yönlendiren değerlerin farkında oldukları için, zamanlarını ve önceliklerini çok iyi yönetirler. Onlar, birçok bilgi arasından hangisinin önemli, hangisinin önemsiz olduğunu anlar ve karar alırken hiç zorlanmazlar. Ailelerine ayıracakları zamana karar verirlerken de, yönettikleri şirketlerde hangi işlere ne kadar zaman ayıracaklarını da belirlerken de, zihinleri berraktır.

Kendini bilmek bir erdemdir ve ancak kendisini bilen, zafiyetlerini, güçlerini iyi tanıyıp kendisini yönetebilen bir kişi, diğerlerini de yönetebilir. Aksine, farkındalığı düşük, öfkesinin ya da sevincinin, takdirinin ya da yergisinin nedenlerini bilmeyen, kararlarını ilkelere dayandırmayan bir insan, liderlik yapamaz. Liderlerin, kendilerine sürekli sordukları sorular vardır. Bu sorular, onların gündelik hayatlarının bir parçasıdır:

-Bugün yaptıklarım, gerçekten yapmak istediklerim miydi? Planladıklarımı yapabildim mi?

-Mecbur kaldığım için yaptığım bir şey oldu mu? Bunun nedenleri neydi?

-Yapmak istediğim ama yapamadığım bir şey oldu mu? Olduysa neden oldu? Bunu ne zaman yapabilirim?

-İnsanlara nasıl davrandım? Kendim gibi olmadığım davranışlarım oldu mu? Düzeltmem gereken bir durum var mı?

-Bugün öğrendiğim önemli bir şey var mı? Varsa bu, benim yarınki kararlarımı nasıl etkileyecek?

Farkındalığı yüksek liderler, kendilerine her gün, düzenli olarak bu soruları sorarlar. Değiştirmek istedikleri tutum ve davranışları varsa, bunları hayata geçirirler. En yakınlarından başlayarak, insanlar için rehberlik yaparlar. Farkındalığı yüksek her lider, diğer insanların da kendi değerlerini keşfetmelerini sağlar.

0001-53880990

2. Liderliğin ikinci ilkesi, dengedir. Denge bir insanın anlaması ve uygulaması gereken çok önemli bir kavramdır. Çalışmak, dinlenmek, adalet, sürdürülebilirlik gibi birçok önemli konunun temelinde denge kavramı vardır.

Denge, olaylara ve durumlara, bütün açılardan çok yönlü bakmayı sağlar. Gerçek bir lider, kendi görüşünü ileri sürerken, kendine karşı olan görüşleri dinler ve değerlendirir. Bir tartışmayı yönetirken, ilgili bütün görüşlerin dikkate alınmasını ve tartışılmasını sağlar. Bir konuda karar verirken, o karardan etkilenecek bütün tarafları dikkate alarak, karar verir. Bugün için çalışırken, yarını da düşünür. Kendi şirketinin çıkarını korurken, bütün paydaşların ve toplumun refahını da düşünür.

Gerçek liderler, her konuda bilgi sahibi olamayacaklarını ve her sorunun cevabının kendilerinde  olmayacağını bilirler; başkalarının görüşlerinden yararlanmaya hazır oldukları için, kendi görüşlerini kolayca gözden geçirip, daha üstün bir fikri benimseyebilirler.

Liderlik haklı çıkmak değil, doğru işlerin yapılmasını sağlamaktır. Denge kavramını tam anlamıyla özümsemiş liderler, doğru işleri yapmaya odaklanırlar.

Dengeyi bir kavram olarak özümseyen ve hayatlarının her alanını bu ilkeyle yöneten liderler, her zaman ve her durumda, kendileri-diğerleri, bugün-yarın arasında bütünsel bir yaklaşıma sahip olurlar, tatminkar ve dengeli bir hayat yaşarlar.

3. Liderliğin üçüncü ilkesi, “kendine güvendir”. Kendine güvenen insanlar, kendilerini oldukları gibi kabul eden, kendileriyle barışık insanlardır. Güçlü ve zayıf yanlarını bilen hatta zafiyetlerini dile getirmekten çekinmeyen, sürekli öğrenmeye ve gelişmeye açık insanlardır. Hangi alanlarda yetkin olduklarını, hani alanlarda kendilerinden çok daha yetkin insanlar olduğunu bilirler. Kendilerinden daha akıllı, daha zeki, daha yetenekli, daha başarılı insanlarla çalışmaktan memnun olurlar.

Kendine güvenen insanlar, düşündüklerini söylemekten çekinmezler. Bir konu tartışılırken, başkalarını memnun etmek için değil, düşündüklerini ifade etmek ve dinleyenlere kendi fikirlerini iletmek için konuşurlar. İfade ettikleri fikirleri –eğer daha iyi bir seçenek varsa- değiştirmekten çekinmezler. Ama hiç bir koşulda, kendilerinden daha yukarıdaki ya da kendilerine bağlı insanları memnun etmek adına, inanmadıkları bir fikir ileri sürmezler.

Kendi fikrini yüksek sesle ifade etmek kadar, başkalarının fikirlerini dinlemeye açık olmak ve gerektiği durumlarda kendi fikrini değiştirmek ancak kendine güvenen insanların yapabileceği bir iştir.

Kendine güvenmek, sadece kendi fikrini ifade etmekle sınırlı değildir elbette. Kendine güvenmek, hayatta başına ne gelirse gelsin, insanın kendi yoluna devam edeceğine ya da yeni yollar bulacağına olan inancıdır. Hayat kimse için, sadece güzelliklerden ve iyiliklerden ibaret değildir. Hayatta herkes başarısızlık yaşayabilir  ve herkesin başına -kendi çapında- “felaketler” gelebilir. Kendine güvenen insanlar, düştükleri zaman kalkmasını ve yollarına devam etmesini bilen insanlardır. Liderlerin en önemli özelliği, yollarına devam etme kararlılıklarıdır.

0001-53894171

4. Liderliğin dördüncü ilkesi, tevazudur.

İnsan hiç bir zaman kim olduğunu ve nereden geldiğini unutmamalı; her insanın bir değeri olduğuna saygı göstermeli ve herkesin hakları olduğunu bilmelidir. İnsan ne kadar yükselirse yükselsin, ne kadar üst düzey bir görev sahibi olursa olsun, her zaman ulaşılabilir ve herkese açık olmalıdır.

Tevazu sahibi olmak demek, bir başarı elde edildiği zaman, bu başarıya katkı veren insanları ihmal etmemek demektir. Tevazu sahibi olmak demek, insanın başarısında başka insanların katkıları kadar, şansın da etkisinin olduğunun bilincinde olmak ve bunu yüksek sesle ifade etmek demektir.

Tevazu sahibi olan insanlar, başarılı oldukları zaman, tutum ve davranışlarını değiştirmezler. Başarının sarhoşluğuna kapılıp, kendi kişiliklerinin dışına çıkmazlar. Egolarına hakim olurlar. İnsanın bir işte ulaştığı mertebe, elde ettiği makam, onun kişiliğini belirleyen bir özellik değildir. Alçakgönüllü insanlar, yükseldikleri zaman daha nazik olurlar.

Etkili liderlerin sahip olduğu bu dört özellik, aslında herkeste az ya da çok, zaten var olan özelliklerdir. Herkes -eğer kararlılık gösterirse-  bu özellikleri geliştirip, liderlik yolunda ilerleyebilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Harry Jansen Kraemer, Website
    http://harrykraemer.org/

  2. Harry Kraemer: From Values to Action, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=dD6wSuuk37w

  3. Harry M. Jansen Kraemer Jr, “The Only True Leadership Is Values-Based Leadership”
    http://www.forbes.com/2011/04/26/values-based-leadership.html

  4. Stephen R. Covey, “Principle-Centered Leadership”
    http://www.adaptera.co.za/wp-content/uploads/2015/05/Principal-Centred-Leadership_Stephen-Covey.pdf

  5. Andrew Stein, “8 Things I Believe – Leadership Values“
    http://steinvox.com/blog/8-things-i-believe-leadership-values-part-1/

  6. Frederic Labarthe, “Values Based Leadership”
    https://leadershipforlife.wordpress.com/the-speed-of-trust/values-based-leadership/2/

  7. Bob McDonald, “Principles of Value-based Leadership’”
    http://www.kellogg.northwestern.edu/news_articles/2009/bob_mcdonald.aspx

  8. Michael Lissack, “Value Based Leadership – An Agenda”, The Allan Gray Chair
    http://lissack.com/Capetown.pdf

  9. Michael Harris, “Value-Based Leadership: Lessons from Shackleton”
    https://timesheetchronicles.files.wordpress.com/2012/09/value-based-leadership.pdf

  10. Garima Garg and Venkat R. Krishnan, “Transformational Leadership and Organizational Structure: The Role of Value-Based Leadership”
    http://www.rkvenkat.org/garima.pdf

  11. Janet Murray, “Value-based Leadership and Management”
    http://www.corwin.com/upm-data/23597_02_Robins_Ch_01.pdf

  12. Sheila Murray Bethel, “Values Based Leadership Essentials for the 21st Century”
    http://www.assessments24x7.com/media/articles/Values12Essentials.pdf

  13. Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, “The Big Idea: The Wise Leader”, HBR, 2011
    https://hbr.org/2011/05/the-big-idea-the-wise-leader

3 25224

Lider, dendiğinde, genellikle insanları yöneten, onların başına geçerek, onları bir yerden diğerine götüren insan anlaşılır. Hâlbuki liderlik bunu kapsamakla birlikte, bundan daha geniş bir kavramdır. Liderlik, insanları yönetmek kadar, onlara ilham verme, onları motive etme, onların gönüllü katılımlarını sağlama, kendi içlerindeki lideri ortaya çıkarma işidir.

Liderlik zamanın koşullarına göre içeriği değişen bir kavramdır. 1900’lerin başında liderlik, insanın doğuştan sahip olduğu bazı kişilik özelliklerine bağlanıyordu. Bugün hala, bu görüş çok yaygındır. İnsanların çoğu, lider dendiği zaman, enerjik, coşkulu, iyi hitabet kabiliyeti olan, insanları etkileyen, sosyal ilişkileri güçlü, karizmatik bir profil getirirler akıllarına. Artık liderliğin, kişilik özelliklerinden ibaret olmadığını hepimiz biliyoruz. Kendisini hiç ortaya koymadan,  sessiz hatta utangaç insanların, devasa kurumları başarıdan başarıya taşımaları, bunun en önemli kanıtı.

Bazı yazarlar liderliği, güç kavramıyla açıklarlar. Liderliğin, bir insanın sahip olduğu kişilik özelliklerden değil, elinde tuttuğu güçten kaynaklandığını ileri sürerler. Bu teorilere göre bir insanın sahip olduğu güç, soydan da kaynaklandığı gibi, atanarak ya da seçilerek bir makama gelmesiyle de olabilir. Nasıl elde ederse etsin, her güç sahibi olan, aynı zamanda ödül ve ceza verme yetkisine sahip olur ve insanları, bu yetkisini kullanarak yönetir. Bugün pek çok insanın zihninde, lider denen kişi, güç sahibi olan, ödül ve ceza dağıtan bir insandır. Bu liderlik anlayışı, değiş-tokuş temeli üzerine kurulu bir liderlik anlayışıdır: Lider bir hedef gösterir, takipçiler bu hedefi yerine getirmek için çalışırlar. Başarılı sonuç getiren ödülü alır; getiremeyen cezasını çeker. Başarıyla ödül değiş tokuş edilir.

2

Bu teorinin tam tersi olan, “dönüştürücü liderlik” teorisi ise, insanın içindeki iyiyi ortaya çıkarma anlayışı üzerine kuruludur. Dönüştürücü liderler, iddialı ama alçakgönüllü, kendilerini ön plana çıkarmak yerine, takipçilerini daha güçlü ve başarılı kılmak için çaba gösteren insanlardır. Onlar için liderlik, ödül ve cezaya dayanan bir değiş-tokuş değil, insanların içindeki gücü ortaya çıkarmak için üstlendikleri bir misyondur.

Liderlik teorilerinden bazıları zaman içinde değer kaybetti, bazıları değer kazandı. Mesela bugün liderliği, bir insanın sahip olduğu fiziksel ya da kişilik özelliklerine dayanarak açıklayan teorilere pek itibar edilmiyor. Artık liderlik, doğuştan gelen bir yetenek değil, insanların edinebilecekleri bir yetkinlik olarak tarif ediliyor.

liderlikkkk1

 

Bu kadar farklı teoriye, bu kadar farklı anlayışa rağmen, liderliğin özünde bazı değişmez özellikler olduğu da bir gerçek. Claudio Feser, Fernanda Mayol ve Ramesh Srinivasan, yaptıkları çalışmalarla başarılı liderlerin  dört temel davranış tarzı sergilediklerini söylüyorlar.

1. Lider sorunlara etkili çözüm bulan insandır.

Karar sürecindeki, bilgi toplama ve değerlendirme aşaması, sorunun kendisini çözmek kadar zor ve karmaşık bir aşamadır. Etkili liderler, bilgi toplama ve değerlendirme sürecini önemser, bu alanda da liderlik yaparlar. Doğru çözümün, doğru bilgi toplama ve doğru değerlendirmeyle mümkün olacağını bildiklerinden, bu süreci titizlikle yönetirler.

2.  Lider sonuç odaklıdır.

Liderlik sadece bir yön belirleme, hedef koyma işi değildir. Etkili liderler işi sonuna, sonuç alana kadar takip ederler. Sonuç alabilmek için,  sadece vizyon çizmekle kalmazlar, etkin çalışma, verimlilik ve disiplin gibi konulara da liderlik ederler.

3. Lider, farklı bir bakış açısına sahiptir.

Etkili liderler, herkesin alışık olduğu bakış açılarıyla yetinmez yeni eğilimleri ve gelişmeleri takip ederler. Çalışanları yeni fikirler ve çözümler bulmaya teşvik ederler. Önemli her konuda farklı bakış açılarına sahiptirler. İnsanlara yeni bakış açılarıyla ilham verirler.

1

4. Lider insanlara destek olur, onları geliştirir.

Liderlik, tek başına değil insanlarla birlikte başarılı olma işidir. Etkili liderler, insanlarla empati kurarlar, insanları anlayarak onlarla işbirliği yaparlar. İnsanları geliştirmek, onların yeni yetkinlikler kazanmalarını sağlamak için çalışırlar. Birlikte çalıştıkları insanların enerjilerini doğru yönlendirip, kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını sağlarlar.

Liderlik sadece vizyon koymak, hedef ve strateji belirlemekten ibaret değildir. Liderlik, gücü ele geçirip, insanlara ödül ve ceza vermek de değildir.

Etkili bir lider vizyoner olduğu kadar, aynı zamanda gündelik sorunları doğru ve etkin yolarla çözen, sonuç odaklı insandır. Doğru değerlendirme yapan,  birlikte çalıştığı insanları motive eden, onları geliştiren; yeni bakış açılarıyla herkesin ufkunu açan insandır.

Lider,  insanlara yol açan ve sonra o yolu onlarla, omuz omuza yürüyen ve sonuç almasını bilen insandır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. McKinsey, “Decoding Leadership: What Really Matters”, Jan 2015
    http://www.mckinsey.com/insights/leading_in_the_21st_century/decoding_leadership_what_really_matters

  2. Kathrny Welds, “Four Leadership Behaviors Differentiate Top Performing Organizations”
    http://kathrynwelds.com/2015/05/27/four-leadership-behaviors-differentiate-top-performing-organizations/

  3. McKinsey by Claudio Feser, Fernanda Mayol, Ramesh Srinivasan , “Decoding Leadership: What Really Matters”
    http://therightmind.com.au/FileUpload/files/DecodingLeadership.pdf

  4. Tudor Rickards, “The Brief History of Leadership”
    http://www.slideshare.net/Tudor/a-brief-history-of-leadership

  5. David V. Day, John Antonakis, “Leadership: Past, Present, and Future”
    http://www.sagepub.com/upm-data/41161_1.pdf

  6. “History Of Leadership Research”
    http://scholarbank.nus.edu.sg/bitstream/handle/10635/16727/Chapter%202.pdf?sequence=5

  7. Bolden, R., Gosling, J., Marturano, A. and Dennison, P, “A Review Of Leadership Theory And Competency Frameworks”, 2003
    http://www2.fcsh.unl.pt/docentes/luisrodrigues/textos/Lideran%C3%A7a.pdf

  8. “Leadership Theories and Styles, IAAP”, 2009
    https://www.etsu.edu/ahsc/documents/Leadership_Theories.pdf

  9. A. Gregory Stone, Kathleen Patterson, “The History of Leadership” Focus
    https://www.regent.edu/acad/global/publications/sl_proceedings/2005/stone_history.pdf

10 15301

İnsanların ve kurumların varlıklarını sürdürmeleri, hayatta kalmaları, değişimi anlamalarına ve kendilerini değişen koşullara uyarlamalarına bağlıdır. Darwin’in dediği gibi, en güçlü olanlar değil, değişime en hızlı uyum sağlayanlar hayatta kalır.

Her birimizin üzerine düşen, zamanın ruhunu anlamak ve değişime ayak uydurmaktır.

Ama mevcudu terk edip, kendimizi ve kurumlarımızı dönüştürmek hiç de kolay değil. İnsanlar ne kadar değişimden yana görünseler de aslında değişimin gerektirdiği dönüşümü hayatlarına uyarlamakta zorlanırlar. Değişimin önünde sosyal, psikolojik, kültürel ve fiziksel pek çok engel vardır. (İnsanlar Değişime Neden Direnir?)

Liderlik, engelleri aşıp insanları ve kurumları başarıya ulaştırma işidir. Bir liderin mutlaka sahip olması gereken özelliği, insanları değişime ikna edebilme, dönüşümü gerçekleştirebilme gücüdür.

4

Liderlerin büyük çoğunluğu takipçileriyle bir alış-veriş ya da değiş-tokuş içindedir. (Transactional Leadership) Liderin dediğini yapanlar, hedefe varıldığı taktirde, ödülü kazanırlar. Hedefe varıldığı taktirde, takipçilerin hangi kazanımları elde edeceğini başından söyler. Siyasetçi oy isterken refah vaat eder. Şirket lideri, yıl sonu hedefine ulaşıldığı zaman kimin ne kadar prim alacağını vaat eder. Bu liderlik şekli bir noktaya kadar başarılı olur. Fakat insanlarda kalıcı değişiklikler, köklü dönüşümler sağlamak için bu liderlik anlayışının ötesinde bir liderliğe ihtiyaç vardır.

Kalıcı etki yapan liderlik şekli, Dönüştürücü Liderliktir. (Transformational Leadership) Dönüştürücü liderlik kavramını geliştiren siyaset bilimci James McGregor Burns, gerçek liderliğin insanlara ödül vaat ederek onların desteğini almaktan daha farklı bir liderlik olduğunu savunur.

Dönüştürücü liderler, ilham verici bir vizyona sahip olan; vizyonlarını etkin bir şekilde paylaşan;  bütün takipçileriyle sürekli bir etkileşim içinde, onlara güven telkin ederek saygı uyandıran ve tüm zorluklara rağmen insanları dönüşüme ikna edebilen sosyal mimarlardır.

Dönüştürücü liderler için başarı, insanları ve kurumları dönüştürmektir. Her bir bireyde, değişimin gerektirdiği yeni koşullara uygun zihinsel ve davranışlar donanımları geliştirmektir.

Dönüştürücü liderler, takipçileriyle karşılıklı güven ilişkisi kurup herkesin daha iyi bir konuma geleceği bir dönüşüm gerçekleştirmeyi hedeflerler:

  • İlham veren bir amaçları vardır. İnsanları bu amaç etrafında toplarlar. İnsanları motive ederler; vizyonlarını öykülerle anlatırlar. İnsanların iyimserlik duygularını ve coşkularını artıran ve herkesin parçası olmaktan memnuniyet duyacağı bir yolculuğa rehberlik ederler.
  • Vizyonlarını hayata geçirmek için, değişimi bizzat yönetirler.  Amaca ulaşmak için, herkese  görev ve sorumluklarını anlatırlar.
  • İnsanlarla güven ilişkisi kurarlar. Dönüşümü gerçekleştirmek için insanların zihinlerindeki olası güvensizlik ve şüpheleri ortadan kaldırıp, gönüllü bir işbirliği ortamı tesis ederler.

Dönüştürücü liderlerin başarılarının arkasında birden çok faktör vardır:

  • Dönüştürücü liderler birer rol modeldirler. İnsanlara rol model olan bütün dönüştürücü liderler, yüksek duygusal zekâya sahiptirler.
  • Dönüştürücü liderler ilham verdikleri kadar, kendilerini takip eden insanların bireysel gelişimini destekleyen bir rehberlik görevini de üstlenirler. Dönüştürücü liderler, takipçileriyle bireysel olarak ilgilenir, her birinin kendisini değerli ve önemli hissetmesini sağlarlar. İnsanların ihtiyaçlarını anlar ve onların da potansiyellerini hayata geçirmeleri için onlara destek olurlar. Sağlıklı bir dönüşüm ancak, insanların teker teker dönüşüp daha iyi birer insan olmalarıyla mümkündür.
  • İnsanların yeni  çözüm yolları denemeleri için onları yüreklendirirler. Dönüştürücü liderler insanların kendilerine sorgusuz sualsiz itaat etmelerini değil, herbirinin gelişmesini ve olgunlaşmasını desteklerler.

2

Dönüştürücü liderlerin uzun vadeli amaçları vardır. Bu amaç doğrultusunda konumları ve görevleri ne olursa olsun, herkesin potansiyelini ortaya çıkarmak ve kendilerine olan güvenlerini arttırmak için emek verirler.  Dönüştürücü liderler için bir insanın yeni beceriler edinmesi,  yeni sorumluluklar üstlenmesi bir övünç kaynağıdır.Dönüşümü insanlarla birlikte, insanları ikna edip, onları da dönüştürerek gerçekleştirirler.

Gerçek dönüşüm yaratan liderler, liderliğin salt karizma ya da güçten kaynaklanmadığını iyi bilirler. İnsanları ortak değerler ve herkesin benimsediği bir amaç etrafında birleştirirler.

Dönüştürücü liderler, insanları yaptıklarından daha fazlasını başarabileceklerine inandır, onlara kendilerine güvenmelerini öğretirler. Her insanın içindeki en iyiyi ortaya çıkarmak için çalışırlar.

Dönüştürücü liderler her türlü engele rağmen dönüşümü insanlarla birlikte başarmak için liderlik ederler.  Zamanın ruhunu okur, değişimin önündeki engelleri kaldırır ve dönüşümü de başarırlar.

Ben bugün siyasetten iş dünyasına, eğitim kurumlarından toplumsal hayata kadar her alanda dönüşümcü liderlere daha önce hiç olmadığı kadar çok ihtiyaç duyduğumuza inanıyorum.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. James A Odumeru, Ogbonna Ifeanyı George, “Transformational vs. Transactional Leadership Theories: Evidence in Literature”
    http://www.irmbrjournal.com/papers/1371451049.pdf

  2. Philip Lewis, Karl Kunhert, \"Transactional and Transformational Leadership\"
    http://www.turknett.com/wp-content/uploads/2013/07/TransactionalandTransformationalLeadership.pdf

  3. Wikipedia, “Transactional Leadership”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Transactional_leadership

  4. Wikipedia, “Transformational Leadership\"
    http://en.wikipedia.org/wiki/Transformational_leadership

  5. Iain Hay, “Transformational Leadership: Characteristics and Criticisms”
    http://www.leadingtoday.org/weleadinlearning/transformationalleadership.htm

  6. Colonel Mark A. Homrig, “Transformational Leadership”
    http://leadership.au.af.mil/documents/homrig.htm

  7. “Normative Leadership Theories”
    http://www.sagepub.com/upm-data/59330_Chapter_7.pdf

  8. Robert A. F. Reisner , “When a Turnaround Stalls.” Harvard Business Review, February 2002
    https://hbr.org/2002/02/when-a-turnaround-stalls

  9. Robert A. F. Reisner, “A Leader’s Guide to Transformation :Developing a Playbook for Successful Change Initiatives”
    http://www.businessofgovernment.org/sites/default/files/A%20Leaders%20Guide%20to%20Transformation.pdf

  10. The Transformational Leadership Council
    http://www.transformationalleadershipcouncil.com/index.html

  11. John Hall, Shannon Johnson, Allen Wysocki, and Karl Kepner, “Transformational Leadership: The Transformation of Managers and Associates”
    http://edis.ifas.ufl.edu/pdffiles/HR/HR02000.pdf

  12. “Transformational Leadership”
    http://www.langston.edu/sites/default/files/basic-content-files/TransformationalLeadership.pdf

  13. Gholamreza Jandaghi, Hassan Zareei Matin, Ali Farjami, “Comparing Transformational Leadership in Successful and Unsuccessful Companies”
    http://www.sosyalarastirmalar.com/cilt2/sayi6pdf/jandaghi_matin_farjami.pdf

  14. “The Transformational Leadership Report”
    http://www.transformationalleadership.net/products/TransformationalLeadershipReport.pdf

  15. Bernard M. Bass, Bruce J. Avolio, “Transformational Leadership And Organizational Culture”
    http://www.communicationcache.com/uploads/1/0/8/8/10887248/transformational_leadership_and_organizational_culture.pdf

0 6076

Feodal toplumlarda egemenlik kayıtsız şartsız kralın, hükümdarın ya da  dini liderindi. Henüz demokrasi icat edilmemişti, kanunlar “Kral yanlış yapmaz.” diyordu. “Kral yanlış yapmaz.” demek, Kral’dan kimse hesap soramaz demekti.

Tarım toplumlarında hükümdar tanrının temsilcisi hatta yansıması olarak algılanıyordu. 18. yüzyılda, Jean-Jacques Rousseau‘nun  “Hükümdar, gücünü Tanrı’dan değil halktan alır.” görüşünün  ve  Montesquieu‘nün  yasama-yürütme-yargı erklerinin ayrılması fikrinin kabul görmeye başlamasıyla, insanlık bambaşka bir anlayışa kavuştu. Temelleri o tarihte atılan bu fikirlerin üzerine bugünkü demokrasiler yükseldi. Ülkeleri yönetenlerin yaptıklarından sorumlu olmaları anlayışı yaygınlaştı, standart bir uygulama oldu.

Bugün hala İngiltere, Danimarka, Hollanda, Belçika gibi meşruti krallıkla yönetilen ülkelerde aslında birer simge olan kral ve kraliçelerin, “sorumlulukları” yoktur. (“The King can do no wrong” yani “Kral yanlış yapmaz.” ilkesi uyarınca krallık makamı aleyhine dava açılamaz.)

Demokrasilerin gelişmesiyle birlikte ülkeleri yönetenler, üstlendikleri sorumluluğun ayrılmaz bir parçası olarak “hesap verme” yükümlülüğünü de üstlenmeye başladılar. Bu anlayış giderek yaygınlaştı ve günümüzde şirketlerin yöneticilerini de kapsamaya başladı. Bugün halka açık şirketleri yönetenlerin en önemli yükümlülüklerinden biri, “hesap verme” yükümlülüğüdür.

Meşru yollardan göreve gelip kendisine emanet edilen gücü ve yetkiyi kullanan her lider, hem aldığı kararların hem de kullandığı imkanların hesabını vermek zorundadır. Hiçbir yönetici, “ben çok dürüstüm” diyerek hesap verme sorumluluğundan uzak duramaz. Krallar ve patronlar yönettikleri ülkelerin ve şirketlerin sahipleri olduklarından kimseye hesap verme yükümlülükleri yoktur ama demokratik ülkelerin liderleri ve halka açık şirketlerin yöneticileri için “hesap vermek” üstlendikleri görevlerin ayrılmaz bir parçasıdır.

0001-66793193

Hesap verebilirlik, bir yöneticinin aldığı kararların gerekçelerini ve doğurduğu sonuçları açıklaması demektir. Bizim kültürümüzde “hesap verme” sanki “sorguya çekilme” gibi yanlış bir şekilde anlaşılıyor. Oysa hesap vermek “sorgulanmak” değil, bir yöneticinin kendisine verilen yetkiyi en doğru şekilde kullandığını kanıtlaması demektir.

Bir liderin hesap verebilir olması hiç şüphesiz ona olan güveni ve bağlılığı artırır. Peter Drucker, 21. yüzyıl yönetim anlayışının güç üzerine değil güven üzerine kurulacağını söyler. Drucker’a göre bu güveni yaratacak olan “sorumluluk” ve “hesap verme” kültürüdür. Bugün hiçbirimiz markalardan, şirketlerden ve devlet yöneticilerinden kusursuz olmalarını beklemiyoruz. Ama hata yaptıkları zaman, bunu içtenlikle kabullenen şirketlere ve liderlere daha fazla bağlanıyoruz.

David Taylor 

  • Bulundukları mevki ve sahip olduğu yetkiler gereği kendisini her şeye muktedir gören, hesap vermeyi bir tür zafiyet olarak algılayan,
  • Merdivenin ne kadar tepesinde duruyorlarsa o kadar az hesap verecekleri gibi bir yanılgıya kapılan,
  • İletişimi sadece bir güç gösterisi olarak gören, kendisine soru sorulmasına izin vermeyen, samimi ve açık yürekli bir iletişime kapalı,
  • Hesap vermenin, sadece şeffaflığın bir gereği değil aynı zamanda yöneticilik sorumluluğunun da ayrılmaz bir parçası olduğunun farkında olmayan liderlerin güven ortamı yaratamayacaklarını, başarılı olamayacaklarını söyler.

Vacant

Stephen Covey’in de dediği gibi güven eylemle sağlanır ve eylemle sarsılır. Niyetleri açık olmayan, doğruyu söylemeyen, hesap verme sorumluluğunu üstlenmeyen, hatalarını kabul etmeyen, suçu sürekli karşı tarafa ya da dış faktörlere yükleyen, laf cambazlığıyla gerçekleri saptıran bir kişiye, bir lidere kimse itibar etmez.

Bizim ülkemizde maalesef ne siyasi, ne kurumsal, ne de sosyal hayatta henüz hesap verebilirlik bir değer olarak yerleşmedi. Biz hesap vermeye gönüllü olan, yaptıklarının sorumluluğunu taşımak isteyen bir kültüre sahip değiliz. Bizim kültürümüzde “hesap verme” sanki “sorguya çekilme” gibi yanlış bir şekilde anlaşılıyor.

Oysa hesap vermek “sorgulanmak” ya da “küçük düşmek” değil, kendine verilmiş yönetim emanetine saygı duymak demektir. Hesap vermek, neyi neden yaptığını ve aldığı sonuçları paylaşmak ve aldığı yetkiyi doğru şekilde kullandığını ispat etmekle ilgili bir eylemdir. Dernekler, vakıflar ve bütün Sivil Toplum Kuruluşlarının yöneticileri, kendi yönetim dönemleri sonunda hesap vermekle yükümlüdürler. Çünkü yönettikleri dernek ya da vakıf kendi malları değildir. Bu kurumlarda hesap verme son derece doğal karşılanan bir durumdur. Kimse hesap vermekten gocunmaz. Hesap vermemek kimsenin aklına bile gelmez.

Halka açık şirketleri ve devletleri yönetenlerin de Sivil Toplum Kuruluşlarındaki hesap verme kültüründen öğrenecekleri çok şey var. Büyük şirketlerin ve devlet yöneticilerinin hesap verme yükümlülükleri, olmazsa olmaz bir yönetim anlayışıdır. Kendinden emin olmanın ve karakter bütünlüğünün göstergesidir. Olgun ve soylu bir davranıştır.

Şirketlerin de kurumların da toplumların de kalıcı başarı elde etmeleri ve daha yüksek bir refah seviyesine çıkmaları için, şeffaf ve hesap verebilir bir yönetim anlayışıyla yönetilmeleri şarttır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. The Post-Capitalist Executive: An Interview with Peter F. Drucker by T George Harris, HBR
    http://hbr.org/1993/05/the-post-capitalist-executive-an-interview-with-peter-f-drucker/ar/1

  2. Thomas E. Ricks, “What Ever Happened to Accountability?”
    http://hbr.org/product/what-ever-happened-to-accountability/an/R1210G-PDF-ENG

  3. Mihnea C. Moldoveanu, “The Promise: The Basic Building Block of Accountability”, HBR
    http://hbr.org/product/the-promise-the-basic-building-block-of-accountability/an/ROT092-PDF-ENG

  4. Thomas R. Krause & John Hidley, “Accountability as a Best Practice”
    http://bstsolutions.com/en/resources/knowledge-resource/accountability-as-a-best-practice

  5. Henry Browning, “6 Keys to Becoming a Trusted Leader”, Forbes, 2012
    http://www.forbes.com/sites/ccl/2012/03/27/6-keys-to-becoming-a-trusted-leader/

  6. Daniel Waistel, “Principles For Accountable Leadership – The Aa1000 Series”
    http://www.valuesbasedleadershipjournal.com/issues/vol1issue2/waistell.php

  7. Charles Green, “Why Trust is the New Core of Leadership”, Forbes, 2012
    http://www.forbes.com/sites/trustedadvisor/2012/04/03/why-trust-is-the-new-core-of-leadership/

  8. Rick Wartzman,” Trust: Effective Managers Make It a Priority”
    http://www.businessweek.com/managing/content/oct2009/ca20091019_333718.htm

  9. “How to Build a Culture of Accountability”
    http://articles.economictimes.indiatimes.com/2011-05-13/news/29540236_1_execution-accountability-businesses

  10. Garth Roberts, “How to Create a Culture of Accountability”
    http://www.reliableplant.com/Read/20653/culture-accountability

  11. “Holding People Accountable”
    http://www.thepositivedarkside.com/articles/Holding_People_Accountable.pdf

  12. Leo F. Flanagan, “What The Leader Needs To Know: Accountable Leadership™ – The Universal Model”
    http://www.flanaganconsultants.com/accarticle.pdf

  13. Rosie McGee and John Gaventa, “Shifting Power? Assessing the Impact of Transparency and Accountability Initiatives”
    http://www.ids.ac.uk/files/dmfile/Wp383.pdf

SEÇTİKLERİMİZ