Adam Smith 1776’da eğer herkes kendi çıkarı doğrultusunda davranırsa, “görünmez bir elin” herkesi mümkün olan en iyi refah seviyesine çıkaracağını söylemişti. Gerçekten de serbest girişim ve liberal ekonomi bir ülkenin kaynaklarının verimli kullanılmasını sağlar. 20. Yüzyılda dünyanın yaşadığı deneyimin gösterdiği  gibi, kapitalist toplumların ulaştığı refah seviyesi sosyalist toplumlarla kıyasla çok daha başarılıdır. Liberal ekonomiyle yönetilen toplumlarda geniş kitleler, kendilerinden önceki kuşaklara kıyasla hep daha iyi hayatlar yaşadılar.

Ama liberal sisteminin kusursuz olduğunu iddia etmek mümkün değildir. Özellikle şirketlerin devasa boyutlara ulaştığı ekonomilerde, büyük şirketlerin sadece kendi “kişisel çıkarları” peşinde koşması hem insanların hem doğal kaynakların zarar görmesine neden olur. Bugün büyük şirketler, ilişkiye girdikleri kesimler ve faaliyet gösterdikleri doğal çevre üzerinde o kadar büyük bir etkiye sahipler ki, böyle bir durumda Adam Smith’in sözünü ettiği “görünmez bir elin” her şeyi güllük gülistanlık yapması mümkün değil. 

Sürdürülebilir bir dünya için hem devletlerin kural koyması hem de şirketlerin “kişisel çıkar” konusunu doğru yönetmeleri gerekir. Robert Simons, Henry Mintzberg ve Kunal Basu’ya göre, sürdürülebilir bir düzen için, büyük şirket CEO’larının yapmaları gerekenler şunlardır:

1. Bir CEO’nun hedefi, her ne pahasına olursa olsun, kâr elde etmek değildir.

Her CEO, yönettiği şirketin kârlılığını sağlamak zorundadır ama bunu ahlaki değerler çerçevesinde gerçekleştirmesi gerekir. Gazetelerde okuduğumuz bütün şirket skandallarının temelinde yöneticilerin ahlaki değerleri çiğnemeleri vardır. Ahlaki değerlerden taviz vermek, önünde sonunda hem CEO’nun hem de şirketin kaybetmesine yol açar.

Tıpkı insanlar için olduğu gibi şirketler için de açgözlülük felaket getirir. Nasıl hep daha fazlası için her şeyi göze alan insanlar bir süre sonra başta onurları olmak üzere her şeylerini kaybederlerse şirketler de “hep daha fazla” hedefiyle kendi sonlarını hazırlar.

2. Bir CEO’nun tek hedefi, şirketin değerini (hisse senedi fiyatlarını) artırmak değildir.

Şirketler sadece ekonomik değil aynı zamanda sosyal oluşumlardır. Kurumsal yönetim ilkelerine göre (Sorumluluk, şeffaflık, hesap verebilme, adalet), her CEO’nun hissedarlarının çıkarları kadar diğer paydaşlarının çıkarlarını da dikkate alması gerekir. Çünkü şirketlerin kendi çıkarlarını koruduğu ama toplumun ve doğanın dengelerinin bozulduğu bir ortamda hiçbir şirket var olamaz.

Her şirket için hisse senedi değeri son derece önemlidir. Her yatırımcı, yatırdığı sermayenin karşılığını almak ister ama şirketin değerini artırmayı tek hedef olarak almak ve şirketin ilişki kurduğu çalışanları, müşterileri, tüketicileri, tedarikçilerin çıkarlarını görmezden gelmek, bir süre sonra hissedarların da zarar göreceği sonuçlar doğurur.

CEO’lar sadece hissedarlara değil aynı zamanda müşterilere, çalışanlara, sendikalara, bayilere, tedarikçilere, devlete, sivil toplum kuruluşlarına ve kamuoyuna karşı da sorumludurlar. Hiçbir CEO’nun görevi sadece şirketin hisse senetlerini yükseltmekten ibaret değildir. Her CEO, toplumsal çıkarlarla şirketinin menfaatleri arasındaki dengeyi tutturmaktan sorumludur.

3. Şirketlerin başarılı olması için, “kahraman” liderlere ihtiyaç yoktur.

Bugün şirketleri başarılı olması için her çalışanın gönüllü katkı vereceği bir çalışma ortamına ihtiyaç vardır.

CEO’nun bütün gücü, yetkiyi ve kontrolü kendi elinde toplaması, başta ona bağlı yöneticiler olmak üzere şirket çalışanlarının sorumluluk almalarını, inisiyatif kullanmalarını ve katkı vermelerini engeller.

Gerçek liderler, güç ve kahramanlık gösterisi yapmak yerine katılım almak için çaba gösterirler. CEO’nun esas görevi, kendini parlatmak ve “aslan payını” kapmak değil birlikte çalıştığı insanların her gün daha çok katkı yapmalarını sağlamak ve birlikte kazanmaktır. Karizmatik Değil, Alçakgönüllü Liderlere İhtiyacımız Var

4. Şirketler, ruhsuz ve vicdansız yerler olmak zorunda değildir.

Bugün hiçbir şirketin israf etme, gereksiz kaynak tüketme lüksü yoktur. Şirketlerin yaptıkları her işte tutumlu olmak mecburiyetleri vardır.

Ancak tutumlu olmak demek cimri olmak demek değildir. Çalışanlara, tedarikçilere ve bayilere karşı cimri olan, sahip olduğu gücü sadece kendi lehine kullanan şirketler kısa dönemde maliyetlerini düşürebilir. Ancak bir şirketin maliyetleri en aza indirmesi her zaman en iyi sonuçları getirmez. Aksine şirket gereğinden fazla kemer sıktığında kendi çıkarının aksine sonuçlar alabilir.

Hiçbir iş ihtiyaç duyulanın altında bir insan gücüyle başarılamaz. Olması gerekenden daha az veya daha düşük kalitede malzemeyle, kaliteli ürünler üretilemez. Şirketler hizmetten kısarak müşterilerini memnun edemezler. Nasıl kaynakları ziyan etmek yanlışsa gerektiği kadar kaynağı ayırmamak da hatalıdır.

Bugün, başta büyük şirketleri yöneten CEO’lar olmak üzere bütün yöneticilerin şirket çıkarıyla toplumsal çıkarı bağdaştırmaları gerekir.


KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Robert Simons, Henry Mintzberg, And Kunal Basu, Memo to CEO\'s
    https://www.fastcompany.com/44965/memo-ceos

KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

3 1015

Ekonometrik modeller geleceği geçmişin bir devamı olarak ele alıp tahminde bulunur ama gelecek bugünün bir uzantısı olmadığı için ekonomistler, tahminlerinde en çok yanılan insanlardır.  Nassim Nicolas Talep geleceğin öngörülemeyeceğini, kişisel ve toplumsal hayatımızda meydana gelen bütün önemli olayların aslında birer “siyah kuğu” olduğunu söyler. Bugüne kadar gördüğünüz bütün kuğuların beyaz olması, hiç siyah kuğu olmadığı anlamına gelmez. İnsanın karşısına hiç beklemediği bir anda bir siyah kuğu çıkabilir.

Geleceği tahmin etmenin yanı sıra bir de bugün gerçekleşmiş yani olmuş olandan hareketle gelecek hakkında fikir yürütme konusu vardır. Bu da bir tahmindir ama daha sağlam bir tahmin yöntemidir. Mesela teknolojik gelişmeler geleceğin nasıl olacağı hakkında daha güvenli tahmin imkânı verir. Bugün yeni başlayan şoförsüz araçların ileride yaygınlaşacağını, en azından aynı güzergahta seyreden araçların şoföre ihtiyaç duymayacağını tahmin etmek ve işgücü planlamasını buna göre yapmak, nispeten daha güvenli bir tahmin yöntemidir.

Ama teknolojik gelişmeler bile her zaman doğru tahmin yapmayı mümkün kılmaz. İnternetin yaygınlaşmaya başladığı yıllarda çoğu fütürist, bazı meslek gruplarının işyerlerine gitmeden evden çalışacaklarını, iş insanlarının uzun yolculuklar yapmak yerine video konferanslar yapacaklarını, bütün bu gelişmelerin birçok sektörü derinden etkileyeceğini öngörmüşlerdi. Oysa gelişmeler, hiç de beklendiği hızda olmadı. İnsanlar hala yüz yüze görüşmeyi, aynı mekânda çalışmayı tercih ediyorlar.

Bugün yaşadığımız teknolojik ve demografik gelişmelerden hareket ederek gelecek hakkında bir fikir sahibi olmak hatta bu değişimlerin geleceği nasıl biçimleyeceğini hayal etmek mümkündür ama gelecekle ilgili kesin tahminde bulunmak neredeyse imkansızdır.

Tarih, gelecekle ilgili yapılmış komik tahminlerle doludur:

IBM Başkanı Thomas Watson: “Dünyada ancak 5 bilgisayarı kaldıracak bir pazar olduğunu düşünüyorum.” (1943)

Henry Ford’a bankacısı: “Atlar her zaman kullanılacaktır. Otomobil ise ancak geçici bir moda olabilir.”

Twentieth Century Fox başkanı Daryik F. Zanuck “Televizyon yakında piyasadan silinecektir. İnsanlar her akşam böyle bir kutuya bakmak istemezler.” (1944)

DEC şirketinin başkanı Ken Olson: “İnsanların evlerinde bilgisayar bulunması da ne demek. Bence hiç kimsenin evine bilgisayar alması için geçerli bir nedeni olamaz.” (1977)

İngiltere’de Postane Başmühendisi Sir William Preece’ın telefonun geleceği hakkındaki tahmini: “Amerikalılar telefona ihtiyaç duyabilirler ama bize gerek yok. Bizim elimizde bir yığın haberci çocuk var.” (1878)

JK Rowling’in Harry Potter’ı önerdiği ilk yayımcının tahmini: “Çocuklar artık Cadı hikâyeleriyle pek ilgilenmiyorlar.”

Microsoft CEO’su Steve Ballmer: “iPhone’un önemli bir pazar payı alma şansı hiç yok.” (2007)

Amerika Patent Dairesi Başkanı, Charles Duell 1899 yılında “Artık yeni hiçbir şey yok. İcat edilebilecek her şey icat edildi.” diyerek görevinden istifa etmesi gibi gelecekle ilgili kesin tahmin yapanlar genellikle yanılırlar.

Drucker’ın dediği gibi teknoloji ve demografi konularında kısa dönemli tahminler yapabiliriz. Mesela Drucker gelişmiş dünyada genç nüfusun hızla azalmasının birçok ürün ve hizmet sektörünü etkileyeceği tahmini, çok isabetli bir tahmindi. Benzer şekilde bugün Suriye’den göç alan başta Türkiye olmak üzere bütün ülkelerin kısa dönemde bu göçten etkileneceklerini tahmin etmek, bu ülkelerin işgücü piyasaları hakkında öngörüde bulunmak yanıltıcı olmaz.

Demografik ve teknolojik gelişmeler, nispeten güvenli tahmin imkânı sunar. Daha 2000 yılının ilk aylarında Turkcell, bizim araştırma şirketinin yöneticilerine yaptığı sunumda, gelecekte insanların daha çok internet tüketeceklerini anlatmıştı. Bugün Turkcell’in tahmin ettiği gibi bütün cep telefonu operatörlerinin gelirlerinin büyük bölümünü internet gelirleri oluşturuyor, konuşmadan elde ettikleri gelir bütün operatörlerin toplam gelirlerinin içinde her gün hızla azalıyor.

Teknolojik ve demografik kısa-orta dönemli tahminler dışında gelecek ile ilgili tahmin yapmak her dönemde her ülkede son derece zordur. Yapmamız gereken belirsizliği kucaklayan bir düşünce yapısına sahip olmak ama özellikle teknolojik ve demografik gelişmelerin yarattığı yeni gerçeklerin geleceği nasıl şekilleyeceğini  anlamaya çalışmaktır.

Geleceği öngörmek, müneccimlik yapmak değil, zamanı okuyarak vizyon geliştirmektir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

Siyah Kuğu

Nassim Nicholas Taleb

İş dünyasında en iyi bilinen, en yaygın kullanılan strateji analizi 1960’larda Stanford Üniversitesi’nde Albert S Humphrey’in çalışmalarına dayanarak geliştirilen SWOT analizidir:

  • Strengths: Güçlü yönler
  • Weakness: Zayıf yönler
  • Opportunities: Fırsatlar
  • Threats: Tehditler

SWOT analizi, şirketin kendi içindeki güçlü ve zayıf yanları; dışarıdan gelen fırsat ve tehditleri anlamak ve bu bağlamda strateji geliştirmek için yapılır.

Şirketin bütün yöneticileri bir günlük bir toplantı yapmak için genellikle şirket dışında bir mekânda toplanırlar. Toplantıyı bir danışman veya şirketin üst düzey yöneticilerinden biri yönetir. Bütün yöneticiler söz alarak şirketin güçlü ve zayıf yönlerini ve siyasi, ekonomik, teknolojik gelişmelerle rakiplerin davranışlarının hangi tehditleri ve fırsatları oluşturduğunu listelerler.

Toplantıyı yöneten kişi, güçlü ve zayıf yönler; tehditler ve fırsatlardan oluşan bu listeye herhangi bir ekleme yapmak isteyen olup olmadığını sorar ve toplantıyı bitirir. Bir gün boyunca bir arada zaman geçirmiş yöneticiler faydalı bir iş yaptıklarını zannetseler de SWOT analizi neredeyse hiçbir faydası olmayan bir çalışmadır.

  • SWOT analizine her katılımcının her fikri dahil edilir. Her katılımcının görüşü eşit ağırlıktadır ve hiçbir öncelik sıralaması yoktur. Analiz doğası gereği şirketin içinde bulunduğu durumu betimlemekten öte bir analiz değildir.
  • SWOT analizi sonucunda şirket, konunun akla gelebilecek bütün boyutlarını ortaya çıkarmış ve bunları kâğıda dökmüş olur ama bu analiz hangi işin hangi öncelikte yapılacağı ile ilgili herhangi bir bilgi vermez.
  • SWOT analizi şirketin bugününü ayrıntılı bir şekilde irdeler ama gelecek hakkında ne yapılması gerektiğine dair bir fikir vermez.
  • Çok bilgi üretir ama bu bilgileri derinleştirip hangisinden yararlanmak gerektiği hakkında bir fikir vermez. SWOT analizini yapan her şirket, bu sürecin sonunda “Peki şimdi ne yapacağız?” sorusuyla karşı karşıya kalır. SWOT analizi bir ilerleme sağlamaz, şirketleri başladıkları noktaya geri döndürür.
  • SWOT analizinin en büyük faydası, toplantıya katılanların şirketin hedef ve stratejilerinin belirlenmesine katkı yaptıkları hissini yaşamalarıdır. Bu da elbette önemli bir konudur ama özünde bir göz boyamadır. Biraz zaman geçtikten sonra çalışmaya katılan herkes bu çabanın bir işe yaramadığını fark eder.

Hedef ve strateji belirlenirken elbette katılım şarttır ama bu işlerin imece usulü ile yapılması son derece sakıncalıdır çünkü çalışmaya katılan her yönetici eşit bilgide ve yetkinlikte değildir; olması da beklenmez. Zaten bu nedenden ötürü SWOT analizi sonunda üst düzey yönetim kendi arasında toplanarak SWOT çalışması sonucundan pek de yararlanmadan karar almak zorunda kalır.

Bana göre SWOT analizi yapmak için bir şirketin yöneticilerinin, şirketin dışında bir gün (bazen iki gün) geçirmeleri, kaynaklarını (zaman, emek, para) boşa harcamaları demektir. Her şirketin strateji geliştirirken güçlü-zayıf yönlerini ve fırsatları-tehditleri bilmesi gerekir ama bu işi yapmak için bu kadar çabaya gerek yoktur.

SWOT analizinin kaynak israfından daha zararlı etkileri de olabilir. Şirket doğru bir yöntem uyguladığını zanneder ama hedef ve stratejiler imece usulü belirlendiği için içgörüden ve yaratıcılıktan yoksun olur. Menon’un yaptığı çalışmalarla Hill ve Westbrook’un yaptığı araştırmalar, SWOT yöntemiyle strateji belirleyen şirketlerin bu yöntemi kullanmakla hata yaptıklarını göstermiştir.

SWOT yönteminin en büyük sakıncası “ortalama aklı” hâkim kılmasıdır. Çalışmaya katılan herkesin her dediğini dikkate alan bu yöntem, gelecek hakkında iddiası olan bir öngörüyü değil, her görüşün ortalaması olan hedef ve stratejileri ön plana çıkarır. Sonuç doğal olarak “vasat” olur.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Hill, T. & R. Westbrook (1997), \"SWOT Analysis: It\'s Time for a Product Recall,\" Long Range Planning, 30, No. 1, 46-52.
    http://www.ftms.edu.my/images/Document/MOD001074%20-%20Strategic%20Management%20Analysis/WK6_SR_MOD001074_Hill_Westbrook_1997.pdf

  2. Menon, A. et al. (1999), \"Antecedents and Consequences of Marketing Strategy Making,\" Journal of Marketing, 63, 18-40.
    https://www.researchgate.net/publication/276944192_Antecedents_and_Consequences_of_Marketing_Strategy_Making_A_Model_and_a_Test

  3. Erhard K. Valentin, Away With SWOT Analysis: Use Defensive/Offensive Evaluation Instead
    http://www.repiev.ru/doc/Away-With-SWOT-Analisis.pdf

3 1587

Mintzberg’e göre çömlek yapmaktan aya insan göndermeye kadar her organizasyon, önce yapılacak işi görevlere böler sonra da bu görevlerin koordinasyonunu sağlar.

Küçük bir şirkette tek kişinin sorumlu olacağı işler, şirket büyüdükçe daha çok sayıda ve her biri farklı uzmanlığa sahip insanlara bölünür. Şirketler büyüdükçe iş bölümü artar, iş akışı ve ilişkiler karmaşıklaşır, koordinasyon zorlaşır.

İşleri büyüyen her organizasyonun kaynakları ziyan etmeden, hantallaşmadan, herkesin uyum içinde etkin çalışmasını mümkün kılacak bir örgüt tasarımı yapması gerekir.

Her yönetim, hedef ve stratejilerini belirledikten sonra doğru bir örgütlenmeyle bir planı hayata geçirir. Mintzberg bütün örgütlerin planladıklarını uygularken 9 ilkeye uyması gerektiğini söyler:

  1. İşi yapmak için hangi uzmanlık alanlarına ihtiyaç olduğunu belirlemek,
  2. İş süreçlerini ve iş tanımlarını yapmak,
  3. Çalışanları eğitmek,
  4. Çalışanların karar almalarını sağlayacak ilkeleri belirlemek,
  5. Çalışanları bölümlere ayırmak ve her bölümü kendi içinde yapılandırmak,
  6. İş akışını ve performans kriterlerinin belirlemek,
  7. Bölümlerin koordinasyonunun nasıl yapılacağına karar vermek,
  8. Bölümler arası koordinasyonu sağlayacak bağlantı ve destek birimlerini oluşturmak,
  9. Gücün tek elde toplanmaması ve kararların yerinde alınmasını sağlayacak bir yönetim anlayışını benimsemek.

Hiçbir şirket sadece tanımlanmış ilişkilerle çalışmaz. Resmi olmayan yapılar ve ilişkiler en az resmi ilişkiler kadar örgütün etkinliğini ve başarısını belirler.

Örgütlerin etkin bir şekilde çalışabilmesi için hem resmi olmayan ilişkilerin güçlenmesi hem de resmi ilişki ve yapıların işlevlerini hakkıyla yerine getirmesi gerekir. Mintzberg’e göre işlerin yürümesi, karşılıklı uyumun sağlanabilmesi için resmi olmayan ilişkilerin sağlıklı kurulması önemlidir. Bu ilişkiler sağlıklı kurulamazsa örgüt içinde silolar oluşur ve meydana gelecek çekişmeler zaman ve kaynak israfına yol açar.  Sizin şirketinizde silolar var mı?

Ancak gayri resmi ilişkilerin bir süre sonra kendi başlarına buyruk örgüt içi örgütler oluşturmaması için de iş süreçlerini ve her bölümden beklenen sorumlulukları açık ve net olarak tanımlamak gerekir. Aksi taktirde organizasyonun ürettiği çıktılar, aynı kalite çizgisinde olmaz.

Sadece resmi ilişkilerin hâkim olduğu, insani ilişkilerin ikinci plana atıldığı şirketlerde ise katı hiyerarşik bir yapı oluşur ve bu durum şirketin uyumlu çalışmasını engeller. Bu ortamlarda, çalışanlar şirkete yabancılaşır ve yapılan işe gönüllü katkı vermezler.

Organizasyonu doğru kurgulamak, en az hedef ve strateji belirlemek kadar önemlidir. Bir şirket ne kadar etkili stratejiler geliştirirse geliştirsin ne kadar üstün bir teknolojiye ve nitelikli insanlara sahip olursa olsun eğer örgütsel yapısını doğru tasarlanmazsa başarılı sonuçlar alamaz.

Şirketlerin dış çevre koşullarına dayanıklılığı da nasıl örgütlendikleriyle yakından ilgilidir. Değişen koşullara en iyi uyum sağlayan şirketler en iyi örgütlenen şirketlerdir.


KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg Organizational structure
    https://platform.europeanmoocs.eu/users/8/Lunenburg-Fred-C.-Organizational-Structure-Mintzberg-Framework-IJSAID-V14-N1-2012.pdf

  2. The Structuring of Organizations - Henry Mintzberg
    https://www.nrc.gov/docs/ML0907/ML090710600.pdf

  3. 10 Principles of Organization Design
    https://www.strategy-business.com/article/00318?gko=c7329

  4. Mintzberg\'s 5 types of organizational design
    http://smallbusiness.chron.com/mintzbergs-five-types-organizational-structure-60119.html

KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

7 3953

Bazı şirketlerde çok değerli insanlar bile gerçek potansiyellerini ortaya koyamazlar. Bu şirketler sanki insanları işten soğutmaya programlanmıştır. Bazılarında ise insanlar, sahip oldukları potansiyelin zirvesine çıkarlar. Bu şirketler sanki insanların zafiyetlerini yok edip, güçlü yönlerini ortaya çıkarmak için kurgulanmıştır.

Her şirketin bir işleyiş düzeni, bir sistemi vardır. İnsanlar, bölümler, süreçler ve önceliklerden oluşan parçalar, şirket denen bütünü oluşturur. Bir şeyin bütünü, parçaların toplamından oluşur ama Aristo’nun dediği gibi, “Bütün, parçaların toplamından daha fazla bir şeydir”.  Bütün bağımsız bir varoluşa sahiptir. (Gestalt)

Şirketlerin başarısı ve başarısızlığı, her bölümün tek başına gösterdiği performansla değil, bu bölümlerin bir bütün olarak ortaya koydukları sonuçla ölçülür. Bu nedenle bir şirketin başarılı olmasını sağlamak için, o şirketin bütününe odaklanmak, şirket performansını bütünsel bir bakış açısıyla değerlendirmek gerekir. Sydney Finkelstein, dünyada başarısız olmuş şirketlerin pek çoğunun, teker teker çok başarılı üretim, satış, satış sonrası gibi fonksiyonlara sahip olduklarını ama bunların bir bütün olarak iyi işlemediklerinden ötürü başarısız olduklarını söyler.

Şirketlerde bir sorunun sebebi sadece bir bölümün diğerine iyi hizmet etmemesinden kaynaklanmaz. Üretim, lojistik, satış sonrası bölümlerinin arasında yaşanan ve nihai tüketiciye memnuniyetsizlik olarak yansıyan bir sorun, aslında tek bir bölümünün çıkardığı bir sorun değildir. İlk bakışta, böyle bir sorun, üretim bölümünün zamanında üretim yapmaması ya da lojistik bölümümün sorumluluklarını yerine getirmemesi gibi algılanabilir ama bu mekanik bakış açısı, gerçek dünyadaki problemleri çözmeye yetmez. Gerçek dünyada sebep ile sonuç arasında doğrusal bir ilişki değil karşılıklı ve döngüsel bir etkileşim vardır. Yaşanan pek çok sorunda, neden sonuç ilişkisi, tavuk yumurta ilişkisi gibidir. Biri, diğerinin hem nedeni hem sonucudur.

untitled-design-5

Karmaşık bir yapıyı, unsurlarına ayırarak incelemek, analiz; parçaları birleştirerek bütüne varmak ise sentezdir. Çözüm, çoğu zaman, meseleye bir bütün içinde yaklaşmayı, sentez yapmayı gerektirir. Sistemsel düşünme yöntemi, unsurların karşılıklı ilişkilerini değerlendirip bütüne odaklanır ve büyük resmi görerek çözüm yolları arar.

Daniel Aronson’un çiftçi örneği çok açıklayıcıdır: Çiftçi, ürünlerine zarar veren haşerelerle mücadele etmek için, haşere ilacı kullanır ve kısa zamanda çözüme ulaşır. Ancak, sonrasında, kullandığı ilaca bağışıklık kazanmış daha büyük ve güçlü bir haşere ordusuyla karşı karşıya kalır. Ayrıca, kullandığı ilaç, haşereleri yiyen yaban arılarını da öldürdüğü için, çiftlikteki ekolojik denge bozulmuştur. Bu mücadele bu şekilde devam ederken, çiftçinin maliyetleri artmış ama daha önemlisi ürünün kalitesi bozulmuş ve toprağın verimi de düşmüştür; üstelik ürünü tüketenler de haşere ilacına maruz kalmışlardır.

Hâlbuki konuya bütünsel (bir sistemin varlığını bilerek) yaklaşmak, çiftçinin böyle bir kısır döngüye girmesini önleyecek bir yaklaşımdır. Sistemsel düşünme biçimi, sorunun kök sebeplerine inmeyi ve kalıcı çözüm bulmayı kolaylaştırır.

Şirketler, sayısız değişkenin birbiriyle etkileşim halinde bulunduğu karmaşık yapılardır. Bu karmaşa ve devinim içinde, çoğu zaman yöneticinin bütünü görmesini zordur. Pek çok durumda, bir sorunu çözmek için, neden-sonuç ilişkisi gibi tek boyutlu bir bakış açısından farklı olarak sistemin bütününü değerlendiren çok boyutlu, çok katmanlı bir bakış açısına ihtiyaç vardır. Sistemsel düşünme yöneticiye, alacağı her kararın, atacağı her adımın sistemin bütününde hangi noktaları, hangi insanları, hangi süreçleri etkileyeceğini ve hangi sonuçları doğuracağını öngörme imkanı verir.

Bu bakış açısı, bir şirket içinde, olayların kök nedenlerini anlamaya ve sistemin amacına uygun, kalıcı çözümler bulmaya yardım eder.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. George E. Reed, “Leadership and Systems Thinking”
    http://www.myacpa.org/sites/default/files/Leadership%20and%20Systems%20Thinking.pdf

  2. George E. Reed, “Both The Parts And Whole: Leadership And Systems Thinking”
    https://thesystemsthinker.com/both-the-parts-and-whole-leadership-and-systems-thinking/

  3. Russell Ackoff, “A Lifetime Of Systems Thinking”
    https://thesystemsthinker.com/a-lifetime-of-systems-thinking/

  4. Daniel Aronson, ”Introduction to Systems Thinking”
    http://www.thinking.net/Systems_Thinking/Intro_to_ST/intro_to_st.html

  5. “Basic Principles of Systems Thinking as Applied to Management and Leadership”
    http://www.systemicleadershipinstitute.org/systemic-leadership/theories/basic-principles-of-systems-thinking-as-applied-to-management-and-leadership-2/

  6. “The Historical Link Between Systems Thinking and Leadership”
    http://www.systemicleadershipinstitute.org/systemic-leadership/theories/the-historic-link-between-systems-thinking-and-leadership/

2 5945

Hepimizin çevresinde, bir sonraki Pazartesi günü rejime gireceğini ya da sigarayı bırakacağını söyleyen ama bunları bir türlü hayata geçirmeyen pek çok insan vardır. İnsanlar aldıkları kararları uygulamakta zorlanırlar. Ama bu durum sadece insanlar için değil, şirketler ve kurumlar için de geçerlidir. Pek çok şirket de, tıpkı insanlar gibi, hedeflerini ve stratejilerini saptamada çok iyi; ama uygulamda başarısızdır.

İşletme fakültelerinde strateji dersleri vardır ama bu fakültelerin çoğunda, uygulamanın nasıl yapılacağı konusunda yol gösterici dersler yoktur. Yönetim literatürü strateji kitaplarıyla doludur ama uygulama konusunda pek az kitap yayınlanır. Çoğu yönetici, strateji saptamayı daha üstün ve prestijli ama uygulamayı sıradan bir konu gibi algılar. Sanki esas mesele hedef ve stratejiyi saptamakmış da, uygulamayı herkes yapabilirmiş gibi bir anlayış yaygındır.

Oysa bireylerin de kurumların da başarısını belirleyen temel faktör uygulama kalitesidir. Uygulanmayan karar yok değerindedir.

Danışmana Kim Neden İhtiyaç Duyar?

Charles Sull, Donald Sull ve Rebecca Homkes, şirketlerin aldıkları kararları uygulayamamalarının nedenlerini şöyle açıklarlar:

1. Şirketler genellikle, hedefleri organizasyonun alt kademelerine aktarma konusunda başarıldırlar ama yatay seviyede uyum sağlamakta zorlanırlar. Şirket içinde bir bölümün yöneticisi, kendine bağlı çalışanlara, belirlediği hedef ve stratejinin gereklerini yaptırabilir ama diğer bölüm yönetici ve çalışanları bunlar yokmuş gibi davrandıkları için, şirket uygulamada başarısız olur.

2.Yöneticiler genellikle, hedef belirleyip strateji oluştururken kimin neyi, ne zaman ve hangi kaynaklarla yapacağını gösteren ayrıntılı yol haritaları ve eylem planları hazırlarlar ama çalışanlar, şirketin öncelikli projelerinin sayısının çok fazla olmasından ya da bunların sık sık değiştirilmesinden ötürü, bu planları benimsemekte ve uygulamada başarısız olurlar.

3.Birçok yönetici, hedef ve stratejileri sık sık tekrarlarsa çalışanların bu kararları daha iyi uygulayacaklarını zanneder. Hâlbuki önemli olan, kararları tekrarlamak değil, bunların anlaşıldığından ve nasıl hayata geçirilebileceğinin bilindiğinden emin olmaktır. Uygulamada başarılı olmak için, bütün çalışanların şirket hedef ve stratejisini iki cümlede söyleyecek kadar, meseleye hâkim olmasını sağlamak gerekir. Bu konu sanıldığından daha zor bir konudur. Çoğu şirket, hedef ve stratejilerini çalışanlara anlatmakta zorlanır. Her şirketin, bu konuya özen göstermesi ve çalışanların her kararı anlamalarını sağlaması gerekir.

4.Çoğu şirkette uygulama duyarlılığı ve uygulama başarısını yüceltme kültürü yoktur. Bu şirketlerde çalışanlar, çeşitli dönemlerde şirketin “önemli kararlar” aldığını ama mesele uygulamaya geldiği zaman, başta yöneticiler olmak üzere, şirketin tamamının alınan kararların takipçisi olmayacağını bilir. Çalışanlar, şirketin stratejilerini uygulamaya öncelik vermekten çok, kendi bölümlerinin hedeflerini gerçekleştirmek için çalışırlar. Oysa her şirketin, az sayıda ama herkesin anlayacağı ve üstleneceği hedef ve stratejiler belirlemesi ve uygulama duyarlılığının ve kalitesinin yüceltildiği bir kültürü oluşturması gerekir.

5.Çoğu şirket, performansı yüceltir ama işbirliğini ikinci plana atar. Oysa, işbirliği olmadan hiç bir şirket başarılı olamaz. Sadece performansın önemsendiği ama başarmak için işbirliğinin öne çıkarılmadığı kültürlerde, birbirleriyle uyumsuz silolar oluşur. Kendi iş hedeflerini tutturan ama diğer çalışma arkadaşlarıyla iş birliğinde başarısız olan yöneticiler, şirketin başarısını engellerler. Her şirketin, işbirliğini ve yardımlaşmayı yücelten bir anlayışı hayata geçirmesi; bu anlayışı sabote eden –özellikle üst düzey yöneticileri- şirkette barındırmaması gerekir.

dfy111

6.Her kararı, tepe yönetimin alması, küçük şirketlerde daha etkili olurken, büyük şirketlerde bu yönetim tarzı, şirketin hedeflerine ulaşmasına engel teşkil eder. Her şirketin, çalışanlarını yetkilendireceği, herkesin kendi sorumluluk alanındaki işlerde karar alma cesareti göstereceği bir ortam oluşturması gerekir. Ama eğer, şirket çalışanlarını yetkilendirmezse, herkes üst yönetimin karar almasını bekler ve uygulama kalitesi düşer. Alınan kararların uygulama sorumluluğunu üstlenmeyen yöneticilerden oluşan bir şirkette, ortaya kaçınılmaz olarak bir uygulama yetersizliği (kifayetsizlik) çıkar.

7.Bir şirkette alınan kararların başarıyla hayata geçirilmesi için, şirket içindeki gayri resmi networklerin iyi çalışması ve  kilit konumlarda bulunan teknik uzmanlar ve deneyimli çalışanların kişisel katkıları gerekir. Uygulama başarısı için, farklı alanlardaki uzmanların birlikte çalışmaları ve kendi alanlarının sınırlarının ötesine geçebilmeleri gerekir. Orta kademedeki ve sahadaki kilit çalışanların gönüllü katkılarını almadan, hiç bir şirket başarılı uygulamalar yapamaz.

Bir şirkette sonuç aldıran yegane şey, o şirkette bir iş yapma kültürü ve uygulama disiplini olmasıdır. İyi yönetilen ve iyi yönetilmeyen şirketler arasındaki en temel fark budur.

Söz söylemek kolaydır ama asıl olan iş yapmaktır.  En üstün strateji, en iyi uygulanan stratejidir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Donald N. Sull & Charles Spinosa, “Promise-Based Management: The Essence of Execution”, HBR
    http://donsull.com/wp-content/uploads/2013/07/PBM-HBR-APR-07.pdf

  2. “The Discipline of Getting Things Done EXECUTION”
    https://www.brainbench.com/pdf/TACTICS_StrategicExec.pdf

  3. Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling, “The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals”
    http://www.4dxbook.com/pdf/press_kit.pdf

  4. Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling, “The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals”, Handout
    http://www.ahtd.org/files/Chris_McChesney_Handout.pdf

  5. Larry Bossidy, Ram Charan, Charles Burck, Quick Review of Ram Charan and Larry Bossidy\'s Book Execution”, Video
    https://www.youtube.com/watch?v=vB9j_JCar1I

  6. Arturs Dutka, “Overcoming Internal Barriers to Implement Strategy Effectively“
    https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/62410/Dutka_Arturs.pdf?sequence=1

  7. Abd Rahman Ahmad, Muhammad Rashid Rajuddin, “Barriers To Translate Strategy Into Action”
    http://eprints.uthm.edu.my/2765/1/Abd_Rahman_Ahmad.pdf

  8. Charles Sull, Donald Sull, Rebecca Homkes, \"Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It\"
    https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravelsand-what-to-do-about-it

  9. Lawrence G. Hrebiniak: The Mismanagement of America, Inc., Video
    http://www.youtube.com/watch?v=kwQWGNWzlGM

  10. Gary L. Neilson, Karla L. Martin, Elizabeth E. Powers , “The Secrets to Successful Strategy Execution”, HBR 2008
    https://hbr.org/2008/06/the-secrets-to-successful-strategy-execution

  11. Donald N. Sull, Charles Spinosa, “Promise-Based Management: The Essence of Execution”, HBR 2007
    https://hbr.org/2007/04/promise-based-management-the-essence-of-execution

  12. An Interview with Michael Dell Kevin Rollins by Thomas A. Stewart Louise O’Brien “Execution Without Excuses”
    https://hbr.org/2005/03/execution-without-excuses

  13. HBS Strategy Execution Articles
    https://hbr.org/topic/strategy-execution

  14. Robert A. Burgelman, Philip Meza, “ Mark Hurd at HP: Driving Strategic Execution”-Case Study
    https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/case-studies/mark-hurd-hp-driving-strategic-execution

  15. “Execution-Focused Leadership, Balancing Short-Term Survival with Long-Term Sustainability”
    https://www.pwc.com/us/en/people-management/assets/execution-focused-leadership.pdf

  16. The Execution Quotient™: The Measure Of What Matters, Franklin Covey
    http://www.franklincovey.ca/FCCAWeb/mmedia/pdf/library/xQWhitePaper.pdf

2 15404

Her şirket kurulduğunda, bir iddia ile hayata başlar. İster yeni bir ürünle, isterse mevcut bir pazarda faaliyet göstermek için başlasın, her yeni kurulan şirketin kendine has bir iddiası, farklı bir “vaadi” vardır. Şirketin kurucuları bu iddialarını yani kendilerine biçtikleri misyonu yerine getirmek için şirket kurarlar.

Şirketi kuranların en önemli önceliği, müşteridir. Kurucular, şirketin bütün gücünü müşterileri memnun etmek için seferber ederler. Yeni kurulan şirketlerin bu enerjisi ve odaklanma anlayışı, şirkete başarının yollarını açar. Bu anlayış sayesinde şirketin ürün ve hizmetlerine talep artar. “Kurucu zihniyet” olarak adlandırılan bu anlayış -eğer çevresel koşullar elverirse- şirketin büyümesini ve kar etmesini sağlar.

Ama ilerleyen yıllarda, büyüyen şirket, büyük olmanın getirdiği avantajlardan da yararlanmaya başlar. Artık şirketin ürünleri her yerde bulunuyor, herkes şirketin markasını tanıyordur. Şirket tedarikçilerinden çok yüksek miktarlarda satın alma yaptığı için, onlar üzerinde  etki sahibi olur ve daha ucuza satın alır; insan kaynaklarını ve bilgi sistemlerini daha etkin kullanarak, küçük şirketlere kıyasla maliyet üstünlüğü sağlar. Markası tanındığı için, daha kolay ve daha yüksek fiyata satma imkanı bulur. Bu etmenler sayesinde, büyümesini ve karlılığını sürekli artırır.

Hayata başlarken “Kurucu Zihniyetin” farklı bir iddiası, yerleşik düzene olan “itirazı” ve müşteriye odaklanması nedeniyle başarılı olan şirket, zamanla “yerleşik” bir şirkete dönüşür ve büyük olmanın  avantajları kullanmanın (ölçek ekonomileri) rahatlığını yaşamaya başlar.

Business man conducting his work and business

Büyüdükçe, şirketin içinde insan kaynakları, tedarik zinciri, finansman, satış, satış sonrası, pazarlama… gibi bölümler oluşur. Kurulduğu ilk yıllarda, kurucu zihniyetin “müşteri vaadini” hayata geçirmek için son derece yalın bir yönetim yapısına sahip olan şirket, zamanla karmaşık bir yapıya kavuşur. Eskiden şirkette çalışan herkesin kuruculara ulaşması ve işlerini onlarla çözmeleri mümkünken, şirket büyüyünce araya yöneticiler, müdürler, direktörler, genel müdür yardımcıları girer.  Kurulduğu yıllarda her karar “müşteri” için alınırken, şirket büyüyünce her bölümün kendine özgü öncelikleri oluşur ve müşteri giderek şirketin odağının dışına çıkar.

Şirket küçük, işler daha az karmaşıkken karar masasındaki yöneticiler, aynı zamanda  müşteriyi tanıyan, sahada mücadele eden, ürünleri satan, rekabeti bilen kişilerken; şirket büyüyünce kararları alanlar, gerçek hayatla, müşteriyle, sahayla bağları zayıf olan yöneticilerden oluşur. Bu yöneticiler şirketi, “rakamlarla” yönetmeye başlar. Artık somut müşterilerden (tüketicilerden) konuşma dönemi bitmiş, bunun yerine “ortalamalarla” konuşan bir şirket gelmiştir. Şirket yönetimi, müşteri başına ortalama gelir, ortalama maliyet, ortalama memnuniyet, ortalama karlılık gibi rakamsal (soyut) kavramları konuşur hale gelmiştir. Artık şirkette karar alanlar, neredeyse müşterilerle hiç temas etmeyen, onların hangi beklentiler içinde olduğunu bilmeyen, yaşadıkları sorunlardan haberdar olmayan, işe müşteri gözüyle bakamayan  yöneticilerdir. Ne kadar donanımlı ve iyi niyeti olurlarsa olsunlar, müşteriden uzaklaştıkça, isabetli karar almaktan da uzaklaşırlar.

Daha kötüsü, karar alanlarla uygulayanlar arasındaki mesafeler açıldıkça “hesap verme zorunluluğu” da ortadan kalkar. Memnuniyetsiz müşterilerin sorumluluğunun, satış departmanında mı, segment yönetiminde mi, insan kaynaklarında mı, operasyonda mı, bilgi sistemlerinde mi olduğunu, CEO bile çözemeyecek duruma gelir.

Kurulduğu ilk yıllarda, müşteriye fayda sağlamak için sıra dışı bir çaba gösteren şirket, zamanla kurucu zihniyetten uzaklaşır ve “büyük”, “çok bölümlü”, “çok katmanlı”, “bürokratik” bir şirkete dönüşür. Şirketin artık rekabet avantajı,  kurulduğu ilk yıllardaki yenilikçi zihniyetinden değil, büyüklüğünden ve yaygınlığından kaynaklanır olmuştur. Karmaşık Yönetim Modellerini Yalınlaştırmak Mümkün Mü?

byksrkt2

Büyük şirketlerde yöneticiler, haftalar hatta aylarca stratejik tartışmalar yapabilirler. Bu tartışmalarda “eyleme geçmek” hiç konuşulmayabilir. Büyük şirketlerde müşteriden hiç bahsedilmeden, haftalarca tartışmak mümkündür. Oysa kurucu zihniyet, her zaman, şirket kararlarının nihai müşteriyi nasıl etkileyeceğini düşünür. Kurucu zihniyetin hakim olduğu bir toplantıda, müşteri beklentilerini yerine getirmek için eyleme geçmeyi konuşmamak mümkün değildir.

Şirket büyüdükçe, her bölümün kendine ait bütçesi olur. Üst düzey yöneticiler için bu bütçe, harcanması gereken bir kaynaktır. Her üst düzey yönetici, bu kaynağı kendi hedefleri doğrultusunda mutlaka harcamak ister. Büyük şirketler –etkin çalışan satın alma bölümlerine rağmen- maliyet bilincinden uzaklaşırlar. Oysa, kurucu zihniyetin en önemli özelliklerinden biri, şirketin sahip olduğu kaynakların kıt ve değerli olduğu bilince sahip olmasıdır; çünkü para kendi parasıdır. Bu son derece sağlıklı yaklaşım,  büyük şirketlerde yok olur. Büyük şirketler, çok büyük bütçeleri, çok yararsız projelere –çok etkin bir satın alma yaparak- çok kolayca harcayabilirler.

Büyük şirketlerde, risk almak son derece zordur.  Geleceğin belirsizliğine karşı, şirketin üst düzey yöneticileri, şirket kaynaklarını birbirinden farklı alanlara dağıtarak, riski en aza indirirler. Bu davranış da, şirketin tek bir fikir etrafında kilitlenmesini ortadan kaldırır. Şirket, doğal olarak, vasatlaşır. Oysa kurucu zihniyetin –doğası gereği- tek bir amacı, tek bir hedefi vardır ve aldığı risk son derece kişisel bir risktir. Yeni kurulan şirketlerin sıra dışı başarısı, bütün kaynaklarını tek bir hedefe odaklamalarından kaynaklanır.

Şirket kurulduğu ilk yıllarda, genç yetenekler ortaya çıkıp büyük başarılar kaydederler. Şirketin organizasyon yapısı esnek olduğu için, bu yetenekler -kurucunun onayını alarak- kendilerini gösterecek imkan bulur ve şirkete büyük katkıda bulunurlar. Ama şirket büyüdükçe, yetenekli insanlar, mevcut kuralları ve organizasyon yapısını aşıp sıra dışı işler yapma imkanı bulamazlar. Şirket bu yetenekleri elinde tutamadığı gibi, yeni yetenekleri de kendine çekemez. Oysa şirketin ilk yıllardaki başarısı, kurucunun yeteneklere oyun alanı açması  sayesinde olmuştur.

Büyüme çoğu zaman, kurucu zihniyetin kültürünü erozyona uğratır. Şirketler, büyürken, kuruluşlarındaki heyecanı, azmi, hırsı; tek bir hedef için çalışma disiplinini, başarma ve kendi davasını kanıtlama amacını; kaynakları bilinçli kullanma duyarlılığını kaybederler. Profesyonelleştikçe amatör ruhlarını kaybedip, “büyüklük hastalığına” yakalanırlar. Şirket büyüdükçe yöneticiler, işi kişisel algılamamaya, başarmayı kişisel bir misyon gibi görmemeye, başarısızlıktan sorumluluk duymamaya, işin gerçeklik duygusunu hissetmemeye başlarlar.

dominoes isolated on white as an abstract management concept

Bugün, sürdürülebilir büyüme başarısı gösteren şirketler, “kurucu zihniyeti” koruyabilen şirketlerdir. Bain&Company danışmanlık şirketinden James Allen, başarılı şirketlerin büyümeyi gerçekleştirirken, bir taraftan ölçek ekonomisinin getirilerinden yararlanan ama diğer taraftan da “kurucu zihniyeti” canlı tutan şirketler olduğunu söyler.

Şirketin kurucu zihniyete sahip çıkması, kurucuların her dediğini yapması demek değildir. Aksine bu sakıncalı ve gelişimi engelleyici bir davranış olur. Asıl önemli olan, kuruluş aşamasındaki ruhu ve  heyecanı korumak, müşteriye odaklanmak, kaynakları verimli kullanmak ve işle ilgili kişisel sorumluluk almaktır.

Şirketin kurulduğu yıllardaki yenilikçi ve müşteri odaklı ama aynı zamanda var olan alışkanlıklara ve uygulamalara başkaldıran isyankar misyonunu hep canlı tutması ve o girişimci enerjisini sürdürmesi için, yönetim yapısını karmaşıklıktan uzak tutulması gerekir. Aldığı her kararda, ön saflarda çalışanların katılımını alması, var oluş nedenini (misyonunu) sahiplenerek tek bir hedefe kilitlenmesi ve kaynaklarını çok verimli kullanması gerekir.

Büyük bir şirket, sadece büyüklüğünün ve yaygınlığının sağladığı avantajlardan yararlanma rahatlığına teslim olursa, müşterilerinden uzaklaşır ve rekabetin saldırısına yenik düşer. Şirketlerin büyürken, büyümenin getirdiği avantajlardan yararlanması ama aynı zamanda “kurucu zihniyete” hep sahip çıkması gerekir.

Liderden beklenen, şirketi “kurucu zihniyete” uygun olarak, yalın bir yönetim anlayışıyla, tek bir amaç, tek bir hedef etrafında toplayıp, kaynakları en etkin şekilde kullanarak, her çalışanın müşteri vaadini gerçekleştirmek için çaba göstermesini sağlamaktır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. James Allen, “Founder\'s Mentality”and The Paths to Sustainable Growth”
    https://www.youtube.com/watch?v=Rp4RCIfX66I

  2. Chris Zook, “Founder-Led Companies Outperform the Rest—Here’s Why”
    http://www.bain.com/publications/articles/founder-led-companies-outperform-the-rest-heres-why-hbr.aspx

  3. Chris Zook, James Allen, \"The Strategic Principles of Repeatability\"
    http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_The_strategic_principles_of_repeatability.pdf

  4. Chris Zook, James Allen, “Reigniting Growth”, HBR
    https://hbr.org/2016/03/reigniting-growth

  5. Chris Zook, “Founder-Led Companies Outperform the Rest — Here’s Why”, HBR
    https://hbr.org/2016/03/founder-led-companies-outperform-the-rest-heres-why

  6. “Maintaining Founder\'s Mentality”
    http://www.chicagotribune.com/bluesky/hub/chi-inc-preserve-founders-mentality-bsi-hub-story.html

  7. Ranjay Gulati, Alicia DeSantola, \"Making Start-Ups More Resilient\"
    https://hbr.org/2016/03/making-start-ups-more-resilient

  8. Ranjay Gulati, Alicia DeSantola, “Start-Ups That Last”
    https://hbr.org/2016/03/start-ups-that-last

  9. “Start-ups That Last Are Ones That Are Prepared to Manage Growth”
    http://www.thehindu.com/business/Industry/startups-that-last-are-ones-that-are-prepared-to-manage-growth/article8342599.ece

  10. Michael Kerr, Demand Media, “Managing Growth in Business”
    http://smallbusiness.chron.com/managing-growth-business-4511.html

  11. David Barker, “How to Manage The Growth of Your Business Efficiently”
    http://www.theguardian.com/small-business-network/2013/apr/22/growing-a-business-efficiently

  12. “Dunigan O\'Keeffe: The Founder\'s Mentality 100—How Tomorrow\'s Leaders Tackle the Challenges of Growth”
    http://www.bain.com/publications/articles/dunigan-okeeffe-founders-mentality-100-video.aspx

0 15380

Şirketlerde, karmaşık  bir duruma çözüm bulmak için geliştirilen “çareler”, aslında bu sorunları çözmek yerine daha fazla karışıklık  yaratıyor.

Bir bankada, şubelerle genel müdürlük arasında herhangi bir konuda uyumsuzluk ortaya çıktığında, bu uyumsuzluğu gidermekten sorumlu bir birim kurup, mevcut karmaşıklığa yeni bir boyut daha ekleyip, var olan karmaşıklığı daha da artırıyoruz. Hayat yeni ihtiyaçlar ortaya çıkardığında, şirketler her yeni ihtiyacı yönetecek  bir bölüm kuruyor ve her yeni bölüm, kendi kurallarını getirip, zaten karmaşık olan organizasyonu daha da karmaşık hale getiriyor.

Böyle bir yaklaşımla mevcut durumda zaten onlarca kalite kriterini yerine getirmek zorunda olan diğer birimlerin iş yüklerin üzerine yeni Performans Kriterleri ekleniyor; işler her geçen gün daha da karışık bir hal alıyor.

Elbette her şirkette belirli işlerden sorumlu departmanlar ve işlerin nasıl yapılacağını tarif eden süreçleri olmalıdır ama özellikle büyük şirketlerde süreç, kural ve Temel Performans Kriteri fazlalığı, şirketlerin işleyişine ve verimliliğine yarar değil zarar veriyor.

Bugünün karmaşık dünyasını yönetmek için, farklı bir bakış açısına ihtiyaç var.  Yves Morieux TED’de yaptığı konuşmada, şirketlerin yönetimlerindeki karmaşık yapıların, verimliliği ve performansı artırmadığını, aksine hayal kırıklığı yarattığını söyler.

Şirketler, aslında çalışanlarının işlerini kolaylaştırmak ve hem kaliteyi hem de verimi artırmak için kural koyarlar ama Yves Morieux’ye göre fazla kural, insanların işbirliğini azaltır, sonuç almayı zorlaşır. Çalışanlar sonuç almaya yönelik işbirliği yapmak yerine, kendi sorumluluk alanlarında kendilerine verilen kurallara uymakla yetinip, resmin bütününü göremez olurlar.

Şirketler, bugünün karmaşık dünyasını yönetmek için, ya organizasyon, süreç, performans kirterleri, ödüllendirme gibi işin sistemsel (hard) tarafında iyileştirmeler yaparlar ya da insanları birbirlerine yaklaştırmak amacıyla, duygu yönetimi, farklılıkları anlama, motivasyon gibi işin insani (soft) tarafında iyileştirme yaparlar.

simpli1

Şirketlerde sürekli organizasyon değişikliği yapmak verimliliği artırmaz. Ya da çalışanları pikniğe,  eğlenceye götürüp, onların birbirlerini “sevmesini” beklemek  de arzu edilen sonuçları doğurmaz.  Aksine böyle bir yaklaşım, aşırı kuralların olduğu, silolara bölünmüş işyerlerinde tam tersi bir etki bile yaratabilir.

Yves Morieux’ye göre, bu iki yaklaşım da arzu edilen sonuçları vermez. Çünkü, insanları gönüllü işbirliğine yönlendirmek ve bu işbirliği sayesinde daha yüksek değer üretebilmek sadece bir duygu yönetimi ya da bir sistem mühendisliği değil, bir yönetim modeli tasarımıdır.

Yves Morieux’nün “Akıllı sadelik” (Smart Simplicity) dediği bu yönetim modelinin çok yalın 6 kuralı var:

1.Diğerlerinin ne yaptığını anla: Bir bölümde çalışanların diğer bölümlerin işlerini ve gerçek anlamda ne yaptıklarını anlaması gerekir. Bu insanların iş tanımlarının da ötesinde her gün nelerle uğraştıklarını, hangi sorunlarla boğuştuklarını, kaynaklarını nasıl kullandıklarını herkesin anlamasını sağla. (Şirketin üst düzey yöneticilerin birkaç yıl aralıklarla başka bölümleri yönetmeleri (rotasyon) çok faydalı bir uygulamadır.)

2.Kimlerin “Bütünleştirici” olduklarını sapta ve onların işini kolaylaştır: Hâlihazırda insanlar nasıl işbirliği yapıyor, şirkette işleri resmi olmayan yollara çözme yetkinliği olanlar kimler? Bu “bütünleştirici” davranışları gösteren çalışanları cesaretlendir. Çalışanlar ve bölümler arasındaki bağlantıları sağlayan, insanları doğal olarak bir araya getirip sorunu çözen, işleri yürüten, yapılması gerekenleri halleden, her konunun uygun çözümünü bulan insanları teşvik et. Bütünleştirici rol üstlenen her düzeydeki çalışanı yetkilendir.

3.İnsanlara daha fazla güç ve özerklik ver: Yalın yönetim, şirketin katmanlarını azaltmak ve çalışanları daha fazla yetkilendirip onları güçlendirmeyi gerektirir. İnsanları kontrol altında tutmaya çalışmak yerine işbirliği içinde çalışmalarını destekle. Bu yöntem, işleri hem kolaylaştırır hem de verimi artırır. Daha az kuralın bulunduğu bir ortamda çalışanlar kendilerini daha güçlü, daha yetkin ve işlere daha hakim hissederler. İşbirliği yapmak için daha çok motive olur, inisiyatif alırlar.

simpli3

4.Herkesin yaptığı işin, hangi sonuçlara neden olacağını anlamasını sağla. Bölümlerin ve çalışanların, süreçler ve kurallar arkasına sığınıp, kendi işlerini yapmakla yetinmeleri, şirket içinde “siloların” oluşmasına neden olur. Çalışanların yapılan işin sonucundan değil, sadece kendi yaptıkları işin sonucundan sorumlu oldukları iş yerlerinde insanlar, kendilerini kuruma ait hissetmezler; görevlerini yapmakla yetindiklerinde, şirketin yaşadığı başarılar ve başarısızlıklar sanki kendilerinin dışında oluşmuş hissine kapılıp, şirketten “ruhen” uzaklaşırlar. Buna engel olmak için, her çalışanın yaptığı işin nasıl bir sonuca neden olduğunu, dolayısıyla yaptığı işin ne kadar önemli olduğunu anlamasını sağla.

5.Çalışanlar arasındaki etkileşimi teşvik et: Her bölümün birbirinden kopuk olması, işlerin yapılmasını zorlaştırır ve verimliliği olumsuz etkiler. İnsanların bir arada çalışıp, sorunları birlikte çözmelerini teşvik et. Farklı bölümlerin ortak parasal kaynakları kullanması, her bölümün kendi bütçesini kullanmasından daha verimlidir. Konuları, bölümler arası işbirliği yaparak ve kıt parasal kaynakları ortak kullanarak çözmek, verimliliği çok artırır. Herkesin ötekine karşı sorumluluk hissetmesini sağlamak büyük resmi görmeyi, daha yalın, daha ucuz çözümler bulmayı teşvik eder.

6.Hata yapanları değil, işbirliği yapmayanları cezalandır: İnsanlar hata yapmaktan korkarlarsa işleri yapmanın daha yaratıcı, daha yenilikçi ve daha yalın yöntemlerini bulmak istemezler. Yenilikçi bir yaklaşım, bir dizi hata yapmayı da beraberinde getirir. Bu nedenle, hata yapanları değil işbirliği yapmayanları cezalandır.  Yönetimler kaynakları, fikirleri, çözümleri paylaşmayanları cezalandırdığı taktirde insanlar, daha yaratıcı, daha yalın, daha ucuz çözümlere ulaşırlar.

Daha yalın, daha etkin, daha verimli ve daha karlı bir yönetim modeli yaratmak için daha fazla kurala, daha fazla sürece değil daha çok işbirliğine ihtiyaç var. Morieux’ye göre çözüm, bu 6 kuralı uygulamaktır.

Daha etkin, daha verimli, daha karlı ve daha mutlu bir çalışma ortamı yaratmak için,  yönetim biçimimizi sadeleştirmek, yönetim karışıklığını arındırmak gerekir. Şirketimizi daha yalın, daha az bürokratik hale getirmek; çalışanları daha yetkili, daha güçlü kılmak ve onların birer girişimci olarak davranmalarını sağlamak zorundayız.

Yalnızca rekabetçiliği değil asıl paylaşmayı, ortak kaynak kullanımını, yaratıcı ve yapıcı işbirliğini destekleyip, bu değerleri yücelten yeni bir iş kültürü yaratmalıyız.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Yves Morieux, “Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You”
    https://hbr.org/2011/09/smart-rules-six-ways-to-get-people-to-solve-problems-without-you

  2. Ash Maurya, “Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works“
    http://www.slideshare.net/podimconference/running-lean-ash-maurya-spark59-usa

  3. Carl Honore, “In Praise of Slow”
    http://www.carlhonore.com/books/in-praise-of-slowness/

  4. Carl Honore: In Praise of Slowness, TED
    https://www.ted.com/talks/carl_honore_praises_slowness

  5. Yves Morieux and Peter Tollman, “Six Simple Rules: How To Manage Complexity Without Getting Complicated”
    http://www.slideshare.net/TheBostonConsultingGroup/inside-bcgs-smart-simplicity-approach

  6. Yves Morieux: As Work Gets More Complex, 6 Rules to Simplify
    https://www.ted.com/talks/yves_morieux_as_work_gets_more_complex_6_rules_to_simplify

  7. Gary Belsky, “6 Simple Rules for Simplifying Everything”
    http://time.com/77117/simplify-everything/

  8. Yves Morieux, “Smart Simplicity”
    http://www.gmaonline.org/uploadFiles/1CDE34000000E9.filename.BCG_-_Smart_Simplicity.pdf

  9. Yves Morieux, “To Boost Productivity, Try Smart Simplicity\', BCG.Perspectives”
    https://www.bcgperspectives.com/content/podcasts/strategic_planning_people_management_human_resources_morieux_yves_key_to_boosting_productivity/

  10. Vikram Bhalla, Jean-Michel Caye, Andrew Dyer, Lisa Dymond, Yves Morieux, Paul Orlander, “High Performance Organizations and Secrets of Their Success”
    https://www.bcg.com/documents/file84953.pdf

  11. Yves Morieux and Peter Tollman’ın, \"Stop Trying to Control People or Make Them Happy\"
    https://hbr.org/2014/04/stop-trying-to-control-people-or-make-them-happy/

  12. Murat Ünal, Y. Sinan Zavalsız, “Küreselleşme Karşıtı Bir Hareket: Yavaş Hareketi”
    http://itobiad.com/article/download/5000151080/5000163699

  13. Wikipedia, “Cittaslow”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Cittaslow

  14. Geir Berthelsen, “The World Institute of Slowness”
    http://www.theworldinstituteofslowness.com/

5 19988

Strateji, bir şirketin bulunduğu yerden, ulaşmayı istediği hedefe, hangi yol ve yöntemle gideceğini tarif eder. Fakat, her strateji her şirkete uymaz. Stratejinin başarılı olması için, ortama uygun olması gerekir.

Bizdeki Koçtaş, Bauhaus gibi bir mağazalar zinciri olan Amerikalı Home Depot, 2000 yılında, o güne kadar kendisine birincil hedef kitle olarak seçtiği, bireysel tüketicileri ikinci plana atıp,  daha karlı bir büyüme elde etmek için, profesyonellere odaklanma stratejisini hayata geçirdi. Çok emek ve para harcamasına rağmen, yeni strateji bir türlü başarılı olamadı. Her geçen yıl,  Home Depot’nun müşteri memnuniyeti düştü, şirket zarar üzerine zarar etti ve 2007 yılında göreve gelen yeni CEO, Frank Blake, şirketin odağını yeniden hane halkına çevirdi. Bu sayede şirket, uzun yıllar sonra tekrar kar etmeye başladı.  Bireylere hizmet etmeye alışmış Home Depot kültürü, profesyonellere hizmet etmeyi bir türlü başaramamıştı.

Eğer şirketin kültürüne uyumlu değilse, dünyanın en iyi stratejisinin bile, başarılı olması mümkün değildir. Çünkü her stratejinin %1’i planlama, %99’u her gün alınan kararlardan oluşur. (Michael McCann & Bob Faw) Bir stratejinin başarılı olması için, her gün alınan kararların ilk başta yapılan planlamayla aynı doğrultuda  olması gerekir. Eğer şirketin kültürü, stratejiye uygun değilse, sonuçta kültür ağır basar ve strateji şirketin çarkları arasında kaybolup gider. Peter Drucker, iş dünyasında çok sık karşılaşılan bu durumu, “Kültür, stratejiyi kahvaltı niyetine yer.” sözleriyle tarif eder.

kes_18082015_0001-66226499

Yeni bir strateji demek,  şirkette insanların yeni yöntemler kullanmaları, yeni iş yapma biçimleri edinmeleri demektir. Hiç kuşkusuz,  insanlar, eski alışkanlıklarını bir günde terk edip, yeni tutum ve davranışları hemen benimsemezler. Eski alışkanlıklarına, eski  iş yapma biçimlerine sıkı sıkıya bağlanırlar. Kimisi yenilikten korkar, kimisi eskiden sahip olduğu gücü bırakmak istemez, kimisi yeni yolun ne olduğunu anlamaz… Çoğu durumda kültür ağır basar. Eski köye yeni adet getirmek zordur.

Mercedes ya da BMW fabrikalarında, düşük kalitede bir otomobil üretmek mümkün değildir. Düşük kalite otomobil yapma stratejisi, şirket için en karlı strateji bile olsa, yüksek kalitede ürün tasarlamaya ve üretmeye alışmış bir kültürün içinde, bu zihniyete uymayan bir ürün çıkarmak mümkün olmaz. Yöneticiler, mühendisler ve atölyelerde çalışanlar, ne kadar isterlerse istesinler, yılların verdiği alışkanlıkların dışına çıkıp, kaliteyi düşürecek kararları alıp, bunları hayata geçiremezler.

Her şirketin, hiç söylenmemiş olan kuralları vardır. Şirkette kısa bir süre çalışan insanlar bile, bu kuralları hemen anlarlar. Bir şirkette, hangi davranışın ceza, hangisinin ödülle karşılık bulduğu, o şirketin kültürünün bir parçasıdır. Organizasyon şemasında üst düzeyde olmayan ama rızası olmadan kimsenin adım atamadığı yöneticiler ya da onaylansa bile finans yöneticisinin harcatmadığı bütçeler, verilse bile tutulmayan sözler… bunların hepsi görünmeyen, yazılı olmayan ama gerçekte o şirketin iş yapma biçimini belirleyen örf ve adetlerdir, yani şirketin kültürüdür.

Kültür, bir ortamda “işlerin nasıl yürüdüğüyle” alakalıdır. Yeni bir strateji, kağıt üzerinde birçok değişimi öngörüp, şirketi gelecekte daha başarılı bir duruma getirecek yolları tarif etse de, bu yeni yolları kullanıp kullanmamayı, şirketin yazılı olmayan kuralları belirler. Yeni kurallar, ne kadar açık ve net ifade edilirse edilsin, sonucu talimatlar değil, şirketin alışkanlıkları belirler.

Genel kural olarak, şirketin zihniyeti (kültür) ile uyuşmayan hiçbir fikir (strateji) hayat bulmaz. Uyumsuz strateji, şirketin zihniyeti tarafından dışlanır.

Bir stratejiyi hayata geçiren şirketler, genellikle şirketteki alışkanlıklarının uygulanacak stratejiyi destekleyip desteklemediğini pek düşünmezler. Oysa stratejiyi uygulayacak olan insanlardır. İnsanlar, yeni yöntemleri, gidilecek yeni yolları benimsemezse, şirkette hiç bir değişiklik hayat bulmaz.

Eğer şirketi ileriye taşıyacak strateji ile şirketin alışkanlıkları birbirlerine uymuyorsa, şirketin kültürünü değiştirmenin yollarını aramak gerekir. Ancak kültürel değişim çok yavaş olur, yeni iş yapma biçimleri zamanla hayat bulur, zihniyetlerin değişmesi uzun yıllar alır.

Türkiye’de, 1990’lı yılların başlarında, önce Sabancı sonra Koç Holding şirketlerinin benimsediği ve izleyen yıllarda diğer büyük şirketlerin hayata geçirdiği Toplam Kalite Hareketi, meyvelerini uzun yıllar sonra vermiştir. Türkiye’deki beyaz eşya ve otomotiv sektörlerinin, bütün dünyaya ihracat yapabilmeyi başarmaları, ancak uzun yıllar sonra mümkün olmuştur.

Jon R. Katzenbach, Ilona Steffen ve Caroline Kronley, şirketlerin yeni bir strateji uygularken dikkat etmeleri gereken kuralları şöyle özetliyorlar:

1. Ortama hâkim olan kültürü dikkate almadan, tepeden empoze edilen bir strateji çalışmaz. Bunun için kültür ve stratejiyi birleştirip, ilişkilendirmek gerekir. Stratejileri kültürden etkilenerek geliştirmek, stratejiyle kültürü eklemlendirmek gerekir.

0001-53878083

2. Yeni stratejileri uygulamak için insanların mevcut davranışlarının değişmesi gerekiyorsa, davranışsal değişim gereken işleri olabildiğince aza indirmek gerekir. Çok sayıda davranış değişikliğini, aynı anda hayata geçirmek çok zordur. Bu durum stratejinin başarı şansını azaltır. İnsanlar değişimi kabullenmekte zorlanırlar, değişmemek için yan yollara sapabilirler.

3. Yeni stratejilerin uygulanması sırasında bütün kültürü kökten, bir anda değiştirmek mümkün değildir. Yapılması gereken, var olan kültüre ait kimi özellikleri yüceltmek, yeni strateji ile mevcut alışkanlıkların uyuşan yönlerini ön plana çıkarmaktır. Tek bir kültürel özelliğe bile tutunmak, zamanla tavır değişimini de, stratejilerin sahiplenilmesini de kolaylaştırıcı bir faktör olur.

4.Yeni stratejileri uygularken liderler genellikle resmi yolları izlerler. Halbuki, kültür sadece süreçleri, kuralları, öncelikleri değiştirmekle, değişmez. Bir stratejinin çalışanlar tarafından sahiplenip hakkıyla uygulanması için, liderin ve üst yönetimin bütün çalışanlarla dostça iletişim kurmaları gerekir. Yeni stratejinin hayata geçmesi için, liderin çalışanlarla hem zihinsel hem de duygusal bağ kurması gerekir.

5. Stratejilerin uygulanması ve kültürün değişmesi eşzamanlı, iç içe olabilir. Stratejiler uygulanırken pratiği izlemek, uygulama esnasındaki aksaklıkları tespit etmek kadar, uygulanan stratejinin mevcut kültürü ne yönde ve ne ölçüde değiştirdiğini gözlemlemek de önemlidir.  Uygulama sırasında, kültür ve stratejinin birbirini beslemesini sağlayacak yeni kararlar da almak gerekir.

Her strateji, bir kültürün içinde hayat bulur. Eğer strateji kültüre uyumlu değilse, yaşama şansı bulamaz.  Nasıl bir toprakta yetişen bir bitkiyi, bir başka toprakta yaşatmanın belirli kuralları varsa, bir stratejiyi de hayata geçirmenin kuralı, şirketin kültürünü dikkate almak, stratejiyi, söz konusun kültürde yaşayacak şekilde hayata geçirmektir.

Aksi takdirde, kültür, stratejiyi yer; hem de kahvaltı niyetine.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Max McKeown, “Why Culture and Strategy Should Eat Breakfast Together: The Importance of Both to Your Business”
    http://www.ftpress.com/articles/article.aspx?p=2024314

  2. Sean Culey, “Leadership and Culture:The Case for Culture”
    http://www.europeanbusinessreview.com/?p=2817

  3. Jon R. Katzenbach, Ilona Steffen, Caroline Kronley, “Cultural Change That Sticks“
    https://hbr.org/2012/07/cultural-change-that-sticks/ar/1

  4. “Lessons in Branding: Culture Eats Strategy for Breakfast”
    http://www.trajectory4brands.com/blog/2012/09/lessons-in-branding-culture-eats-strategy-for-lunch/

  5. Jonathan Becher, “Culture Eats Strategy for Breakfast”
    http://jonathanbecher.com/2010/05/23/culture-eats-strategy-for-breakfast/

  6. Donald N. Sull & Charles Spinosa, “Promise-Based Management: The Essence of Execution”, HBR
    http://donsull.com/wp-content/uploads/2013/07/PBM-HBR-APR-07.pdf

  7. “Culture Eats Strategy for Breakfast”
    http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Katzenbach-Center_Webinar_Culture-Eats-Strategy-for-Breakfast.pdf

  8. Michael McCann, Bob Faw, “Creating Passion for Change\"
    http://vtshrm.shrm.org/files/handout%20-%20Creating%20Passion%20for%20Change.pdf

  9. Seyed Ali Akbar Ahmadi, Yashar Salamzadeh, Mohammadreza Daraei, Jamshid Akbari “Relationship between Organizational Culture and Strategy Implementation: Typologies and Dimensions”
    http://gbmr.ioksp.com/pdf/vol.%204%20no.%203/Ahmadi%20et%20al.,%202012.pdf

  10. Ram Charan, “Home Depot’s Blueprint for Culture Change”
    https://hbr.org/2006/04/home-depots-blueprint-for-culture-change

  11. Towers Watson, “Aligning Organizational Culture With Business Strategy”
    http://www.towerswatson.com/en/Insights/Newsletters/Global/strategy-at-work/2013/viewpoints-qa-aligning-organizational-culture-with-business-strategy

  12. “What Is The Relationship Between Corporate Culture And Strategy”
    http://www.torbenrick.eu/blog/strategy/relationship-between-culture-and-strategy/

  13. Rich Torben, “Culture Eats Strategy for Breakfast .. But Wait…can’t The Two Align?”
    http://www.torbenrick.eu/blog/wp-content/uploads/2013/06/LeaderMag-Aug-2013.pdf

  14. Bob Frisch, “Culture Vs. Strategy Is A False Choice”
    http://www.fastcompany.com/1817137/culture-vs-strategy-false-choice

  15. Mike Myatt, “Culture vs. Strategy - What\'s More Important?”
    http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/05/29/culture-vs-strategy-whats-more-important/

  16. Jeffrey Gandz, Stewart Thornhill, Ken Mark, “Aligning Culture and Strategy at A. P. Nichols”
    https://hbr.org/product/aligning-culture-and-strategy-at-a-p-nichols/W11423-PDF-ENG

5 19252

Bir insanın, bir otobüste kendi yerini yaşlı bir kadına vermesinin nedeni nedir? Sokakta yürürken, bazıları elindeki kağıt mendili atacak çöp kovası ararken, neden bazıları hiç düşünmeden yere atar? Neden bazı insanlar, gittikleri lokanta ve kafelerdeki tuvaletleri kendi evlerindeki gibi özenle kullanırken, bazıları oraya bir daha hiç dönmeyecekmiş gibi hoyratça kullanırlar? Neden bazı çalışanlar işyerlerini, kendilerine aitmiş gibi sahiplenirken, bazıları düşman malı gibi görürler?

İnsanların da, şirketlerin de davranışlarını belirleyen, onların sahip olduğu değerlerdir.

Bir bakkalın sahip olduğu dünya görüşü ve değerleri, onun davranışlarını belirler. O bakkalın yanında kısa bir süre çalışan bir çırak bile, bakkalın hangi değerlere sahip olduğunu kolayca anlar. Yanında çalışanların haklarını verip vermediği, müşterilerine ahlaklı davranıp davranmadığı, çevrede esnaflıyla kurduğu ilişkiler… Bu davranışların hepsinin arkasında, bakkalın sahip olduğu değerler vardır. İnsanlar bakkalın davranışlarından, onun  hangi değerlere sahip olduğunu anlar.

Bundan uzun yıllar önce, bir işadamına, iş yaptığı bir şirketle olan ilişkilerindeki sorunları dile getirmiş, şirketin kendisinden memnun olmadığını, aynı şekilde davranmaya devam ederse, şirketin kendisi hakkında kötü konuşacağını söylemiştim. O da bana, “Bana paramı ödesinler de, arkamdan ne söylerlerse söylesinler.”  diye cevap vermişti. Kuşkusuz, farklı değerlere sahip iki insandık; anlaşmamız mümkün değildi.

0001-53895896

Bir bakkalın, kendi değerlerini yanındaki çırağına aktarması ve çırağın da zamanla bakkalla aynı değerleri benimsemesi nispeten kolay olsa da, yüzlerce binlerce kişinin çalıştığı büyük bir şirkette liderin kendi değerlerini, bütün çalışanlara aktarması kolay bir iş değildir. Büyük şirketlerde, kurumun benimseyeceği değerlerin neler olduğu ve bunların çalışanlara nasıl benimsetileceği, sistemli bir çalışma gerektirir.

Şirketler, kurucularının dünya görüşleri, yöneticilerinin ve çalışanların kim oldukları ve özellikle hangi sektörde iş yaptıklarına göre, kendilerine uygun değerleri seçmekle işe başlarlar. Bu aşamada her şirket, insan odaklılık, sorumluluk, özgünlük, bütünlük, doğruluk, cesaret, estetik, coşku, şefkat, adalet, saygı…. gibi onlarca değer arasından kendine uygun olanları seçer. Bazı şirketler üç, bazı şirketler beş altı tane değer seçer. Bu konuda kesin bir kural yoktur. Kendilerine kaç tane değer seçerse seçsinler esas iş, bundan sonra başlar.  Şirketler bu değerleri, bütün çalışanlarına benimsetmek ve herkesin bu değerlere göre davranmasını sağlamak için  sistemli bir çalışma yaparlar. Çalışanların bu değerleri içselleştirmeleri, uzun zaman alan,  yönetimin ilgisini hiç eksik etmemesi gereken bir konudur.

Değerlerini çok iyi özümsemiş bir çalışan, bir müşteriyle ilişkisi sırasında, hayatında ilk kez karşılaştığı bir sorunu bile, hiç bir yöneticinin onayına ihtiyaç duymadan, en doğru ve en etkin şekilde çözebilir.  Çünkü değerleri ona, doğru olanın ne olduğunu gösterir. Değerlerle yönetilen bir şirkette, çalışanlar hemen her durumda doğru yolu bulabilirler.

Şirket değerlerini her çalışanın benimsemesi, şirketin tek bir vücut gibi  davranmasını sağlar. Değerler üzerine kurulu bir şirket kültürü –gözle görülmese de, elle tutulmasa da- dünyanın en sağlam yapısı olur. Değerlerini bütün çalışanlara benimsetebilen bir şirket, paha biçilmez bir üstünlük elde eder.

Anne babaların çocuklarına kendi aile değerlerini benimsetmek için çaba göstermelerinin nedeni, çocuklar evden uzaklaştıkları zaman, karşılaşacakları her durumda doğru kararı vermeleri, doğru tutumu takınmaları ve doğru davranışları sergilemeleri içindir. Çünkü insana her durumda doğru kararı verdiren, sahip olduğu değerlerdir.

Sağlam bir değerler sistemine sahip olan insanlar, onları kimsenin denetlemediği bir ortamda bile,  doğru olanı yaparlar. İyiyi ve kötüyü, güzeli ve çirkini, doğruyu ve yanlışı, kendi başlarına bulurlar. Karar verirken kimsenin onayına ihtiyaç duymazlar.  (Juan Carlos Jimenez)

0001-53896507

Bir liderin de, bir değerler sistemi inşa etmek istemesinin sebebi, çok sayıda insanın çalıştığı bir organizasyonda her çalışanın, kimseye danışma gereği duymadan, doğru kararı alabilmesi ve doğruyu yapabilmesi içindir.

Şirketin değerleri,  sadece duvarlarda yazılı birer süs olmayıp, şirketin bütün kararlarına gerçekten yön vermeye başladığı takdirde, şirket çok büyük bir rekabet avantajı elde eder. Çünkü, bütün ürünler, bütün teknolojiler, bütün stratejiler, bütün iş modelleri, rakipler tarafından taklit edilebilirken, tek taklit edilemeyen, şirketin sahip olduğu değerlerdir.

Bir şirketin, her gün aldığı onlarca, yüzlerce kararın kılavuzu, şirketin sahip olduğu değerlerdir. Başkaları için çok zor olan kararları, değerlerine sadık olan şirketler hiç zorlanmadan alırlar. Çünkü onların aklı çok berraktır, hangi yolun doğru, hangisinin yanlış olduğunu bilirler.

Değerler, insanların da, şirketlerin de pusulasıdır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Harry M. Jansen Kraemer Jr , “The Only True Leadership Is Values-Based Leadership”
    http://www.forbes.com/2011/04/26/values-based-leadership.html

  2. Harry Jansen Kraemer
    https://www.kellogg.northwestern.edu/faculty/directory/kraemer_harry_m.aspx

  3. Harry Jansen Kraemer, Website
    http://harrykraemer.org/

  4. Dr. Ken Blanchard, “Managing By Values”, CEO Refresher
    http://www.refresher.com/Archives/!values.html

  5. Simon L. Dolan and Yochanan Altman, “Managing by Values: The Leadership Spirituality Connection”
    http://itemsweb.esade.edu/research/fwc/DolanAltman.pdf

  6. Shimon L. Dolan and Salvador Garcia, “Managing By Values In The Next Mılenıum: Cultural Redesign for Strategic Organizational Change”
    http://www.econ.upf.edu/docs/papers/downloads/486.pdf

  7. Jessica Amorteguı, “5 Reasons You Need To Instll Values In Your Organization”
    http://www.fastcompany.com/3028201/leadership-now/5-reasons-you-need-to-instill-values-in-your-organization

  8. Mitja Gorenak, Suzana Košir, “The Importance Of Organizational Values For Organization”
    http://issbs.si/press/ISBN/978-961-6813-10-5/papers/ML12_117.pdf

  9. Leadership That Gets Results: Lessons from Don Quijote
    http://www.academia.edu/3067726/Leadership_that_gets_results_lessons_from_Don_Quijote

  10. Glenn A. Williams, “Does The Presence or Absence of Virtues Define The Character of a Leader and Impact Performance?”
    http://digitalcommons.georgefox.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1062&context=dmin

  11. “Developing a Virtuous Aspect of Leadership”
    https://www.duo.uio.no/bitstream/handle/10852/36814/Hessel-master.pdf?sequence=1

  12. “Values-Based Leadership”
    http://www.saylor.org/site/wp-content/uploads/2013/02/BUS208-3.3.9.1-Values-Based-Leadership-FINAL.pdf

  13. Mary Kay Copeland “The Emerging Significance Of Values Based Leadership: A Literature Review”
    http://www.regent.edu/acad/global/publications/ijls/new/vol8iss2/6-Copeland.pdf

7 8615

Uzlaşma, çoğu durumda zor ama gerçekleştirilmesi arzu edilen bir durum olarak gösterilir. Kendi isteklerini dayatanlara, uzlaşmanın iyi olduğu tavsiye edilir. Tarafların bazı haklarından, bazı ayrıcalıklarından feragat etmeleri halinde, herkesin daha kazançlı olacağı söylenir.

Peki, gerçekten uzlaşma, her durumda iyi bir şey midir? Farklı düşünceleri, farklı öncelikleri, farklı istekleri olan tarafların, her zaman “orta yolu bulmaları” doğru mudur? İnsanın hayatta karşısına çıkan hangi durumlarda uzlaşması, hangilerinde kendi bildiğini yapması ve daha da önemlisi, hangi durumlarda karşı tarafın dediğini yapması gerekir?

Uzlaşmanın şart olduğu alan, insanın özel hayatındaki birlikteliklerdir. Hayatı paylaşan iki insanın, her ikisini de ilgilendiren bütün konularda, mutlaka ama mutlaka uzlaşmaları gerekir. Hangi şehirde, hangi semtte, hangi evde oturmaktan tutun da, boş zamanlarda ne yapılacağı, kimlerle birlikte olunacağı, nerede tatil yapılacağına kadar bütün konularda, iki insanın birbirini dinleyerek, birbirini anlayarak, her ikisini de hoşnut kılacak çözümleri bulmaları gerekir. Bu çözümü bulmak için uzlaşmaları gerekir.  Aksini yapmak, ilişkileri temelden sarsar. Sürekli olarak taraflardan birinin isteklerini yapmak, ilişkinin ömrünü kısaltır.

Eşler ve sevgililer için şart olan uzlaşma, arkadaşlıklar için de olmazsa olmazdır. Eğer arkadaşlar uzlaşamazlarsa, ilişkileri uzun sürmez. Kimse sürekli olarak bir başkasının yapmak istediklerini yaparak mutlu olmaz.

Siyasette de uzlaşma şarttır. Uygar toplumlar, bir beldeye park mı yoksa kapalı spor salonu mu yapılacağına bile oylamayla karar verirler.  Siyaset, çoğunluğu mutlu edecek çözümler üretmek için vardır. Uzlaşma siyasetin temel felsefelerinden biridir. (Küresel Dünyanın İdeolojisi, Uzlaşmadır.)

Şirket yönetimlerinde de uzlaşmanın gerekli olduğu durumlar vardır. Herhangi bir alanda risk almak gerektiğinde, ortakların uzlaşmaları gerekir. Uzlaşma karşılıklı kazanç ve barış içinde yaşamak demektir.
0001-67510393

Ancak bütün iyi taraflarına rağmen, uzlaşma kimi koşullarda yarardan çok zarar getirir. Hayatta bazı durumlarda uzlaşma aranmaz.

Bazı konularda, sadece konunun uzmanı olan insanların karar almaları gerekir.  Böyle bir alanda, o konunun uzmanıyla uzman olmayanların uzlaşmasını aramak, genelde çok yanlış kararlara neden olur. Bir binanın statik hesaplarını yapan bir mühendisle, o binanın müteahhidinin uzlaşması beklenmez; doğru olan ne kadar masraflı olursa olsun mühendisinin kararlarını uygulamaktır. Uzman olmayanların,  uzmanlık gerektiren konularda, karar sürecinin dışında kalmaları gerekir.  Bir hastanın bir doktorla uzlaşması değil, doktorun dediklerini yapması beklenir.

Şirket yönetimlerinde de bazı konularda uzlaşma aramak, yarardan çok zarar getirir. Bir şirkette her kararı uzlaşarak almaya kalkışmak, karara katılanları mutlu etse de, genellikle vasat kararlara yol açar. İletişim gibi uzmanlık isteyen bir konuda, iletişimle hiç ilgisi olmayan yöneticilerinin karar toplantısına katılıp, oy vermeleri yanlış bir uygulamadır. Sadece iletişim değil,  uzmanlık gerektiren herhangi bir  alanda, yönetimin herkesi karara ortak etmesi, gerçek bir yönetim zafiyetidir.

Uzlaşarak karar almakla, katılımcı  yönetim aynı şeyler değildir. Katılımcı yönetim, karardan etkilenecek herkesin sürece dahil olmasını ve görüşünü dile getirmesini öngören, son derece yararlı bir yönetim anlayışıdır. Bir şirkette önemli kararlara herkesin görüşünü ifade ederek katkı yapması, alınacak kararın isabet oranını artırır. Ancak, katılımcı yönetim, her kararın uzlaşmayla alınması değildir. Doğru olan, herkesin fikrini söylemesi ama kararı, o konunun sorumluluğunu üstlenecek ve hesabını verecek insanların almasıdır.

Bir şirkette katılımcı yönetimi yüceltmek, o şirketin demokrasiyle yönetileceği anlamına gelmez. Şirketler, demokratik yerler değildir; olmaları da gerekmez. Bir şirketi, herkesin eşit oy hakkına sahip olacağı bir yöntemle yönetmek, kısa zamanda şirketi ölüme terk etmek demektir. Şirketler, çalışanlarına adil davranmak, onların görüşlerine değer vermek zorundadırlar ama alıncak her kararda çalışanlarla uzlaşma içinde olmak zorunda değillerdir. En katılımcı şirketlerde bile, çoğu zaman, uzlaşma arzu edilen bir durum değildir. Bir şirketin alacağı kararlarda uzlaşma arayacağı durumlar, istisnai durumlardır.

Uzlaşmadan bahsedildiğinde, çoğu zaman ortak aklın üstünlüğü yüceltilir. Ama ortak akıl konusu da çok yanlış anlaşılan bir konudur. Ortak akıl, birden fazla insanın bir konu hakkında,  düşünsel güçlerini birleştirmeleri, akıl kapasitelerini artırmaları demektir. Ancak ortak akıl demek, kararların ortak olarak alınması değildir.  Zaten herkesin üzerinde hem fikir olduğu bir karar, genellikle en yenilikçi, en yaratıcı ya da en ilerici karar olmaz.  Aksine ortaklaşa alınan kararlar, herkesi memnun eden ama sonuçları vasat olan kararlardır.

1

Katılımcı bir ortam yaratmak, farklı fikirlerin seslerini duymak, birbirini etkilemek ve bu sürecin sonunda az sayıda insanın karar almasını sağlamak ne kadar doğru bir yöntemse,  kimsenin gönlü kırılmasın diye  uzlaşarak karar almak, sonra da alınan bu kararı ortak aklın ürünü olarak nitelemek o kadar kötü bir yöntemdir.

Ortak akıl bir şirketteki, bir kurumdaki, bir toplumdaki bütün beyinlerden faydalanmak demektir. Karar almak ise, ortak aklın birikiminden yararlanarak, bir ya da birkaç kişinin, hesap verme sorumluluğunu üstlenerek, birçok seçenekten birisini seçmesidir. Birçok doğru arasından, birinde karar kılmasıdır.

Felipe Csaszar, uzlaşmanın bazı durumlarda şart ama bazı durumlarda bir seçenek olduğunu söyler. Csaszar’a göre, bir konuda ne kadar çok insan sorunu irdeler, kendi açısından değerlendirirse, alınacak karar da o kadar olgunlaşır. Böyle bir karar süreci, bütün tarafların hassasiyetini ve çıkarını dikkate aldığı için, sağlıklı sonuçlar doğurur.

Ancak, bütün kararların mutlaka uzlaşmayla alınması gerekmez. Bir konuda taraflar, o konunun uzmanı değillerse ya da vizyonları yetersizse o konuda uzlaşarak karar almak yanlışlara yol açar. Böyle durumlarda ne kadar uzlaşılırsa, hata yapma oranı da o kadar artar.

Hayatta uzlaşmanın, çok iyi sonuçlar doğurduğu durumlar vardır; bu durumlarda dünyanın en uzlaşmacı insanı olmak gerekir. İnsan bunu başardığı zaman, mutlu ve huzurlu olur.

Ama bazı alanlarda da uzlaşma, tam tersine yarardan çok zarar verir. İnsanın bu alanları iyi bilmesi ve hiç uzlaşma aramadan, konunun uzmanının kararını uygulaması gerekir.

Hayatta her alanda uzlaşma şart değildir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Wikipedia, “Consensus Decision-Making”
    https://en.wikipedia.org/wiki/Consensus_decision-making

  2. “How to Reach a Consensus”
    http://www.wikihow.com/Reach-a-Consensus

  3. Tim Hartnett, PhD, “The Basics of Consensus Decision-Making”
    http://consensusdecisionmaking.org/Articles/Basics%20of%20Consensus%20Decision%20Making.html

  4. “A Short Guide To Consensus Building”
    http://web.mit.edu/publicdisputes/practice/cbh_ch1.html

  5. “Consensus Decision Making”
    http://www.seedsforchange.org.uk/consensus.pdf

  6. Felipe A. Csaszar and Alfredo Enrione, “When Consensus Hurts the Company”
    http://sloanreview.mit.edu/article/when-consensus-hurts-the-company/

  7. “When to Use Consensus for Decision Making”
    http://www.wilsonstrategies.com/notebook_120805.php

  8. LT Butler and Amy Rothstein, “On Conflict and Consensus”
    http://www.learningmethods.com/pdf/on%20conflict%20and%20consensus.pdf

  9. A Checklist for the Consensus Process
    http://consensusdecisionmaking.org/Articles/Checklist-22W.pdf

  10. Consensus and Innovation Seminar
    http://www.npwtexperts.com/wp-content/themes/able/NPWT_expert_panel-highlights_report_FINAL.pdf

  11. Lawrence A. Palinkas, “Influence of Organizational Role, Consensus and Innovation Status on Perceived Facilitators and Barriers to Adoption of Evidence-Based Practices”
    http://www.academyhealth.org/files/ARM/speakers/34.%20Palinkas.pdf

Merkezden yönetim, çoğu zaman, çok etkin bir yönetim biçimidir.  Hedef koyma, bu hedefe uygun stratejiler belirleme, karar alma, uygulatma ve denetleme yetkilerinin tek elde toplanması, sistemin çok hızlı ve etkin çalışmasını sağlar.

Gücün merkezde toplandığı durumlarda,  merkezden uzak birimlerin sesleri çıkmaz; tartışma ve değerlendirmelerle hiç zaman kaybedilmez; hızlı karar alınır, hızlı uygulamaya geçilir. Sistem, merkezin iradesini hayata geçirmek için çalışır.

İster bir şirket olsun, isterse bir ülke, merkezi sistemlerde bütün sorumluluk liderdedir. Bütün öncelikleri lider belirler ve liderden başkası inisiyatif kullanamaz.  İnsanların bu çekinik tavrı, zamanla liderin hem gücünün hem de sorumluluk alanının daha da artmasına neden olur.  Gücü, merkezde toplayan yönetim anlayışları, liderin gücüne güç katar.

Kaynakları tek elden yönetmek, kuralları merkezden belirlemek, denetimi tek elden yapmak, çoğu durumda çok hızlı ve çok etkin bir sistem yaratır.

Otoriter merkezi yönetimlerin, demokrasi değil ama zenginlik ürettiği ülkeler var. Hızlı büyüme başarısı gösteren birçok ülkenin, otoriter bir yönetime sahip olduklarını görüyoruz. Uzakdoğu’da Güney Kore, Çin, Singapur gibi ülkelerde, otoriter merkezi yönetimler, önemli ekonomik başarılar kaydettiler.

2

Gücün tek elde toplanması, kısa dönemde ekonomik büyüme sağlasa da, başka alanlarda çok önemli bazı aksaklıklara yol açar. Uzun dönemde merkezi yönetimlerin zaafiyetleri daha belirgin olur.

1. Merkezi yönetimin güçlü olması, karar almayı ve uygulamayı hızlandırır ama, bu durum her zaman yönetilenlerin lehine sonuçlar doğurmaz. Gücün merkezde toplandığı, çevre birimlerin karar yetkisine sahip olmadığı sistemlerde, merkez sadece kendi önceliklerini hayata geçirir. Bu durum, zamanla şirketlerin de, ülkelerin de sahip oldukları potansiyelin altında başarı göstermelerine neden olur.

2.Güç merkezde toplanıp denetim dışında kaldıkça, lider istese de istemese de kendi gücünün esiri olur.  Güç zehirlenmesi, bu durumu anlatan bir kavramdır. Ülke yönetiminde demokrasi seviyesini artırmak, şirket yönetiminde katılımcı yönetim anlayışını benimsemek ve karar alma yetkisini çevre birimlere dağıtmak, bu zehirlenmenin önüne geçmek içindir.

3. İster bir ülke olsun, isterse bir şirket, hızlı karar almak elbette çok arzu edilen bir niteliktir ama hızlı karar, her zaman doğru karar anlamına gelmez.  Karar almadan önce, bu kararın doğuracağı sonuçları tartışmak, farklı görüşlerin sesini duymak, isabetli karar oranını artırır.

4.Merkezi yönetimler, genel kitle adına doğru kararlar alsalar da, özel durumlara eğilmekte zorlanırlar. Çok çeşitli birimlerden, farklı gruplardan oluşan büyük sistemlerde, her birimin ve grubun kendine has özellikleri ve hedefleri vardır. Hiç bir merkezi yönetim, her grubun, her birimin önceliklerini anlama yetkinliğine sahip olamaz. Çoğu durumda, merkezi yönetim sistemin içindeki farklı sesleri duymak, farklı renkleri görmek bile istemez. Merkezi yönetim, özel grupların istek ve beklentilerine eğilemek yerine, çoğunluğu tatmin edecek “ortalama” kararlar alır.  Böyle yaparak da, sistemin içindeki farklı renkleri soldurur, farklı seslerin çıkmasını engeller.

5. Merkezi sistemlerde bilgi, bir öğrenme ve gelişme aracı değil, yönetenin tekelinde olması gereken bir kaynak olarak algılanır. Astlar üstlerden bilgi saklar; üstler zaten astlara bilgi verme gereği duymazlar. Merkeziyetçilik arttıkça gizlilik artar; şeffaflık azalır. Gücü elinde tutmak için merkez, bu gizliliğe ihtiyaç duyar.

6. İnsanlar otoriter ve tek elden yönetilen yerlerde bir süre sonra yaratıcı katkı yapma gereği  görmezler. Bu da büyümeyi sürdürülebilir olmaktan çıkarır. Merkezi sistemler orta ve uzun vadede gelişime gösteremezler.

Bir ülke ya da bir şirket tek elden yönetilirse, merkezin dünya görüşü, felsefesi, anlayışı, beğenisi, zevki, genele hakim olur. Sistemi oluşturan alt birimlerin kendine has özellikleri bastırılır. İnsanların ve grupların renkleri, sesleri, farklılıkları ortadan kalkar.  Katılım ve gönüllülük azalır.

Bir şirkette ya da bir ülkede merkezi yönetim hakim olduğu zaman, merkez ve merkeze yakın olanlar güçlenir; çevrenin ve uçtakilerin gücü zayıflar. Yöneten güç kazanır, yönetilen güç kaybeder.

Bugün dünyanın geldiği noktada şirketler de toplumlar da son derece kompleks/karmaşık yapılar haline geldi. Bugünün dünyası, siyah beyazların değil, yüzlerce gri tonunun hakim olduğu; kesin doğruların olmadığı bir dünya. Yaşadığımız yeni dünya, tek bir merkezden yönetilemeyecek kadar çok boyutlu ve karmaşık.

1

Merkezi yönetim, resmin bütününü görse de, resme gerçek özelliğini veren unsurları teker teker algılama yeteneğine sahip değildir. Bu nedenle, merkezi otorite hiç bir zaman merkezden uzakta olanların  ihtiyaçlarını tam olarak anlayamaz. Kendisinden uzakta olan birimlerin ihtiyaçlarına uygun kararlar alamaz.

Merkezi yapılarda insanlar, sorumluluk almak, inisiyatif kullanmak, yaratıcı katkıda bulunmaktan çekinirler. Yönetimi merkezîleştirmek, insanların yönetime katılımını zayıflatır. Gücün merkezde toplandığı yönetimlerde, insanların sahiplenme duygusu yok olur.

Oysa iletişim imkânlarının artmasıyla bugün artık herkes, kendi sesini duyurmak, yönetime katılmak, alınan kararlar hakkında söz sahibi olmak istiyor. İster bir şirket, ister bir belde, isterse bir ülke olsun taban, daha fazla yetki, sorumluluk ve güç talep ediyor. İnsanlar yönetime katılmak istiyorlar. “Yerinden yönetim” anlayışı, bu nedenle güç kazanıyor..

Yerinden yönetimin başarılı olması için, merkez ve çevre arasında gücün dengeli bir şekilde dağılması gerekir. Sistemin sağlıklı çalışması için, çevre birimlerin uymaları gereken “ana kuralları” belirlemek ve her birimİn kendi önceliğine göre karar alırken, aynı zamanda bu “ana kurallara” da uymasını sağlamak gerekir. Bu ana kurallar, bir ülkede anayasa; bir şirkette vizyon, misyon ve değerlerden oluşur.

Bu zamanın ruhu, insanların yönetime katılmalarını, kendi seslerini duyurmalarını,  kendi renklerini göstermelerini mecbur kılıyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Susan Clark and Woden Teachout, \"Slow Democracy: Rediscovering Community, Bringing Decision Making Back Home\"
    http://slowdemocracy.org/

  2. Samantha Haas “Review of Slow Democracy: Rediscovering Community, Bringing Decision Making Back Home by Susan Clark and Woden Teachout”
    http://www.publicdeliberation.net/cgi/viewcontent.cgi?article=1336&context=jpd

  3. Donella H. Meadows and Diana Wright, \"Thinking in Systems\"
    http://ir.nmu.org.ua/bitstream/handle/123456789/129200/2ee4a14a158e824b867e07ad95005643.pdf?sequence=1

  4. Barry Boyce, “Complexity, Chaos, Collapse, Community, Creativity, Compassion.Why We Need New Ways of Thinking”
    http://margaretwheatley.com/articles/Sun.Sept08.Boyce.pdf

  5. Juan J. Linz, “Totalitarian and Authoritarian Regimes”
    http://polisci2.ucsd.edu/democracy/documents/Linz-Totalitarianism.pdf

  6. Wikipedia, “Decentralization”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Decentralization

  7. Decentralization: A Sampling Of Definitions
    http://web.undp.org/evaluation/evaluations/documents/decentralization_working_report.PDF

  8. Culture and identity
    https://www.polity.co.uk/browne/downloads/sample-chapter_2.pdf

  9. #Research Dossier, “Design, Identity and Hybrid Society”
    http://evertypma.nl/images/stories/research_media/dossierhybrid/101214_hybridsociety_ypma.pdf

  10. Cengiz Aktar, “Ademimerkeziyet Elkitabı”
    http://www.iletisim.com.tr/images/UserFiles/Documents/Gallery/ademimerkeziyet1.pdf

  11. Yrd. Doç. Dr. Mehmet Yetiş,”Toqueville ve Merkezıyetçilik Sorunu”
    http://dergipark.ulakbim.gov.tr/ausbf/article/viewFile/5000093097/5000086555

  12. A History of Decentralization
    http://www.ciesin.org/decentralization/English/General/history_fao.html

  13. Chris Joseph, Demand Media, “The Advantages of a Decentralized Organizational Structure”
    http://smallbusiness.chron.com/advantages-decentralized-organizational-structure-603.html

  14. “Centralization and Decentralization”
    http://www.managementstudyguide.com/centralization_decentralization.htm

  15. Jim Riley,”Centralised versus Decentralised Structures”
    http://beta.tutor2u.net/business/reference/centralised-versus-decentralised-structures

  16. Thierry Moyaux, Peter McBurney, \"Centralized vs. Market-based and Decentralized Decision-Making: A Review of the Evidence in Computer Science and Economics\"
    https://intranet.csc.liv.ac.uk/research/techreports/tr2009/ulcs-09-017.pdf

SEÇTİKLERİMİZ