5 9281

Narsist (kendini beğenmiş) insanlar, şişik egoları, taşkın özgüvenleri sayesinde bir süre için üstün başarılar elde etseler de, bu başarıları genellikle uzun sürmez. Bu insanlar, başarılı olduktan sonra, eleştirilere kulaklarını kapar, kendileri ve kendi fikirleri hakkında olumsuz hiç bir şey duymak istemezler. Tıpkı suda kendi suretini  görüp kendine aşık olan Narkissos gibi, kendilerinden başka hiç kimseyi beğenmezler.

0001-66737082

Narsistlerin saldırgan bir yapıları vardır, eleştiriye tahammülleri yoktur; başkalarından duymak istedikleri tek söz, kendilerinin ne kadar mükemmel olduğudur, aksini söyleyene saldırılar. Narsist liderlerle çalışmak son derece zor bir deneyimdir. Sevgi, fedakârlık, paylaşım gibi değerlerle hiç ilgileri olmayan; istekleri gerçekleşmeyince saldırganlaşan ve duygusal tacize başvuran bir yöneticiyle çalışmak acı vericidir.

Narsistlerin empati kurma yetenekleri yoktur. Uzun vadede başarılı olamamalarının sebebi budur. Empatinin olmadığı bir yerde kalıcı bir liderlik olmaz; çünkü başarı tek başına elde edilen bir sonuç değildir.

Bizim toplumumuzda çoğunluk alçakgönüllülüğü, pasiflik, içe kapanıklık ve  utangaçlıkla karıştırır. Hâlbuki alçakgönüllülüğün pasiflikle hiçbir ilgisi yoktur. İnsan hem alçakgönüllü hem de çok iddialı olabilir. Tevazu sahibi olmak başarma hırsından yoksun olmak değildir. İnsanlar da kurumlar da pekala, hem mütevazı olup hem de iddialı hedeflere sahip olabilirler.

Alçakgönüllü olmak bir erdemdir. Mütevazı insanlar şov yapmazlar, kendilerini fazla önemsemezler, başkalarının onları pohpohlamasını beklemezler. Böbürlenen söylemlerden, abartılı davranışlarından uzak dururlar.

John Dame ve Jeffrey Gedmin, alçakgönüllülüğün son derece önemli bir özellik olduğunu vurgularlar;  onlara göre tevazu sahibi olan insanların ortak özellikleri vardır. Bu insanlar,

1- “Her şeyi en iyi ben bilirim!” düşüncesinden uzaktırlar. Eksiklerini bilirler. Bilmediklerini başkalarından öğrenirler; uzmanlığa saygı gösterirler.

2- Kendilerini önemsemezler, başkalarının onları pohpohlaması ve methetmesiyle havaya girmez; sürekli kendi reklamlarını yapmazlar.

3- Başarılar onların gözlerini boyamaz; aksine başarılı olmak sorumluluklarını artırır.

4- Kendilerini Kaf Dağı’nda görüp, insanları küçümsemek yerine faydalı işler yapmak için fırsat ararlar.

5-Eksikliklerinin farkında oldukları için her fırsatta öğrenmek, keşfetmek isterler.

Okula başladığımız ilk günden itibaren hepimize kendimize güvenmemiz ve güçlü yönlerimizi göstermemiz gerektiği öğretilir. Bu nedenle, başkalarının başarılarını öne çıkarıp onları övmek pek çok insana zor gelir. Çoğu yönetici bunu bir türlü yapamaz.

Alçakgönüllü olmak kolay değildir. Alçakgönüllü olmak insanının çaba sarf ederek, kendini geliştirerek elde edebileceği bir meziyettir. Tevazu sahibi olmak ruhen olgunlaşmak demektir.

Alçakgönüllülük, her liderde olması gereken, temel bir özelliktir. Şirketler de toplumlar da kusursuz değil “oldukları gibi” görünen alçakgönüllü ama iddialı liderlere ihtiyaç duyuyorlar.

 


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. “Meet Author of The Mindful Leader, Michael Carroll”, Northeastern University Libraries' Meet the Author Series, January 28, 2009, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=E5aetBlu0_8

  2. Sadie F. Dingfelder, “Reflecting on Narcissism: Are Young People More Self-Obsessed Than Ever Before?”
    http://www.apa.org/monitor/2011/02/narcissism.aspx

  3. Jean M. Twenge, Sara Konrath, Joshua D. Foster, W. Keith Campbell and Brad J. Bushman , “Egos Inflating Over Time: A Cross-Temporal Meta-Analysis of the Narcissistic Personality Inventory”
    http://sitemaker.umich.edu/brad.bushman/files/TKFCB08A.pdf

  4. Bruna Martinuzzi, “The Leader as a Mensch”
    http://www.leaderasamensch.com/

  5. Bruna Martinuzzi, “Humility: The Most Beautiful Word in the English Language”
    http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_69.htm

  6. John Dame and Jeffrey Gedmin, “Six Principles for Developing Humility as a Leader”, HBR
    http://blogs.hbr.org/2013/09/six-principles-for-developing/

  7. “Humility is Key to Workplace Leadership”
    http://www.afr.com/p/australia2-0/humility_is_key_to_workplace_leadership_Fo41gttNVNYXTYMkSop54O

  8. Tomas Chamorro-Premuzic, “Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?”, HBR
    http://blogs.hbr.org/2013/08/why-do-so-many-incompetent-men/

  9. Joseph L. Badaracco, Jr. “Leading Quietly”, Book Summary
    http://lib.nu.edu.sa/uploads/m1/28.pdf

  10. Sherwin B. Nuland, “Political Disorders. Does Executive Authority Corrupt the Mind?”
    http://www.foreignaffairs.com/articles/64621/sherwin-b-nuland/political-disorders

  11. Jim Collins, “Level 5 Leadership”
    http://www.jimcollins.com/media_topics/level-5.html

  12. Jim Collins, “Level 5 Leadership”, MindTools
    http://www.mindtools.com/pages/article/level-5-leadership.htm

  13. Jim Collins “Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve”, HBR
    http://hbr.org/2005/07/level-5-leadership-the-triumph-of-humility-and-fierce-resolve/ar/1

  14. Jim Collins “Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve”, HBR, Article
    http://gsblive.uct.ac.za/instructor/usermedia/1650/Collins%202001_2.pdf

  15. David Owen, Jonathan Davidson, “Hubris Syndrome: An Acquired Personality Disorder?”
    http://brain.oxfordjournals.org/content/132/5/1396.long

  16. Chris Rodgers, “Hubris Syndrome: An Emergent Outcome of The Complex Social Process of Everyday Interaction?”
    http://www.chrisrodgers.com/documents/hubris_syndrome.pdf

  17. John Baldoni, “Humility as a Leadership Trait”, HBR
    http://blogs.hbr.org/2009/09/humility-as-a-leadership-trait/

  18. John Baldoni, “Use Humility to Improve Performance”, HBR
    http://blogs.hbr.org/2009/11/use-humility-to-improve-perfor/

  19. Kate O'Brien, “Of Hedgehogs and Humility: Pursuing the Recipe for Long-Lasting Success”
    http://hbr.org/product/of-hedgehogs-and-humility-pursuing-the-recipe-for-long-lasting-success/an/B0305G-PDF-ENG

  20. Pareena G. Lawrence, “Humility and Business Leadership: Do They Belong Together?”
    http://cda.morris.umn.edu/~lawrenpg/leadership.pdf

  21. Frederic and Mary Ann Brussat “The Challenge of Humility”
    http://www.spiritualityandpractice.com/practices/features.php?id=16159

  22. “Me, Me, Me! America’s ‘Narcissism Epidemic”
    http://www.today.com/id/30312181/ns/today-today_books/t/me-me-me-americas-narcissism-epidemic/#.Uj4geIbIZEI

  23. “Virtual Conference on Moral Leadership: Humility and Organization”, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=lAvOuhH8pCk

  24. Jeff Iorg: Learning Humility
    http://www.youtube.com/watch?v=7ICDmkoZvrI

  25. Tony Dungy Shares Why Humility is The Most Important Quality a Leader Can Have, 2012, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=OHko3Ig3S-4

  26. Peter Schuh, “Yes, Your Ego IS in the Way: On Humility and Management.”
    http://agile.dzone.com/news/yes-your-ego-way-humility-and

0 22801

Her ülkenin, her kurumun, her şirketin, her ailenin, her grubun lidere ihtiyacı vardır. Lideri olmayan bir girişim başarılı olamaz. Liderliğin zafiyete uğradığı ortamlar kısa sürede kaynakların israf edildiği ve insanların mutsuz olduğu ortamlara dönüşür.

 

Bir liderin otoritesi makamdan kaynaklanmaz. Onun otoritesi, ona duyduğumuz saygıdan; kişiliğine duyduğumuz güvenden ve onun yönetimini gönüllü kabul etmemizden kaynaklanır. Liderliğin meşruiyetinin temelinde bu “gönüllü kabul” vardır. (Liderin Otoritesi Nereden Gelir?)

Doğuştan gelen kimi özellikler bir insanın liderlik yapmasını kolaylaştırabilir fakat sadece doğuştan gelen özellikler, liderlik için yeterli değildir. Yapılan araştırmalar, liderliğin %30 genetik, %70 sonradan kazanılan özelliklerle edinildiğini gösterir. (R. D Arvey, Wendy Johnson, Maria Rotundo, Zhen Zhang & McGue “The nature of leadership research” ) 

Daniel Goleman lideri lider yapan özellikler arasında duygusal zekânın önemine işaret eder. Duygusal zekası yüksek insanların bazı önemli özellikleri vardır:

1- Duygusal zekaya sahip insanlar farkındalığı yüksek, kendini iyi çözümlemiş, kendi ruh hallerini, duygularını ve bunların başkaları üzerindeki etkisini bilen insanlardır.

2- Karar almadan önce herkesi dinleyen,  kriz ortamlarında sağduyusunu koruyan insanlardır.

3- İnsanlara ilham veren onları harekete geçiren insanlardır.

4-Kültürel farklılıklara duyarlı, insanları anlama yeteneği gelişmiş, insanlarla duygusal bağ kurabilen, onların içindeki yetenekleri ortaya çıkarmada yetkin insanlardır.

5-Sosyal becerileri gelişkin, ilişki kurma ve geliştirme konusunda usta, ekip kurma ve birlikte yaratma kabiliyeti olan insanlardır.

0001-66674080

Her insanın konuşması, ses tonu, boyu, vücut dili, iletişim becerisi birbirinden farklı. Bazılarımızda empati yeteneği daha fazla, bazılarında daha az. Bu yetenekler herkese doğuştan eşit olarak verilmemiş. Beğensek de beğenmesek de durum bu. Fakat bütün bu eşitsizliklere karşın hepimizde,  kendimizi geliştirmeye yetecek kadar akıl ve irade var. Yeter ki kendimizi geliştirmeye niyet edip bu niyetimizi hayata geçirelim.

Her insan emek ve çabayla kendisine “verileni” geliştirebilecek potansiyele sahiptir. Ben hayatın bize sunduğu bu ilerleme ve olgunlaşma imkanını çok değerli buluyorum. Bu imkanı hepimizin son noktasına kadar kullanması gerektiğine inanıyorum. Bu nedenle isteyen her insan, kendi içindeki liderlik potansiyelini geliştirebilir ve zamanla daha büyük sorumluluklar üstlenebilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. James Scouller, “The Three Levels of Leadership Model”, Video, 2011
    http://www.youtube.com/watch?v=uC0NX7CxEq0

  2. James Scouller, Blog
    http://www.three-levels-of-leadership.com/blog/tag/james-scouller

  3. “Are Leaders Born or Made?”
    http://www.three-levels-of-leadership.com/blog/questions-answers/qa-3-are-leaders-born-or-made/06/02/2013

  4. Zhen Zhanga, Remus Ilies, Richard D. Arvey, “Beyond Genetic Explanations for Leadership: The Moderating Role of the Social Environment”
    http://bschool.nus.edu/departments/managementnorganization/publication/richarveypublist/zhang%20obhdp%20leadership.pdf

  5. Arvey, Johnson, Rotundo, Zhang and McGue , “Developmental and Genetic Determinants of Leadership Role Occupancy Among Women”
    http://bschool.nus.edu/departments/ManagementNOrganization/publication/richarveypublist/arvey%20zhang%20avolio%20kreuger%2007.pdf

  6. Susan Elaine, Murphy, Stefanie K. Johnson, “The Benefits of a Long-Lens Approach to Leader Development: Understanding the Seeds of Leadership”
    http://www.kidlead.com/files/PDFForms/article%20Murphy-seeds%20of%20leadership.pdf

  7. Bruce J. Avolio, “Promoting More Integrative Strategies for Leadership Theory-Building”
    http://www.uic.edu/sph/phtpg/Content/Reading%20Room/Articles/Integrative%20strategies%20for%20leadership%20theory%20building.pdf

  8. An Excerpt From, “The New Entrepreneurial Leader: Developing Leaders Who Shape Social & Economic Opportunity”
    http://www.newleaderbook.com/wp-content/uploads/2011/08/The_New_Entrepreneurial_Leader_EXCERPT.pdf

  9. Warren Bennis, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Warren_Bennis

  10. The Psychology of Leadership Readings
    http://www.ppc.sas.upenn.edu/leadershipreadingsschachar.pdf

  11. Leadership, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership

  12. Daniel Goleman, “What Makes a Leader?”, HBR, 2004
    http://hbr.org/2004/01/what-makes-a-leader/ar/1

  13. Boris Groysberg and Michael Slind, “Leadership Is a Conversation”, HBR, 2012
    http://hbr.org/2012/06/leadership-is-a-conversation/ar/1

  14. Michael D. Watkins, “How Managers Become Leaders”, HBR, 2012
    http://hbr.org/2012/06/how-managers-become-leaders/ar/1

  15. HBR's 10 Must Reads on Leadership (with featured article "What Makes an Effective Executive," by Peter F. Drucker), HBR
    http://hbr.org/product/hbr-s-10-must-reads-on-leadership-with-featured-ar/an/12546E-KND-ENG

  16. Top 10 Differences Between Managers and Leaders, Video, 2011
    http://www.youtube.com/watch?NR=1&v=8ubRzzirRKs&feature=endscreen

  17. Steve Jobs Talks About Managing People, Video, 2010
    http://www.youtube.com/watch?v=f60dheI4ARg

  18. An interview with Daniel Goleman, “Social Intelligence and Leadership”, Video, 2008
    http://www.youtube.com/watch?v=7Qv0o1oh9f4

  19. Jerry Porras, "Leadership and Vision", Video, 2009
    http://www.youtube.com/watch?v=yK_fEX8WNf8

  20. Gary Hamel: Reinventing the Technology of Human Accomplishment
    http://agiletrail.com/2011/12/06/7-short-must-see-leadership-videos/

  21. Friedman's Theory of Differentiated Leadership Made Simple, Video, 2010
    http://www.youtube.com/watch?v=RgdcljNV-Ew

  22. Stanley McChrystal: Listen, Learn ... then Lead, TED, 2011
    http://www.ted.com/talks/stanley_mcchrystal.html

  23. John Maeda: How Art, Technology and Design Inform Creative Leaders, TED, 2012
    http://www.ted.com/talks/john_maeda_how_art_technology_and_design_inform_creative_leaders.html

  24. Drew Dudley: Everyday Leadership, TED, 2010
    http://www.ted.com/talks/drew_dudley_everyday_leadership.html

3 22864

Türkiye’nin en büyük holdinglerinden birisini yaratan Vehbi Koç‘un en önemli meziyeti, iyi insanları seçmek ve onları iyi yönetmekti. Bir liderin iki görevi vardır: Hedef belirlemek ve bu hedefe varmak için kendine yardım edecek doğru insanları seçmek.

Büyük şirketlerin hepsi bir lider ve ona yardım eden bir iki insan tarafından kurulmuştur. Bu insanların  başarılarının sırrı,  hedefe olan inançları, birbirlerine güvenmeleri ve herkesin kendi üzerine düşeni yapmasıdır. Pek çok şirketin kuruluş yıllarında ne organizasyon şeması vardır ne de iş tanımları. Ama kimsenin hedefle ilgili bir kuşkusu yoktur. Herkesin her şeyden anında haberdar olur ve üzerine düşeni yapar. Şirketin değişime son derece hızlı uyum gösteren bir yapısı vardır. Başarılı girişimlerin başarısını açıklayan en önemli unsur, ilk yıllarda yakaladıkları bu ” Kuruluş Ruhudur.”

liderin-en-onemli-1

Peter Drucker, şirketlerde insanlarla ilgili alınan kararların sadece üçte birinin doğru olduğunu, diğer üçte ikisinin etkisiz ya da yanlış olduğunu söyler. Peter Drucker insanlarla ilgili kararlarda bazı ilkelere bağlı kalmayı tavsiye eder:

1.Drucker’ın ısrarla üzerinde durduğu ilk ilke, getirildiği görevde başarılı olamayan kişinin sorumluluğunun kendisinden çok yöneticisinde olduğudur. Bir yönetici hangi çalışandan nasıl bir performans elde edeceğini bilmek zorundadır.  Drucker’a göre performans sorumluluğu yönetilende değil yöneticinin kendisindedir.

Bir yöneticinin en büyük yanlışı, görev verdiği insanlar başarısız oldukları zaman, sanki onları işe alan kendisi değilmiş gibi, bu durumdan ve bu kişilerden yakınması olur. Her yöneticinin birlikte çalışacağı insanları seçerken hem yetkisini kullanması hem de bu insanlar hakkında hesap verme sorumluluğunu üstlenmesi gerekir.

2.İnsanlarla ilgili alınan kararların isabetli bir şekilde alınması için bu sürece yeterince emek ve zaman harcanmalıdır.

Bir kişiyi işe alırken yöneticilerin bu işe kaliteli zaman ayırmaları gerekir. İnsanları işe almak için uyulması gereken kuralları koymak ve bu kurallara uymak gerekir; ama bir insanı işe almanın sadece kuralları uygulamaktan ibaret olmadığını da unutmamak gerekir.

Bir göreve getirilecek insanın yapacağı işle ilgili düşüncesinin alınması ve kendisinden beklenen katkının onunla birlikte tarif edilmesi gerekir. İçinde yaşadığımız çağın en önemli özelliklerinden birisinin, bir çalışanın şirkete yapacağı katkıyı kendisinin daha iyi tarif etme imkanına sahip olmasıdır.

3.Drucker işe alınan kişilerin eğitimleri, yetkinlikleri, deneyimleri ya da şöhretleri kadar kişilik özelliklerinin de önemine dikkat çeker.  Ne kadar yetkin ya da şöhretli olursa olsun, bir insanı işe alırken onun karakteri ve stres altında nasıl davranacağı hakkında çok iyi bilgi edinmek gerekir; çünkü bir sorun yaşandığında ya da çok önemli bir karar alınması gerektiğinde sonucu belirleyen, insanın ne bilgisi ne deneyimidir; böyle durumlarda asıl olan insanın karakteridir.

İnsanlar sadece bilgi ve yetkinlikleriyle değil, duyguları ve karakterleriyle bir bütündür; insanlar işyerlerine gelirlerken kişiliklerinin güçlü ve zayıf yönlerini de beraberlerinde getirirler. Zor sınavları geçenler hep karakterli olan insanlardır. Benim en sevdiğim Drucker vecizesi: “Bir çalışanın işe gelirken getirmesi gereken tek şey karakteridir.” sözüdür.

liderin-en-onemli-2

Büyüdüğü ve çalışan sayısı yüzlerle, binlerle ifade edildiği zaman bile küçük bir şirketin ruhunu yaşatabilen şirktetler çok başarılı olurlar. Yolculuğun başında bir avuç insanın paylaştığı heyecanı koruyup yaşatabilen liderler büyük başarılara imza atarlar.

Bir liderin en önemli işi, doğru insanları seçmek ve onları yönetmektir. Hangi büyüklükte, hangi sektörde, hangi ülkede olursa olsun bir liderin insanları yönetmekten daha önemli bir işi yoktur.

 


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Margit Osterloh, “Human Resources Management and Knowledge Creation”, Handbook of Knowledge Creation, Oxford University Press
    http://www.iou.uzh.ch/orga/downloads/publikationen/OsterlohHRM_4.pdf

  2. Delivering HR with attitude: Leading people; leading progress
    http://www.dh.gov.uk/en/Publicationsandstatistics/Publications/PublicationsPolicyAndGuidance/DH_4082376

  3. Tom Karp “After all we are only human: leading people in organizational change",
    http://hstalks.com/main/browse_talk_view.php?t=1105&s=1105&s_id=396&c=250

  4. Open Seminar: Interviewing and Selecting People
    http://xa.yimg.com/kq/groups/20532231/1831347815/name/February+2010+Open+Seminar+Newsletter+for+India.pdf

  5. Become Thirty Percent More Effective in Selecting People
    http://www.articleslash.net/Business/Management/358630__Become-Thirty-Percent-More-Effective-in-Selecting-People.html

6 9925

İnsanların tek başlarına bir değer üretmeleri mümkün değil. Bir muhasebecinin veya bir pazarlamacının uzmanlığı tek başına bir değer ifade etmez. İnsanlar ancak başka insanlarla iş bölümü ve iş birliği yaparlarsa  üretken olabilirler.  Aksi takdirde sahip oldukları yetkinlikler atıl bir güç olarak kalır.

Şirketler, tek başlarına herhangi bir değer üretemeyecek insanların, bir araya gelerek “değer” yaratmalarını sağlayan yerlerdir.

liderlik-zor-1

Şirket, bir isim (marka) altında bir araya gelmiş, farkı yetkinlikleri olan insanların, kendi güçlü yönlerini işe katıp, ortak  hedefe ulaşmak için çalıştıkları yerlerdir. Üretmek, verimli olmak, performans göstermek, sonuç almak, her şirketin kutsal konusudur. Olmak zorundadır.

Bu nedenle bir liderin asli görevi, yönettiği kurumun sonuç almasını sağlayacak kararları almaktır. Bunun için her liderin mutlaka yapması gereken birçok iş vardır:

liderlik-zor-2

1-Bir lider sonuç almak istiyorsa öncelikle, işlerin ayrıntısına vakıf olmalıdır. Ancak bu şekilde hangi işin, kim tarafından, ne zaman, nasıl ve neden yapıldığını anlayabilir ve bir sorun çıktığı zaman  çözüm üretebilir.

2- İşler ancak doğru süreçlerle yapılırsa, (neyin, hangi sırayla, nasıl, ne zaman yapılacağı belirlenirse) verimli bir sonuç elde edilir; aksi takdirde uygulama kişilerin iyi niyetine kalır ki bu kabul edilecek bir durum değildir.

3- Her liderin, aldığı kararın nasıl hayata geçeceğini ve karşılaşacağı engelleri öngörmesi gerekir. Stratejinin uygulanması için, doğru kişilere doğru sorumlulukları vermek ve onları yetkilendirmek gerekir.

4- Bir lider eğer odasından çıkmadan, sadece kendisine sunulan raporlarla şirketi yönetmeye kalkarsa, başkalarının kuklası olur. Çünkü çok doğal olarak, her rapor, o raporu hazırlayan insanların kişisel bakış açıları, algılamaları, sınırlamaları, gündemleri ve niyetleri ile doludur. Çoğu zaman raporlanan bilgilerle gerçekler arasında çok önemli farklar vardır. Uygulamanın dışında duran bir liderin bu farkları algılayabilmesi mümkün değildir.

5- Etkili bir liderin görünür olması gerekir. Ancak bu, şirketin içinde dolaşmak anlamına gelmez. Mesele sadece ortada dolaşmak değil, işlerin nasıl yürüdüğünü bilmek; doğru yerde ve zamanda çalışanlara destek olabilmektir.

Target

6-Liderin koyduğu hedeflerin sayısının az ve gerçekçi olması gerekir. Fazla hedef koyan bir lider, yeniden durup düşünmelidir. Çalışma insanlar, ancak az sayıda hedef üzerinde yoğunlaşabilirler.

7- Bir liderin hedeflerini, düşünce ve değerlerini yalın bir şekilde iletebilmesi, uygulamanın başarısı için hayatîdir. Uygulamaya hâkim olan liderler, konuları nasıl anlatacaklarını iyi bilirler. Liderin söylemi asla soyut olmamalıdır. (Liderlik Dili, Öykü Dilidir)

8- Bir kararın neden uygulanmadığının onlarca sebebi olabilir. Ancak bunların en başında insanlarla ilgili sebepler gelir. İster yetkinlik, ister organizasyon, isterse motivasyonla ilgili sorunlar olsun, eğer insanlarla ilgili sorunlar kalıcı bir şekilde çözülmezse, uygulamanın başarılı olması mümkün değildir.

9-Başarılı olmanın önemli bir koşulu da çalışanlara yetki ve sorumluluk vermektir. Ama aynı zamanda, herkesin aldığı sorumluluk ve yetkinin hesabını vermesini sağlamak gerekir.

10-Çalışanları, alınan kararların bir parçası yapmak; onları  karar sürecine dâhil etmek gerekir. Bu yöntem, iş yerlerini demokratik yerler yapmak anlamına gelmez. İşyerleri demokratik yerler değildir ama katılımcı yerler olmak zorundadır.

11-Liderin yönettiği insanlara geri bildirimde bulunması gerekir. Bu bilgilendirmeler, insanların yanlışları görmelerini ve ilerlemelerini sağlar.

12-Eğer şirket içindeki iletişim, korku-suçlama yerine “değerler” üzerine kurulursa her seviyede hem karar almak hem de uygulama yapmak son derece kolaylaşır. Çalışanlar, birlikte öğrenen, ortak akıl geliştiren bir seviyeye yükselebilir.

13-Şirket kültürünün ve psikolojik faktörlerin uygulamayı nasıl etkilediğini liderin fark etmesi gerekir. Liderin görevi şirketin nabzını tutmak ve sistemin ihtiyacı olan enerjiyi ve heyecanı sağlamaktır.

14- Çalışanları yetkilendirmek ve onlara girişimcilik ruhunu aşılamak uygulama kalitesini artırır. Böyle bir ortamda çalışanlar daha fazla zevk alırlar, daha çok sorumluluk üstlenirler ve gönüllü olarak hesap vermek isterler. Çalışanların yaptıkları işten anlam bulmalarının yolu budur.

liderlik-zor-4

Her liderin önüne daha önce kimsenin karşılaşmamış olduğu zorluklar çıkar. Bunları kendisinden başka kimsenin çözüm bulması mümkün değildir. Böyle zamanlarda ne kitaplar işe yarar ne de başkalarının biriktirdiği deneyimler.

Böyle durumlarda kendi aklıyla, cesaretiyle, öngörüsüyle çare üretmek liderin sorumluluğundadır. Liderlik zor bir zanaattır.

Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:

David Norton, Robert Kaplan, Execution Premium, HBS, 2008
David Norton, Robert Kaplan, “The Strategy-Focused Organization”, HBS, 2000
Robert Kaplan, David Norton, “The Balanced Scorecard, Translating Strategy Into Action”, HBS, 1996. ( Balanced Scorecard, Sistem Yayıncılık, 1999)
Jeffrey k. Liker Michael Hoseus, The Toyota Way, McGrawHill, 2003
Jeffrey k. Liker Michael Hoseus, The Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way, Mc Graw Hill, 2008
Lary Bossidy, Ram Chan, “Execution: The Discipline of Getting Things Done”, Crown Business, 2002. (Mediacat Execution: İş yaptırabilme Disiplini, 2007)

1. Execution Premium Webpage :

http://hbp.harvardbusiness.org/ep/index.html
http://reg.accelacomm.com/servlet/Frs.FrsGetContent?id=50014190

2. David Norton, Robert Kaplan, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, HBR :

http://harvardbusiness.org/product/an/R0707M-PDF-ENG

3. David Norton, Robert Kaplan, Having Trouble with Your Strategy? Then Map It :

http://harvardbusiness.org/product/having-trouble-with-your-strategy-then-map-it/

4. Stanfard Advanced Project Management: leadership for strategic execution programme :

http://apm.stanford.edu/courses/leadershipForStrategicExecution.htm

5. Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Office of Strategy Management, HBR, 2005 :

http://harvardbusiness.org/product/the-office-of-strategy-management/an/R0510D-PDF-ENG

6. Oracle the challenge of strategic allienment white paper :

http://www.oracle.com/solutions/challenge-strategic-alignment-whitepaper.pdf

7. Robert A. Burgelman, Philip Meza “Mark Hurd at HP: Driving Strategic Execution” – case study :

http://harvardbusiness.org/product/an/SM160-PDF-ENG

8. Execution is the key :

http://www.whartonsp.com/articles/article.asp?p=360437


3 24434

1990’lı yılların başında, uluslararası çok büyük bir şirketi yöneten bir CEO, toplantılarımızın birinde bana: “Benim işim karar almak. Ben kararı alırım, yöneticilerim uygular.” demişti.  Sonra da kendisini yormadığını, işe geç gelip erken çıktığını, uzun öğle yemeklerinde iş sohbetleri yapıp, üst düzey ilişkileri nasıl yönettiğini anlatmıştı. Şirketin içinde bulunduğu konuları konuşmaktan çok,  ülke sorunlarıyla ilgiliydi. Siyaset, ekonomi, teknoloji gibi konulardan konuşmayı severdi. Çok popüler bir yöneticiydi. Gazeteciler röportaj yapmak için peşinden koşarlardı.

Doğrusu gıpta edilecek bir hayatı vardı. Düşünsenize, işe saat 10.30 gibi geliyorsunuz, bir-iki görüşme yapıp uzun bir öğle yemeğinden sonra ofisinize dönüp sekreterinizle akşam davetlerinden hangilerine katılacağınızı plânlıyorsunuz. Birkaç telefon görüşmesi yapıp bir iki rapora göz attıktan sonra çıkıyorsunuz. İlk duyduğum zaman çok etkilenmiştim. Etkilenmemek mümkün mü?

O zamanlar ben de liderliğin böyle bir şey olduğunu zannediyordum. Lider dediğin şirketin vizyonunu, hedefini, stratejisini belirler ve sonra bir kenara çekilir, gelişmeleri takip eder, uygulamaya elini sürmezdi. Bu CEO‘nun yönettiği şirket, o zamanlar bulunduğu pazarda liderdi. Şirketin bu güçlü konumu, CEO‘nun her söylediğine farklı bir ağırlık katıyordu. Sanki her söylediğinde ‘keramet‘ vardı.

Fakat sözünü ettiğim şirket, izleyen yıllarda, sürekli pazar payı kaybetti. Şimdi kimsenin doğru düzgün hatırlamadığı kimsenin çalışmak istemediği bir konuma geriledi. Başarısızlığın bütün  sorumluluğunu  lidere  yüklemek elbette doğru olmaz, mutlaka başka etkenler de şirketin küçülmesinde rol oynamıştır ama ister istemez bugün gelinen durumun liderin tutumuyla da çok ilişkili olduğunu düşünüyorum.

Şaşalı yönetim kurulu salonlarında hedefler koyup, bunlara ulaşmak için en gelişmiş stratejileri benimsemek başarı için yeterli değil. Bu hedefleri hayata geçirecek doğru insanlara ve bu insanların birbirleriyle uyumlu çalışacağı sağlıklı bir kurum kültürüne ve her şeyden önemlisi çok kaliteli bir uygulamaya ihtiyaç var. İyi bir uygulamanın olmadığı yerde hiç bir stratejinin değeri yoktur. İyi bir uygulama yoksa, en üstün strateji bile yok hükmündedir.

Strateji ve marka üzerine yazılmış kitapların sayısının bolluğuna kıyasla uygulama konusundaki yayınların kıtlığı hayret vericidir. İcraat, iş yapma, performans gibi konular,  pek az yazarın ilgisini çeker.

Playing chess

Liderliğin sadece vizyon, hedef ve stratejiden ibaret olduğunu düşünmek, büyük bir yanılgıdır. Liderden beklenen bu değildir. Uygulama, “nasıl olsa herkes tarafından yapılabilecek” sıradan bir şey değildir. İşin özüdür, kendisidir, başarının olmazsa olmaz unsurudur. İyi bir uygulama olmayan şirketlerde hedefler, gerçekleşmeyecek hayaller olarak kalır. Bana “Bir liderin görevi nedir?” diye sorarsanız, ” Doğru kararları almak ama aynı zamanda bu kararları uygulatmak.” derim.

Kendi hayatımızdan da biliyoruz ki karar almak başarmak değildir. Kaç kez kilo vermeye, daha sağlıklı yaşamaya, sigarayı bırakmaya ya da spor yapmaya karar vermiş olursak olalım hatta nasıl kilo vereceğimizi, sigarayı nasıl bırakacağımızı (strateji) da çok iyi biliyor olursak olalım bu kararları ancak hakkıyla uyguladığımız takdirde sonuç alırız. Çok güçlü stratejilerin ve çok emek harcanarak alınmış kararların başarısızlığa uğraması, uygulama yetersizliğindendir.

Uygulama (icraat) hiç de sanıldığı gibi “alttaki insanların” söyleneni yaptıkları bir iş değildir. Bir stratejiyi uygulamaya geçirmek, bunu uygulanabilir adımlara dönüştürmek fevkalade analitik, entelektüel ve yaratıcı bir süreçtir. Liderlik yapmak sadece ilham verici ve etkileyici sözler söylemek değil iş yaptırmak ve sonuç almaktır. Bunun için de liderin strateji geliştirmek ve karar almak kadar uygulamaya da eşit derecede istekli olması gerekir.

Peki, üzerinde haftalarca, aylarca zaman harcanan ve ümit bağlanan stratejiler nasıl hayata geçirilir? Uygulamada nasıl başarılı olunur?

1-Uygulama kendiliğinden oluveren basit bir iş değildir. Uygulama, bir sistem ve disiplin işidir.

Şirket stratejisinin hayata geçmesi, her departmanın ne yapacağı, kimlerin hangi sorumlulukları alacağı, işlerin hangi zamanda yapılacağı, bunların hangilerinin ardışık hangilerinin eş zamanlı yapılacağı, koordinasyonu gibi ayrıntılı bir planlamayı gerektirir.  Bu yol haritalarının son derece titiz ve ciddiyetle yapılması gerekir.

Uygulamanın , şirketin “kutsal” konusu olduğunu herkesin bilmesini sağlamak gerekir. Uygulamayı yüceltmek, uygulamanın şirketin en önemli işi olduğunu yerleştirmek gerekir.

2-Karar alma ve uygulama birbirinden ayrı iki iş değildir. Bunlar ancak senkronize edildiği zaman başarılı olunur.

Strateji saptanırken mutlaka uygulayıcıların katılımı alınmalıdır. Kararı alanların da mutlaka uygulamayı yaşamaları gerekir. Ayrıca uygulamada karşılaşılan sorunlar, kararların gözden geçirilmesini ve gerçek hayata uydurulmasını gerektirir. Strateji ve uygulama iç içe geçmiş süreçlerden oluşur.

3-Liderin görevi sonuç almaktır.

Lider uygulamayla bire bir ilgilenmelidir, sabırla ve özenle uygulama süreçlerini izlemelidir. Bu sorumluluğu tamamen devretmesi kabul edilemez. Aksine uygulamanın nasıl ustalıkla yapılabileceğine bizzat kafa yorması ve koordine etmesi gerekir. Bir liderin uygulamada ne gibi zorluklarla karşılaşılacağını bilmeden strateji geliştirmesi, temelsiz bir bina inşa etmesine benzer.

4- Bir liderin uygulamaya vakıf olması ile yapılan her işe karışması arasında büyük fark vardır. Uygulamaya hakim olmak demek her işe karışıp her kararı almak değildir.

Uygulamaya vakıf bir lider, birlikte çalıştığı kişilere yerinde sorular sorar, onları daha doğru dinler. Bu sayede birlikte çalıştığı kişileri daha yakından tanıyabilir ve daha içten ve sıcak ilişkiler kurabilir. Ayrıntılara hakim bir lider, birlikte çalıştığı kişileri daha önce hiç düşünmediklerini düşünmeye sevk edecek ve çözümler bulmaya yönlendirecektir. Sorduğu doğru sorularla, çalışanların doğruyu yapmalarını sağlayacaktır.

5-Bir şirketin varoluş sebebi, çalışanların tek başlarına katiyen elde edemeyecekleri sonuçları, işbirliği yaparak birlikte elde edebilmektir. Bu sonuçlara ancak her çalışanın kendi sorumluluğunu üstlenmesi ve performans odaklı olmasıyla varılabilir. Liderin başarıdan zevk alan, keyif duyan bir şirket kültürü yaratması gerekir.

dominoes isolated on white as an abstract management concept

Sonuç olarak, bir şirketin başarılı olmasını sağlayan sadece iyi bir stratejiye sahip olması değildir. İş yapma kültürü ve uygulama disiplini en az strateji kadar önemlidir. İyi yönetilen ve iyi yönetilmeyen şirketler arasındaki en temel fark budur.

Günümüzde bilgi bolluğu ve bu bilgiye ulaşma kolaylığı sayesinde neredeyse bilinmeyen bir strateji kalmadı.  Bir şirket hangi sektörde iş yaparsa yapsın, başarı getirecek en az onlarca stratejiye hemen ulaşması mümkün. Zaten bu nedenle de bütün büyük şirketler, uyguladıkları stratejileri kendi web sitelerinde açıklama cesaretini gösteriyorlar. Eğer fark yaratmanın ve başarının anahtarı strateji olsaydı, bunlar herkese açık bilgiler olmazdı. Sır gibi saklanırdı.

Ama biliyoruz ki başarılı olanla olmayan arasındaki farkı yaratan uygulamadır. Bu nedenle lider, hem stratejiden hem de uygulamadan sorumludur.

Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:

Lawrence G. Hrebiniak, Making Strategy Work, Wharton School Publishing, 2005
David Norton, Robert Kaplan, “The Strategy-Focused Organization”, HBS, 2000
Lary Bossidy, Ram Chan, “Execution: The Discipline of Getting Things Done”, Crown Business, 2002
Lary Bossidy, Ram Chan, İş Yaptırabilme Disiplini, Mediacat, 2007

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Lawrence G. Hrebiniak: The Mismanagement of America, Inc. :

http://www.youtube.com/watch?v=kwQWGNWzlGM

2. Gary L. Neilson, Karla L. Martin, Elizabeth E. Powers , “The Secrets to Successful Strategy Execution”, HBS, 2008 :

http://harvardbusiness.org/product/the-secrets-to-successful-strategy-execution/an/R0806C-PDF-ENG

3. Donald N. Sull, Charles Spinosa, “Promise-Based Management: The Essence of Execution”, HBR, 2007 :

http://harvardbusiness.org/product/promise-based-management/an/R0704E-PDF-ENG

4. An Interview with Michael Dell Kevin Rollins by Thomas A. Stewart Louise O’Brien “Execution Without Excuses” :

http://harvardbusiness.org/product/execution-without-excuses/an/R0503G-PDF-ENG

5. HBS Execution Articles :

http://harvardbusiness.org/search/strategy+execution?Nao=90

6. Mark Sanborn, Implementation Is Everything :

http://www.marksanborn.com/print/35

7. Execution is the key :

http://www.whartonsp.com/articles/article.asp?p=360437


8 20909

Yetki sahibi olunca, insanın kişiliği değişir mi? Size önemli bir yetki verseler sizin davranışlarınızda bir değişiklik olur mu? Meselâ siz,  kimin hangi işi yapacağına karar veren bir yetkili olsanız, davranışlarınız değişir mi? Hemen “İktidar beni bozmaz!” demeyin. Durum sandığınız kadar basit değil. Bu konuda yapılmış yüzlerce deney, yetki ve otorite sahibi olunca insanların çoğunun değiştiğini kanıtlıyor.

2003 yılında, üç üniversite öğrencisi üzerinde bir deney yapıldı. Araştırmayı yapan görevli, üç öğrenciden ikisini tesadüfî olarak seçip, bir konuda kısa bir rapor yazmalarını istedi. Yine tesadüfî olarak seçtiği üçüncü öğrenciyi de raporları okumasını ve diğer ikisinin başarısını ölçmesini istedi. Deney yarım saat sürdü ve sonunda deneyi yapan görevli herkese kahve ve kurabiye ikram etti. Masada bir tabak içinde beş kurabiye vardı. Masada, deneyi yapan görevli de dahil, dört kişi vardı. Herkes bir kurabiye yedi ve bir kahve içti.  Peki, sizce beşinci kurabiyeyi kim yedi? Evet, bildiniz: Bir süre önce tesadüfen “kontrol eden” konuma seçilen öğrenci yedi.

iderin-otoritesi-1

Deney öncesi her üç öğrenci de eşitti, birbirlerinden farkları yoktu. Hepsi aynı sınıfta okuyan, aynı yaşta, aynı sosyal çevreden gelen öğrencilerdi ama aralarından biri tesadüfî olarak yetki sahibi olmuştu ve herkesten daha fazla kurabiye yemeyi kendine hak görmüştü. Defalarca tekrarlanan bu deneyde, yetki sahibi olan öğrencilerin hepsi aynı davranışı gösterdiler. Son kurabiyeyi keyifle, ağızlarını şapırdatarak yediler. (Robert I. Sutton, How to be a good boss in a bad economy, HBR, Haziran 2009)

Güç sahibi olmak böyle bir şeydir. Güç sahibi olanlar kendi istek ve ihtiyaçlarına odaklanırlar.  Başkalarının ne hissettiklerine ve onların ihtiyaçlarına duyarsızlaşırlar. Eğer bir iş yerinde çalışıyorsanız bu durum size çok tanıdık gelmiştir. Yetki sahibi olup da davranışlarını değiştirmeyen insan gerçekten çok az.

Bir de madalyonun diğer yüzü var: Yetki sahibi olanların kişilikleri değişiyor da insan yetki ve otoriteye ne kadar boyun eğiyor? Otorite sahibi kişilerle ilişkiye girdiği zaman, insanın kişiliği değişiyor mu? Maalesef insanlara otorite verince davranışlarının (kişiliklerinin) değişmesi gibi, insanlar otoritenin emri altında da kişilik değiştiriyorlar.

İnsanların otorite karşısında ne kadar zayıf olduklarını, otoriteye itaat etme konusunda ne kadar ileri gittiklerini kanıtlayan en çarpıcı deneylerden birisini, Yale Üniversitesi’nden ünlü sosyal psikolog Stanley Milgram gerçekleştirdi. Bu deney ilk yapıldığında, büyük bir şaşkınlığa ve tartışmaya yol açtı. Deney, Nazi savaş suçlusu Adolf Eichmann‘ın Kudüs‘te yargılanmaya başlamasından üç ay sonra, 1961 yılında yapıldı. “Eichmann ve Yahudi Soy kırımında yer alan yüz binlerce kişi, sadece onlara verilen görevi mi yerine getiriyorlardı yoksa düpedüz savaş suçluları mıydılar?” sorusuna cevap arıyordu.

Deney, farklı yaş ve meslek gruplarından insanlar üzerinde gerçekleştirildi. Denekler, öğretmen ve öğrenci olarak iki gruba ayrıldı. Deneklere, yapılacak deneyin “cezanın öğrenme üzerindeki etkisini” ölçmeyi amaçladığı söylendi.  Denek öğretmen, denek öğrenciye sorular soracak; yanlış cevap alması durumunda, denek öğrenciye on beş volttan başlayarak dört yüz elli volta kadar yükselen bir şiddette elektrik verecekti. Öğretmenin yanındaki uzman (otorite), öğretmene voltajı sürekli arttırması yönünde etki edecekti.

Aslında burada sınanan, ceza ve öğrenme ilişkisi değil, denek öğretmenin, bir otoritenin (uzmanın) emirleri doğrultusunda voltajı ne kadar yükselteceğiydi. Milgram böylelikle sıradan insanların, bir otoritenin güdümüne girdiklerinde, başka insanlara ne kadar eziyet edebileceklerini öğrenmeyi amaçlıyordu. Milgram, insanların bir otoriteye itaat ettiklerinde, günlük hayatlarında yapmayı reddettikleri davranışları, otorite altında yapıp yapmayacağını sınamak istiyordu.

Sizce bu koşullar altında, katılanların yüzde kaçı dört yüz elli volt elektrik vermeyi kabul etti? Milgram, deneyin sonuçlarını açıklamadan önce, psikologlardan, psikiyatristlerden ve kendi öğrencilerinden sonucu tahmin etmelerini istedi. İçlerinden hiç biri, deneye katılanların dört yüz elli volta kadar çıkabileceğini tahmin etmemişti oysa sonuç yüzde altmış beşti. Evet, yüz kişiden altmış beşi, elektrik şiddetini dört yüz elli volta kadar çıkartmıştı.

Üstelik bu deney defalarca tekrar edildi ama sonuç değişmedi. Katılımcıların ortalama yüzde altmış beşi hiç tanımadıkları, kendilerine hiç zararı dokunmamış insanlara dört yüz elli voltluk elektrik verebildiler.

Bu deneylerle Milgram insanların, kendi vicdanî değerleriyle çelişmesine rağmen, otoriteye itaat etmeye ne kadar yatkın olduklarını ispat etmişti. Emre itaat, otoriteye sadakat, disiplin gibi masum görünen ve aslında çok değerli özelliklerin, yanlış yönlendirildiğinde nasıl yıkıcı olabileceğini göstermişti.

Got U

Bu araştırma çok ses getirdi, gazetelerde geniş yer buldu. Deney daha sonra çeşitli yerlerde ve farklı zamanlarda tekrar edildi. Bin kişiyi bulan gruplarla, kadınlarla erkeklerle yapıldı. Sonuçlar, ilk deneyin biraz altında ya da üstünde olabiliyordu ama çok da farklılaşmıyordu.

Üstelik araştırma sadece ABD’de de yapılmadı. Farklı kültürlerde, mesela İngiltere’de ve Avustralya’da deney tekrarlandığında itaat oranı, orjinal araştırmadan daha düşük olarak belirlendi ama yine de çoğunluk otoriteye itaat ediyordu. İspanya’da, Avusturya’da ve Almanya’da daha yüksek oranlar ortaya çıkıyordu. (Örneğin Almanya’da otoriteye itaat oranı yüzde seksen beşi bulmuştu.) Batılı ülkelerin dışında örneğin Ürdün’de ise sonuçlar daha da yüksekti. (Milgram testi en son geçen yıl tekrarlandı, sonuçlar yine aynıydı.) Kendi başlarına asla şiddete başvurmayacak insanlar, bir otorite altında, korkunç bir işkencenin parçası olabiliyorlardı. Yaptıkları işin yıkıcı sonuçlarını apaçık görmelerine rağmen otoriteye boyun eğiyorlardı.

Oysa otorite hepimiz için temel bir gereksinimdir. Otoritenin olmadığı yerde kaos olur. Her grubun, her organizasyonun otoriteye ihtiyacı vardır. Emir ve kontrol en yalın organizasyonlarda bile olmazsa olmaz bir unsurdur. Üzerinde durulması gereken bir taraftan otoritenin olmazsa olmaz bir ihtiyaç olduğu diğer taraftan da hem otoritenin kendisinin hem de ona kayıtsız şartsız itaat edenlerin akıl dışı işler yapabilecekleri ihtimalidir.

Bugün içinde yaşadığımız şirketlerin de benzer zaafları vardır. Şirket yöneticisi yetkiyi eline geçirdiği zaman, aslında sahip olmadığı birçok özelliği kendisinde doğal olarak varmış gibi hissetmeye başlar. Sanki şirkette her şeyden haberdarmış gibi zanneder kendini. Her konuda yeterli bilgiye sahipmiş gibi düşünmeye başlar. Kendi ihtiyaçlarına ve önceliklerine, yönettiği insanların ihtiyaç ve beklentilerinden daha fazla odaklanır ve dünyanın kendi etrafında döndüğü yanılgısına kapılır. Bir konuyu dinlediğinde hemen o konunun bütün boyutlarını kavradığını ve karar verebilecek bilgiye sahip olduğunu zanneder. Çoğu yönetici, lider koltuğunun kendi zeka katsayısını yükselttiği yanılgısına kapılır. İnsanlar hakkında pek az bilgiyle karar verecek gücü bulur kendinde.

İnsanın zafiyetleri anlaşılmayacak şeyler değil elbette; ama liderliğin özü bir insanın makam, ünvan gibi ayrıcalıklara sahip olması değil, sahip olduğu imkan ve yetkilerle kimlere hangi faydayı ürettiğidir. Lider olmak isteyen her insan kendine, “Ben hangi ayrıcalıklara erişeceğim?” sorusu sormak yerine, “Ben gerçekten insanlara faydalı olabilecek miyim?” sorusunu sormalıdır. Bir şirketi ya da bir ülkeyi yöneten insan, ne kadar olumlu sonuca ulaşırsa, o kadar etkili bir liderdir.

An attractive young business woman posing, isolated

Bir liderin otoritesi, sahip olduğu makamdan ya da unvandan değil, insanların onun bilgisine, deneyimine, yetkinliğine duydukları saygıdan ve onun yönetimini gönüllü kabul etmelerinden kaynaklanır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Robert Sutton, “How to Be a Good Boss in a Bad Economy”, HBR, June 2009
    http://hbr.org/2009/06/how-to-be-a-good-boss-in-a-bad-economy/ar/1

  2. Milgram Deneyi
    http://tr.wikipedia.org/wiki/Milgram_deneyi

  3. Jerry M. Burger
    http://burger.socialpsychology.org/

  4. Kendra Cherry, “The Milgram Obedience Experiment”, About.com-Pychology
    http://psychology.about.com/od/historyofpsychology/a/milgram.htm

  5. Fear of Freedom
    http://en.wikipedia.org/wiki/Escape_from_Freedom

  6. Prof. Engin Gançtan, Erich Fromm ve İnsancıl Psikoloji
    http://dergiler.ankara.edu.tr/dergiler/40/504/6084.pdf

SEÇTİKLERİMİZ