5 6358

Sizin şirketinizde de kendi başına buyruk bölümler, “biz-siz” ayrımı yapan çalışanlar hatta bu bölünmeyi körükleyen yöneticiler var mı? Üst yönetimin,  bazı bölümlere ayrıcalıklı davrandığını düşünüyor musunuz? Tepe yöneticinin bile söz geçiremediği ya da tepe yöneticiyi bile yönlendiren bölümler var mı?

Bugün Türkiye’deki şirketlerin çoğunda maalesef bu bölünme var. Bu şirketlerde, ortak hedefe ulaşmak için tek vücut olarak çalışması gereken bölümler,  kendi hedeflerine öncelik verirler. Bir hata, bir yanlışlık olduğunda, suçu başkalarına atarak, kendilerini olaydan soyutlarlar.  Şirketi bir bütün olarak değil, birbirinden bağımsız kaleler olarak görürler.

Şirketler büyüdükçe, bölümler arasındaki görünmez duvarlar da yükselir. Her bölümde farklı değerler, öncelikler ve farklı bir kültür oluşur.  Her bölümün çalışanı, şirketten çok kendi bölümündeki arkadaşlarına ve yöneticilerine güvenip, onlara bağlılık duymaya başlar. Diğer bölümlerdeki çalışanları, rakip hatta düşman gibi gördükçe, her bölüm, kendi içine daha çok kapanır. Bunun sonunda da çalışanlar, kendi bölümlerinde kendilerini “evlerinde” hissederken başka bölümlerle iletişim kurarken kendilerini “yabancı” hissederler.

2

Bölünmüş yapılar halinde çalışan şirketlerin öncelikleri, şirketin içindeki rekabet ve çekişmeler olduğu için, bu şirketler dışarıya odaklanamazlar. Kendi içlerine kapandıkları için, dış dünyadaki fırsatları ve tehditleri göremez olurlar.

Bölünmüş şirketlerde, bir yeniliği hayata geçirmek çok zordur. Her yenilik ve her değişim, bir bölümün gücünü azaltıp, bir başkasının gücünü artırma ihtimali taşıdığından, karar almak ve alınan kararları uygulamak çok zorlaşır.  Sistem değişime ve yeniliğe direnç gösterir; çünkü bölümler şirketin başarısı yerine kendi güçlerini korumayı hedefler.

Herkesin bildiği gibi, hasatta elde edilen ürünü saklamak için inşa edilen yüksek ve silindirik yapılara, silo denir. Silolar, ürünleri çevre koşullarından korumak için yapılır. Nasıl bu silolardaki ürünlere, dışarıdan herhangi bir ürünün ya da başka bir maddenin karışması mümkün değilse, silolara ayrılmış şirketlerde de, bölümlerin içine “yabancılar giremez”.  Her bölümün çalışanları, diğer bölümlerdeki insanlara kapalı bir hayat yaşarlar. Bölümlerin, adeta bağımsız birer beylik gibi çalıştığı şirketlere, “silolara bölünmüş” şirket benzetmesinin yapılması bu nedenledir.

Alvin Toffler, herkesin ortak bir amaca yöneldiği şirketlerde siloların oluşmayacağını savunur. Bu şirketlerde öncelik, şirketin tamamının katkı yaptığı projelerdedir. Bu şirketlerde herhangi bir projeye başlamadan önce, ilgili herkes kendi görüşünü özgürce ifade eder; ama bir kere karar alındıktan sonra artık bu karar, bütün şirketin sahiplendiği bir karar olur. Tartışmalar sırasında hangi görüşü ileri sürmüş olursa olsun, herkes bu karar doğrultusunda hareket eder. Kimse, “Ben zaten bu kararı desteklememiştim, bu nedenle bu kararın gereklerini yapmıyorum.” demez.

Bu anlayış, şeffaflığı, sorumluluk almayı, takım ruhuyla çalışmayı, dayanışmayı, hatalardan ders almayı yücelten bir kültür oluşturur. Tek bir vücut halinde çalışan, yenilikçi ve rekabetçi şirketler böyle çalışan şirketlerdir.

Bugün internet sayesinde, dünyanın farklı noktalarındaki insanlar, bir fikir veya bir ürün üzerinde ortak çalışmalar yapıp, inovasyon yapıyorlar. Bu insanların hiçbiri kendi içlerine kapalı yaşamıyorlar; aksine ayrı kıtalarda bile yaşasalar, birbirlerine destek olup, birbirlerini tamamlayarak, büyük bir paylaşma şevkiyle işbirliği yapıyorlar.

Birbirlerinden binlerce kilometre uzaklıktaki bu insanların başardığı işbirliğini, aynı çatı altında, yan yana odalarda çalışan insanların başaramamasının altındaki tek neden, maalesef çarpık bir çalışma anlayışı ve bu anlayışa göz yuman yönetimlerdir.

1

Bir şirkette siloların oluşmasını önlemek ya da var olan siloları yıkmak için yapılması gerekenler şunlardır:

  1. Bütün çalışanların sahipleneceği ve ilham alacağı ortak bir vizyon ve misyona sahip olmak.
  2. Herkesin katkıda bulunacağı ve bireysel katkıların tarif edildiği ortak hedefler koymak.
  3. Şirketteki önemli işleri, farklı bölümlerden insanların oluşturdukları proje takımlarına yaptırmak.
  4. Herhangi bir sorun çıktığında, ilgili herkesi bilgilendirip sorunu, onların katkısıyla çözmek.
  5. Şirket içi formaliteleri ve hiyerarşiyi kaldırmak, herkesin herkesle konuşmasının, paylaşmasının yollarını açmak.
  6. Şeffaf bir anlayışla insanların bilgiye ulaşmalarını sağlamak.
  7. Şirket içi farklı departmanlarda çalışan insanların günlük iş akışında doğallıkla karşılaşacakları, birlikte zaman geçirecekleri, sohbet edebilecekleri mekânlar yaratmak.
  8. Çalışanları belirli aralıklarla farklı departmanlarda görevlendirmek.
  9. Herkesin büyük resmi göreceği, inisiyatif alacağı ve hatalardan ders alacağı bir yönetim anlayışı benimsemek.
  10. Misyon ve değerlere dayalı bir şirket kültürüne sahip olmanın önemini sürekli gündemde tutmak, bu anlayışa yatırım yapmak.

Bir şirketin içinde siloların oluşması, şirketin sahip olduğu potansiyelden mahrum kalması demektir. Ayrıca, parçalara bölünmüş bir şirkette çalışmak, son derece tatsız bir durumdur; soğuk, mesafeli, içten olmayan, hasmane ilişkiler, çalışanların motivasyonunu düşürür. İnsanların verimi azalır, şirketin kaynakları boş yere harcanır. Şirketin performansı düşer, şirket rekabetin gerisinde kalır.

Silolara bölünmüş bir şirketi, bir günde tek vücut haline getirmek mümkün değildir elbette ama kararlılık gösteren her yönetim, önünde sonunda siloları yıkıp, bütün bölümlerinin işbirliği yapacağı bir anlayışı hakim kılabilir.

Bunu başaran her şirket, bütün paydaşlarına daha fazla değer yaratır, herkesin daha çok kazanacağı bir şirket yaratır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Jacque Vilet, “Five Steps to Break Out of Your Organization’s Business Silo Mentality”
    http://www.tlnt.com/2012/07/16/five-steps-to-break-out-of-your-organizations-business-silo-mentality/

  2. Megan Rozo, “The Silo Mentality: How To Break Down The Barriers”
    http://www.forbes.com/sites/brentgleeson/2013/10/02/the-silo-mentality-how-to-break-down-the-barriers/

  3. Neil Smith, “To Build Your Business, Smash Your Silos”
    http://www.fastcompany.com/1839317/build-your-business-smash-your-silos

  4. Evan Rosen, \"Smashing Silos\"
    http://www.businessweek.com/managing/content/feb2010/ca2010025_358633.htm

  5. Vijay Govindarajan, “The First Two Steps Toward Breaking Down Silos in Your Organization”, HBR
    https://hbr.org/2011/08/the-first-two-steps-toward-breaking-down-silos/

  6. Rsaria Hawkins, Valeria Ryder “Breaking Down Silos”
    http://takechargeinc.com/wp-content/uploads/2013/05/Breaking-Down-Silos.pdf

  7. Kevin Wilhelm, “Breaking Down Silos and Coordinating across Departments”
    http://www.ftpress.com/articles/article.aspx?p=2137184&seqNum=5

  8. Silos Impede Innovation – So Break Them
    http://www.destination-innovation.com/articles/silos-impede-innovation-so-break-them/

  9. Leadership Tips for Cross-Silo Success
    http://www.forbes.com/sites/johnkotter/2013/04/15/leadership-tips-for-cross-silo-success/

  10. Torben Rick, Organizational Change Require Breaking Down Silos
    http://www.torbenrick.eu/blog/change-management/change-require-breaking-down-silos/

  11. Vipin; Thomas Six Reasons to Break Out of Your Organization’s Silos
    http://blog.mangoapps.com/break-organization-silos/

  12. “Don’t We Work for the Same Company?”
    http://teambuildersplus.com/blog/team-building/functional-silos

2 6933

Hedef, anlaşılması kolay bir kavramdır. Bir çocuğa bile hedefin ne olduğunu herkes kolayca anlatabilir. Fakat ne hikmetse stratejiden bahsedildiğinde herkes bir adım geri çekilir. Strateji, insanlar üzerinde “ileri fizik” kavramı gibi bir etki yaratır. Sanki strateji, herkesin anlayacağı bir şey değilmiş, sadece çok akıllı ve çok üst düzey yöneticilerin, çok zeki patronların aklının ereceği bir kavrammış gibi anlatılır.

Nobel ödüllü fizikçi Luiz Alvarez, “Verdiği derse ‘ileri fizik’ diyen hoca, anlatacağı konuyu karmaşık buluyordur; aksi olsaydı “temel fizik” derdi.” demişti.

Aslında strateji kavramı da hedef kadar kolay anlaşılır bir kavramdır: “Nereye?” sorusunun cevabı hedef ise “Nasıl?” sorusunun cevabı stratejidir. Strateji, hedefe giden yoldur.

Başarılı olmak için insanlar da şirketler de önce hedeflerini belirlemek ve sonra bu hedefe nasıl gideceklerini bir stratejiyle belirlemek zorundadırlar. Saptadıkları stratejiyi sahiplenmek, önlerine çıkan zorluk ve engellere rağmen stratejilerine sarılmak zorundadırlar.

Karşılarına çıkan ilk engelde saptadığı stratejiden vazgeçip başka yollara sapanlar genelde başarısız olurlar. Bir pazarda tutunmak için de bir marka yaratmak için de uzun dönemli bir hedef belirlemek ve bu hedefe varmak için belirlenen stratejide ısrarcı olmak gerekir. Sebat etmeden başarı elde edilemez.

1

Fakat öyle durumlar olur ki evdeki hesap çarşıya uymaz. Bazen hayat insanın karşısına öyle engeller çıkartır ki bunları aşmak mümkün olmaz. Strateji çok değerlidir ama bazen hayat stratejinin işlemesine izin vermez. An gelir hayatın gerçekleri, dâhiyane stratejileri boşa çıkarır.

Böyle bir durumda stratejide ısrar etmek kaynakları boşa harcamaktır. Olmayacak duaya amin demektense, kısa yoldan geri dönmek ve saptanan stratejiden vaz geçip hayatın sunduğu fırsatları değerlendirmek gerekir. Hatta bazen seçilen strateji iyi sonuç veriyorken bile ondan daha üstün bir stratejiyi seçmek bile mümkündür. Hayatın karşımıza çıkardığı engellerde de fırsatlarda da esnek olmasını bilmek zorundayız.  Seneca‘nın dediği gibi, “Rüzgârın yönünü tayin edemeyebiliriz ama hemen her durumda gemimizin yönünü değiştirebiliriz.”

Ne kadar iyi ölçüp biçerek belirlemiş olursak olalım, hedefe giden yolun tek bir tane  olmadığını, birden fazla seçenek olduğunu hatta sadece yolların değil hedefin bile değişebileceğini bilmemiz gerekir. İnsanlar için de şirketler için de başarının tek bir tanımı ve tek bir yolu yoktur.

Çelişkili gibi görünse de başarılı olmak için hem plan, program yapmak hem de hayatın gerçeklerini kabullenip hayatın akışına uyum göstermek gerekir. Başarılı bir hayat için hem strateji yapma iradesi göstermek hem de “karşımıza çıkan”ı anlayıp değerlendirebilmek gerekir. Bir taraftan kararlı ve sabırlı bir idealist diğer taraftan da hayatı olduğu gibi kabul eden bir realist olmamız gerekir.

Henry Mintzberg ve Clayton Christensen şirketlerin stratejilerinden vazgeçmek zorunda kalabileceklerini söylerler; çünkü stratejiler ancak koşullar uygun olursa uygulanabilir. Stratejiler yapılırken kimsenin bilemeyeceği durumları öngörmek mümkün olmadığından, beklenmedik durumlarla karşılaşan şirketlerin stratejilerini yeniden değerlendirmeleri gerekir. Sadece engelleri değil, beklenmedik şekilde “karışlarına çıkan” fırsatları da dikkate almaları gerekir.

Başarının anahtarı, stratejileri hiçbir zaman değiştirmemek değil aksine mevcut stratejiye rağmen yeni koşulları dikkate alıp yeni yollar deneyebilmektir.

İnsanların da karşılarına daha önceden hiç planlamadıkları yeni durumlar çıkabilir ve dikkatlice geliştirdikleri bütün hayat planlarına rağmen bambaşka kararlar alıp yeni yollara gitmeleri söz konusu olabilir. Büyük bir titizlikle planladıkları bir iş istedikleri gibi yürümeyebilir. Seçtikleri meslek, yaptıkları işten mutlu olmayabilirler. Planladıkları bir işi yaparken karşılarına daha önce hiç akıllarında olmayan yeni riskler, tehditler ya da yepyeni fırsatlar çıkabilir. İnsanlar da şirketler de strateji saptarlar (deliberate strategy) ama hayat onların önüne yeni fırsatlar ya da mecburiyetler getirdiğinde bambaşka yollardan (emergent strategy) gitmeyi tercih edebilirler.

2

Başarılı olmak için hem bütün araştırmaları, analizleri yapıp bir strateji saptamak ve bu stratejiyi disiplinli bir şekilde hayata geçirmek hem de bu stratejiyi uygularken hayatın getirdiklerine açık olmak gerekir. Aniden çıkan krizlerle baş etmek ya da beliren fırsatları değerlendirmek için, büyük bir emek ve özenle hazırlanan stratejileri terk etmek gerekebilir.

Her stratejinin geçerliliği, içinde bulunduğu koşullarla sınırlıdır. Her strateji bir dizi varsayım ve seçimler üzerine inşa edilir. Eğer koşullar değişirse ya da çok değerli yeni fırsatlar çıkarsa mevcut stratejide diretmek akıllıca olmayabilir. Bu durumda ne kadar yatırım yapılmış olursa olsun yeni bir strateji geliştirmek daha doğru olabilir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg and James A. Waters, “Of Strategies, Deliberate and Emergent”
    https://faculty.fuqua.duke.edu/~charlesw/s591/Bocconi-Duke/Papers/new_C12/Of%20Strategies%20%20%20Deliberate%20and%20Emergent.pdf

  2. Clayton M. Christensen and Tara Donova, “The Process of Strategy Development and Implementation”
    http://www.innosight.com/documents/The%20Processes%20of%20Strategy%20Development%20and%20%20Implementation.pdf

  3. Clayton Christensen: The Innovation Catalyst, by Christian Sarkar and Elizabeth Ferrarini
    http://www.christiansarkar.com/christensen.html

  4. Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Majluf, “Strategy And The Strategy Formation Process”, Sloan School of Management
    http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/2149/SWP-1810-15686178.pdf

  5. Henry Mintzberg, \"Patterns In Strategy Formation\"
    https://faculty.fuqua.duke.edu/~charlesw/LongStrat2010/papers/class%2010/Patterns%20of%20Strategy%20Formulation.pdf

  6. “Porter or Mintzberg: Whose View of Strategy Is the Most Relevant Today?”, Forbes, 2011
    http://www.forbes.com/sites/karlmoore/2011/03/28/porter-or-mintzberg-whose-view-of-strategy-is-the-most-relevant-today/

  7. Dave Ketchen and Jeremy Short, “Mastering Strategic Management”
    http://catalog.flatworldknowledge.com/bookhub/reader/3085?e=ketchen_1.0-ch01_s02

  8. Mastering Strategy: Art and Science
    http://www.saylor.org/site/textbooks/Mastering%20Strategic%20Management.pdf

  9. Harvard Business Review on Aligning Technology with Strategy” Harvard Business Review
    http://hbr.org/product/harvard-business-review-on-aligning-technology-wit/an/10316-PDF-ENG

  10. Sir Lawrence Freedman, “Re-Thinking Strategy”
    https://www.youtube.com/watch?v=os0hbq84lrs

  11. Professor Richard Rumelt, “Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why it Matters” London School of Economics and Political Science (LSE), Video
    https://www.youtube.com/watch?v=UZrTl16hZdk

  12. Fernando F. Suarez, Michael A. Cusumano,and Charles H. Fine, Massachusetts Institute of Technology, “Flexibility and Performance:A Literature Critique and Strategic Framework”
    http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/2359/SWP-3298-24063228.pdf?sequence=1

  13. Michael A. Hitt, Baibaia W. Keats, and Samuel M. DeMaiie, “Navigating in The New Competitive Landscape:Building Strategic Flexibility and Competitive Advantage in The 21st Century”
    http://jmbruton.com/images/Hitt_Navigating_Competitive_Landscape.pdf

8 19031

Değişim hayatın karşı konulamaz kuralıdır. Doğa – içinde barındırdığı milyonlarca tür canlıyla birlikte- her an, durmaksızın değişir. Doğadaki canlıların hepsi, hayatiyetlerini değişebilme yeteneklerine borçludurlar. Değişime direnen canlılar elenir, uyum gösterenlerin soyları devam eder. Doğanın kanunu böyledir.

Toplumsal değişim kuralları da doğa kurallarıyla aynıdır. Hayat bizi sürekli değişime zorlar. Biz istesek de istemesek de içinde bulunduğumuz koşullar, çevre, ortam, ilişkilerimiz, konumumuz… değişir. İnsanların ve toplumların varlıklarını  sürdürmeleri, değişimi anlamaları ve kendilerini değişen koşullara uyarlayabilmelerine bağlıdır.

İnsanın değişen koşullara uyum göstermesi bir zorunluluktur. Değişime uyum gösteremeyenler kaybederler. Fakat insan aklı değişimi kabullenmekte zorlanır. Çoğu insan yaşadığı çevreyi, içinde bulunduğu ortamı hiç değişmeyecekmiş gibi görür, değişen koşullara uyum göstermek yerine mevcudu (statükoyu) korumaya çalışır. Değişime direnir.

degisime-direnc-1

Genellikle değişime direnç gösteren insanların böyle davranmalarının ardında birden fazla neden vardır, bunlar:

  • Bilinmeyen korkusu,
  • Güvenlik ihtiyacı,
  • Alışkanlıklardan vazgeçmenin zorluğu,
  • Değişim hakkında yeterince bilgi sahibi olmama,
  • Başarısız olma endişesi,
  • Mevcut durumdaki üstünlüklerin veya çıkarların kaybolacağı korkusu,
  • Değişimin öngördüğü yeni şeyleri öğrenme zorluğu,
  • Dar görüşlülük, vizyon eksikliği,
  • Daha önceki değişimlerden elde edilen olumsuz kişisel tecrübeler,
  • Kendine yeterince güvenmeme,
  • Daha işin başındayken olayın dışında kalmış olma,
  • Değişimin kendisine dayatılmış olduğunu düşünme,
  • Değişimi yönetenlere ve uygulayanlara güven duymama.

Değişimin var olan durumu bozması, bilinen ve alışık olunandan vazgeçmeyi gerektirmesi, onu korkutucu hale getirir. Değişim korkusunun nedeni, insanın kendisini yetersiz hissetmesi, bilgi ve becerilerine güvenmemesidir. Direnci oluşturan da değişimin bir kayıp yaratacağı, sahip olunan kazanımlara “zarar vereceği” varsayımıdır. Çoğu insan mevcut durum kendilerini yeterince mutlu etmese de elindekileri kaybetmek korkusuyla değişime direnir.

Değişimi yönetmek için önce değişime karşı direncin arkasındaki nedenleri anlamak gerekir.

Gerek insanlar gerekse şirketler için değişimin önündeki en büyük engel alışkanlıklardır. Alışkanlıklar o kadar içsel ve o kadar güçlüdürler ki insan bunları aşmakta zorlanır. Çoğu insanın pek çok konuda “doğru olanı” bilmesine rağmen  bu doğruyu hayata geçirememesinin sebebi, alışkanlıklarından vazgeçememesidir. Çoğu durumda değişimi yönetip başarılı olmak demek, insanın kendisini tutsak eden alışkanlıklarının  üstesinden gelebilmesi demektir. (Bizi Alışkanlıklarımız Yönetir.)

Değişim insanların güvenlik duygularını tehdit eder; çünkü her değişiklik belirsizlikler içerir.  Mevcut düzen ve alışılmış koşullar insana güven verir; değişiklik ise korkutucu gelir. Sebepleri iyi anlatılmamış, içeriği hakkında yeterli bilgi verilmemiş değişiklikler insanlarda tedirginlik yaratır. Bilgisizlik, değişime karşı direnci artırır. Değişim iyi anlatılmazsa panik bile yaratabilir.

Değişimi yönetmek için etkili bir iletişim yapmak gerekir. Değişim nerede yapılıyorsa yapılsın -ister bir ailede ister bir şirkette ister bir toplumda- insanları değişimin her aşamasından haberdar etmek, bilgilendirmek, onların bilgi edinme hakkına saygı göstermek, iletişim kanallarını her zaman açık tutmak, olası tepkileri içtenlikle dinlemek, sorunları anlamaya çalışmak ve samimi, gerçek, dürüst bir iletişim ortamı yaratmak gerekir. Direncin azalması, değişimin kabul edilmesi için etkili ve sürekli bir iletişim şarttır.

Değişime olan direnci azaltmak için değişimden etkilenecek olan insanları mümkün olduğu ölçüde değişimin bütün süreçlerine dâhil etmek gerekir. Katılımı yükseltmek direnci düşüren en etkili yöntemdir. Özellikle değişimden en çok etkilenecek olanların değişimin planlama ve uygulama aşamalarına katılmaları muhtemel direnci azaltır. Katılım sayesinde değişimin sahiplenilmesi kolaylaşır. Katılım arttıkça insanların kendilerini değişimin amaçlarına adapte etmeleri kolaylaşır. Değişimin parçası olan herkes daha az endişe duyar ve değişimi daha kolay kabullenir.

Değişime direnç göstermenin bir sebebi de, her değişimin insani ilişkileri yeniden düzenlemesidir. Değişimin bir gereği olarak çalışanların mevcut iş arkadaşlarından ayrılması ve başka bir yöneticiye rapor edecek olması, yeni ortamda eski “havanın” oluşmayacağı varsayımı, değişime karşı tepkileri kaçınılmaz kılar.  Mevcut ilişkilerimize olan “aşırı” bağlılığımız bizi çoğu zaman “tutsak” durumuna düşürür. Kişisel hayatlarımızda zehirli bir aşamaya gelmiş ilişkileri bitirmekte zorlanmamız,  bize zarar verdiği halde işimizden ayrılmaya cesaret edemiyor olmamız, daha iyi bir semte taşınmak mümkünken bir türlü karar veremememiz hep “yeni” olandan tedirginlik duyup yeniyi inşa etme cesaretine ve zahmetine katlanmamaktan kaynaklanır.

Her değişim güç dengelerini de değiştirir. Kural olarak her değişim sonucunda bazıları ellerindeki gücü kaybederken bazıları daha güçlü olurlar. Değişimden kişisel olarak zarar görecek olanlar, doğal olarak değişime karşı çıkıp direnirler. İnsanın gücünü, gelirini ve pozisyonunun kaybetme korkusu değişime direnci artırır.

Bütün bunların dışında dünyayı algılama ve yorumlama şekline bağlı olarak da insanların değişime tepkileri farklılık gösterebilir. Bazı insanlar daha tutucu bir kişiliğe sahiptirler ve doğaları gereği değişime herkesten daha temkinli yaklaşırlar, değişimi sevmezler. Bazılarının kişilikleri ve karakterleri ise değişime açıktır. Bu insanlar prensip olarak değişimi sever ve benimserler.

Sadece bireysel psikolojik faktörler değil, bir topluluğa veya bir topluma hâkim olan kültür de insanların değişime karşı tutumlarını belirler. Kimi kültürler daha değişim odaklı, kimi kültürler ise daha tutucudurlar. Bazı toplumlar değişimi kucaklarken bazıları değişime kapalı olurlar. Benzer şekilde, iş hayatı boyunca birçok kere köklü değişim yaşamış ve bu değişimlere uyum sağlamayı becermiş insanlar yeni bir değişim karşısında daha rahat bir tavır alırken hiç değişim yaşamamış insanlar çok daha fazla tedirginlik duyarlar.

0001-66799469

Değişimi yönetenlerin başarısını belirleyen en önemli unsur, insanlara empatiyle yaklaşmaktır. Değişimin insanları şu ya da bu nedenle tedirgin ettiğini anlamak, değişimi yönetmenin en önemli şartıdır. Değişime direnç gösteren insanlara içtenlikle destek olmak, onlara yardım etmek iyi yönetilen değişim ile kötü yönetilen değişim arasındaki en önemli farktır.  Direnç gösterenleri görmezlikten gelmek ya da cezalandırmak direnci ortadan kaldırmayacağı gibi paniği de artırabilir. Böyle bir yaklaşım dirençleri nispeten az olan insanları da değişime karşı tepkisel bir duruma sokar.

Değişim hayatın değişmez kuralıdır. Değişim sürekli ve kaçınılmazdır. İnsanların da şirketlerin de değişimi kucaklaması, hayatın değişim üzerine kurulu olduğu bilinciyle davranması gerekir.  Hepimiz için önemli olan, değişim zamanının geldiğini fark edip zaman kaybetmeden değişimi yönetmektir.  Değişim ihtiyacını geç fark etmek, kaybetmek demektir. Değişim,  eğer doğru zamanda olursa işe yarar ve başarılı olur. Eğer zamanlama kaçırılırsa değişimin bir kıymeti kalmaz. İş işten geçtikten sonra yapılan değişimin hiç bir etkisi olmaz.

Doğa bize esnek olmanın değişime uyum sağlamada en önemli güç olduğunu öğretiyor.

Her değişimin önündeki en büyük engel, zihinlerdeki dirençtir. Değişimi yöneten her liderin en önemli görevi insanların zihniyetindeki bu direnci sağlıklı bir şekilde yönetmek ve değişimin yolunu açmaktır.  Direnç ortadan kalkmadan değişimi gerçekleştirmek mümkün olmaz.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

Managing Transitions: Making the Most of Change

William Bridges and Susan Bridges

Managing Change, Creativity and Innovation

Constantine Andriopoulos and Patrick M B Dawson

Our Iceberg Is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions

John P Kotter , Holger Rathgeber, Peter Mueller and Spencer Johnson

Buzdağımız Eriyor

John P. Kotter

Switch (Değiştir!)

Chip Heath, Dan Heath

A Manual of Organizational Development: The Psychology of Change

Clare Huffington, Halina Brunning, Carol Cole

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Kieran Healy, “Social Change: Mechanisms and Metaphors”
    http://www.princeton.edu/~sociolog/pdf/change4.pdf

  2. Understanding & Managing Reactions to Change
    http://www.gateshead.gov.uk/DocumentLibrary/council/pois/managingreactionstochange.pdf

  3. Emily Lawson and Colin Price , The Psychology of Change Management”, Mc Kinsey
    http://www.mckinsey.com/insights/organization/the_psychology_of_change_management

  4. Lynn Leahy, Neal Chamberlain, \"Surviving Change\"
    http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1747668

  5. Lynn Leahy, Neal Chamberlain, \"Surviving Change\"
    http://www.deepdyve.com/lp/emerald-publishing/surviving-change-Fe8hbPaONZ

  6. Beth Feild Pisculli, “From Change Chump to Change Champion: Why We Resist Change and Real-World Strategies to Help You Cope”
    http://bfeild.typepad.com/transcending_leadership/from-change-chump-to-change-champion-by-beth-feild-pisculli.html

  7. C. Shawn Burke, Linda G. Pierce, Eduardo Salas, \"Understanding Adaptability a Prerequisite for Effective Performance within Complex Environments\"
    http://www.emeraldinsight.com/books.htm?issn=1479-3601&volume=6&chapterid=1762025

3 27148

Bir yetişkini çocuktan, aklı başında insanı bilinçsiz birisinden ayıran en temel özellik sorumluluk üstlenme ehliyetidir.  Saint-Exuperyİnsan olmak her şeyden önce sorumlu olmaktır.” der. Sorumluluk, bir insanın davranışlarının sonuçlarını üstlenmesi demektir.

Sadece insanların değil, şirketlerin de sorumlulukları vardır. Şirketlerin varlık nedeni performans üretmek, sonuç almaktır. Şirketler, kaynakları en verimli şekilde kullanmak; en az maliyetle en fazla üretimi yapmak için çalışırlar.

Fakat performans hedefi sorumluluk bilinciyle dengelenmezse şirketler sağladıkları faydadan daha fazla zarar üretebilirler. Üretim yapan, insanlara iş sahası açan, tüketicilere ürün ve hizmet sunan, teknoloji geliştiren ve bütün bunları çok verimli bir şekilde yapan şirketler, eğer sorumluluk üstlenmezlerse, çok tehlikeli olabilirler.

1

Şirket dediğimiz makine, kısa dönemde en yüksek performansı elde etmeye programlıdır. Verimi ve karlılığı artırmak için şirketler, insan kaynağını en ucuz maliyetle kullanmak isterler; çevreyi korumak maliyetli olduğu için, üretim yaparken çevreyi kirletebilirler; maliyetleri azaltmak için insan sağlığına zarar verebilirler. Bu yüzden eğer şirketler kendi haline bırakılırsa topluma, çevreye hatta kendi geleceklerine bile zarar verebilirler.

Şirketlerin gelişmesi toplumun yararınadır; çünkü şirketlerin gelişmesi hem daha fazla insanın iş imkanına kavuşması hem de artan rekabet sayesinde ürün ve hizmetlerin ucuzlaması demektir.  Şirketlerin gelişmesi ekonominin ve toplum refahının artması anlamına gelir.  Ama şirketlerin ürün ve hizmet üretirken aynı zamanda uyması gereken kurallar ve üstlenmeleri gereken sorumluluklar vardır. Eğer şirketler bu sorumlulukları üstlenmezlerse topluma, çevreye ve kendi geleceklerine zarar verebilirler.

Bir işçinin hangi koşullarda çalıştırılacağı hangi haklara sahip olacağını yasalar belirler. Fakat sadece parlamentonun yasa çıkarması yetmez; şirketlerin yasalara uyması ve toplumun da şirketlerden hesap sorma bilincinde olması gerekir.

Bizim kültürümüzde yasalar kadar belki de yasalardan daha önemli olan şirket yöneticilerinin neyi ahlaklı neyi ahlaksız olarak gördükleridir. Toplumda sorumluluk bilincini yerleştiremezsek şirketlerin insana, topluma ve doğaya zarar vermelerini engelleyemeyiz. Eğer ülke olarak bu anlayışı yerleştiremezsek ne kadar kanun çıkartırsak çıkartalım yönetim kalitesini artıramayız.

Sorumluluk üstlenmek ve üstlendiği sorumluluğun hesabını vermek, insanın içinde yaşadığı kültürden öğrendiği bir davranıştır. Bazı kültürler sorumluk ve hesap vermeyi desteklerken bazıları hatayı başkalarına atmayı, başkalarını suçlamayı yüceltir. Bizim toplumumuz, sorumluluk üstlenmeyi ve hesap vermeyi yücelten bir kültür değil maalesef. Bizim kültürümüzde olumsuz bir durumla karşı karşıya kalındığında normal davranış, başkalarını ve elbette yetkilileri suçlamaktır.

Sorumluluk, insanın üstendiği görevlerde elinden gelenin en iyisini yapmaya ve gönüllü olarak hesap vermeye hazır olması demektir. Sorumluluk her şeyi kadere bağlama kolaycılığından sıyrılıp olgunlaşmak demektir. Bir şeyin kader olduğunu düşünüyorsak sorumluluğun bize ait olduğunu kabul etmiyoruz demektir.

Sorumluluktan kaçan ya da sorumluluk üstlenmeye korkan kişiler ister istemez ya başkalarına ya da koşullara bağımlı olurlar. Koşulların üzerine çıkıp hayatlarına yön veremezler. Sorumluluk almamak, koşullara teslim olmak, kendi hayatınla ilgili karar verme yetkisinden, dolayısıyla özgürlüğünden feragat etmek demektir.

Sorumluluk bilinci yaratma, Kurumsal Yönetişim anlayışının dört ana unsurundan en önemlisidir. Hesap verebilir, adil, şeffaf bir yönetim yaratmak başta sorumluluk bilincini yerleştirmekle mümkün olur.

2

Daha daha iyi, daha kaliteli ve daha güvenli bir hayat istiyorsak hepimizin bu ilkelere sahip çıkması gerekir. Teker teker hepimiz, şirketlerden ve siyasetçilerden sorumluluklarını üstlenmelerini, hesap vermeye gönüllü olmalarını, şeffaf ve adil düzenler kurmalarını talep etmeliyiz. Bu taleplerimizin takipçisi olmalıyız. Satın alma kararlarımızda, siyasi tercihlerimizde bu ilkeleri yerine getirenleri ödüllendirmeli; getirmeyenleri cezalandırmalıyız.

 


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Victoria L. Crittenden, William F. Crittenden, “Corporate Governance in Emerging Economies: Understanding the Game”
    http://www.thecasesolutions.com/corporate-governance-in-emerging-economies-understanding-the-game-782

  2. Michael E. Porter and Mark R. Kramer, “Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”
    http://hbr.org/2006/12/strategy-and-society-the-link-between-competitive-advantage-and-corporate-social-responsibility/ar/1

  3. Michael E. Porter and Mark R. Kramer, “Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”, HBR
    http://www.stockholmresilience.org/download/18.aeea46911a31274279800090883/1381790092816/susannesweet.pdf

  4. Kenneth N. Dayton, “Corporate Governance: The Other Side of the Coin”
    http://hbr.org/1984/01/corporate-governance-the-other-side-of-the-coin/ar/2

  5. Redefining Corporate Social Responsibility Responsibility, HBR On Point
    http://www.score-social.com/Coleccion_HBR.pdf

  6. İyi Yönetişim El Kitabı, Yayına Hazırlayan: Fikret Toksöz
    http://www.tesev.org.tr/assets/publications/file/Iyi%20Yonetisim-Kaliteli%20Yasam_01.06.2008.pdf

  7. Responsibility, IEP
    http://www.iep.utm.edu/responsi/

  8. David Knights, Majella O\'Leary “Leadership, Ethics and Responsibility to Others”
    http://link.springer.com/article/10.1007%2Fs10551-006-9008-6#page-1

  9. “Freedom, Responsibility, and Agency”
    http://www.existential-therapy.com/special_topics/freedom_and_responsibility.htm

  10. Eddy Nahmias, “The Psychology of Free Will”, The Oxford Handbook on Philosophy of Psychology, ed. by Jesse Prinz
    http://www2.gsu.edu/~phlean/papers/Nahmias_Psychology_of_Free_Will_prepublication.pdf

  11. Giancarlo Quaranta, “Knowledge, Responsibility and Culture: Food for Thought on Science Communication”
    http://jcom.sissa.it/archive/06/04/Jcom0604(2007)C01/Jcom0604(2007)C05/Jcom0604(2007)C05.pdf?origin=publication_detail

1 16720

Değişimin yavaşladığı dönemlerde gelecek öngörülebilir olduğu için şirketlerde stratejinin önemi gözardı edilir. Belirsizliğin arttığı dönemlerde ise stratejinin önemi çok artar; çünkü geleceği tahmin etmek ve orada avantajlı bir konuma sahip olmak sağlam bir öngörü ve etkili bir strateji gerektirir.

Bir markanın strateji geliştirmesi demek, rakiplerden belirgin bir şekilde farklılaşarak müşterilere cazip bir teklifte bulunması, bunu yaparken de kaynaklarını en etkin şekilde kullanması demektir. Strateji bir plan yapmaktan çok vizyon ve yaratıcılık isteyen bir iştir. Planlamanın stratejiye benzediği düşünülür ama planlama, belirsizliğin az olduğu, geleceğin bugün gibi olacağı durumlar için geçerlidir. Çoğu şirket bu farkı fark edebilmiş değil. Bu şirketler, stratejiyle planlamayı aynı zannedip strateji oluşturken yaratıcılıktan çok analize ve planlamaya zaman ve kaynak ayırıyorlar.

Şirketler, strateji dendiğinde, “Şu anda neredeyiz?”, “Nereye gitmek istiyoruz?” , “Oraya nasıl gidebiliriz?” sorularını cevaplamak için binlerce rakam ve sayısız analiz içinde boğuluyorlar. Uzun çalışmaların sonunda hiç yaratıcılık içermeyen, birçok kuvvetli varsayımı “mutlak kesinlik” gibi sunan planlar ortaya çıkıyor. Çok emek vererek hazırladıkları planları gerçek hayat çok kısa bir zaman sonra geçersiz kılıyor. Onca zaman ve emek harcanarak yapılmış raporlar boşa gidiyor, hazırlandıktan kısa bir süre sonra bir kenara atılan ve unutulan dökümanlar oluyor.

Strateji, geleceğe hazırlanmak hatta mümkünse geleceği şekillendirmekle ilgili bir iştir. Yeni teknolojiler, süratle değişen çevre koşulları, uzayan insan ömrü, artan refah, yeni yönetim anlayışları ve yaşam tarzları, her geçen gün daha da kişiselleşen tüketici beklentileri… Küreselleşme ve batıdan doğuya taşınan demokrasi standartları, her gün yeniden yaratılan çok kültürlü bir dünya… Paylaştıkça çoğalan, kullandıkça büyüyen ağ ekonomileri, artan bolluk, zorlaşan farklılaşma, azalan kaynaklar, yükselen anlam arayışı ile şekillenen bir dünya… Stratejiye böyle bir gelecekte var olabilmek için ihtiyaç duyarız. Kendimizi, kurumlarımızı, ülkemizi gelecekte rakiplerimizden daha avantajlı kılmak için strateji geliştiririz. Ne kadar öngörürsek görelim geleceğin bizim tahmin ettiğimiz gibi olmayabileceğini aklımızda tutarakstrateji geliştirmeliyiz. (Tahmin Etmek Çok Zordur, Özellikle Geleceği)

strateji-gelistirmek-gelecegi-1

Henry Mintzberg stratejinin tekniklerle değil, düşünceyle ilgili olduğunu söyler. Strateji somut bir şey yapmaktan öte henüz somutlaşmamış, gelişmekte olan olaylar üzerinde “düşünmekle” ilgili bir iştir.

Strateji alanında tanınmış akademisyenlerden, Niraj Dawar‘a göre,

1- Stratejiye bakış açımız, genelde hala üretim ve ürün odaklı. Strateji geliştirmeye yön veren soru, hemen her endüstride, “Başka ne yapabiliriz?” sorusu. Soru böyle olunca da cevaplar hep ürün ve üretim etrafında yoğunlaşan alternatifler geliştirmeye yönelik oluyor. Hâlbuki bugünün dünyasına yön veren unsurlar artık ne ürün ne de teknoloji odaklı; artık inovasyonlar tamamen deneyim odaklı olmak zorunda.

Yeni dünyada şirketlerin “Nasıl sürekli daha stratejik olabiliriz?” zihniyetine geçmeleri gerekir. Bu zihniyet değişimi, hedeflere ulaşmak yapılaca işleri ve ayrılacak kaynakları tamamen değiştiren bir değişim olacaktır.

2-Stratejik olmayı biz bugüne kadar hep bir rekabet avantajı elde etmek olarak anladık. Bugün ise rekabet avantajı ile ne kastettiğimizi yeniden tarif etmemiz gerekiyor. Bugüne kadar markalar rekabet avantajı sağlamayı, rakiplerde olmayan teknik bir özellik geliştirme ve bu özelliği korumaya yönelik bir iş olarak görüyorlardı. Hâlbuki  bugünün koşullarında, farklı bir özellik yakalasa bile bir markanın sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlaması hiç de kolay değil. Bu iş sadece teknik üstünlük yakalamakla olmuyor. Bugünün dünyasında rakiplerin söz konusu özelliğin aynısını üretmeleri ve rekabet avantajını yok etmeleri çok kısa bir zaman alıyor.

Gerçek anlamda stratejik olmak, rekabet avantajını bir özelliğe indirgemek değil bir yeteneğe dönüştürmektir. Markalar tek bir özelliğe sahip olmayı hedeflemek yerine, elde ettikleri avantajı terk etmesini bilip yeni bir avantajı hayata geçirme yeteneğini geliştirmelidirler. Bunu sürekli yaparak “geçici rekabet yetenekleri” portföyü yaratmaya odaklanmalıdırlar.  Daha az ürün odaklı ama daha çok müşteri ve deneyim odaklı olmalıdırlar.

3. Stratejik olmak öngörülebilir bir geleceği planlamakla değil, belirsizliklerle örülü bir dünya için risk almakla ilgilidir. Stratejinin hedefi riskleri ortadan kaldırmak değil, onları yaratıcı bir şekilde yönetmek ve başarı ihtimalini artırmaktır. İnovasyon odaklı stratejiye sahip olmak sadece yeni ürünler geliştirmek değil markanın belirsizlik ortamında her an yenilikçi, yaratıcı ve inovatif olma yeteneğini geliştirmektir. Bir markaya stratejik üstünlük sağlayacak en önemli unsur, markanın müşteri deneyimlerinde devrimsel bir değişim yaratma yollarını geliştirmesi, bunu şirket genelinde bir yeteneğe dönüştürmesidir.

degişim1

2013 yılına kadar Rotman School of Management Üniversitesi dekanlığını yapmış olan Roger Martin “Strateji konusunda hiçbir kuşkunuz yoksa o stratejinin iyi olma olasılığı yoktur.” der. Gerçekten de strateji, öngörülebilecek bir geleceğin planlanması değil, belirsizliklerle dolu bir gelecekte değişime uyum sağlamaktır.

Peter Drucker, “Geleceği öngöremeyebiliriz ama onu yaratabiliriz.” der.  Geleceğin belirsiz olması tıpkı yerçekiminin kaçınılmaz olması gibi bir kesinliktir. Jim Collins  her geçen gün daha da artacağından kuşku duymayacağıız bu belirsizliği kabullenip ondan korkmadan kendimize bir gelecek tasarlamanın çok daha yapıcı bir yaklaşım olduğunu söyler.

Bu yapıcı yaklaşımın adı stratejik olmaktır. Belirsizlikten ve kaostan şikayet etmektense ona daha esnek bir zihinle yaklaşmamız, değişime uyum sağlayan organizasyonlar kurmamız, geleceği şekillememiz gerekiyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Rita Gunther Mcgrath, "Transient Advantage", HBR
    http://hbr.org/2013/06/transient-advantage

  2. A.G. Lafley and Roger L. Martin, “Playing to Win: How Strategy Really Works”, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=K3VmeqRz7wA

  3. Roger L. Martin, “10 Insights on How Strategy Really Works”
    http://www.slideshare.net/InspirationalMoments/roger-martin

  4. Roger Martin “The Big Lie of Strategic Planning”, HBR
    http://hbr.org/2014/01/the-big-lie-of-strategic-planning/ar/1

  5. “The Heart of Strategy Collection”, HBR
    http://hbr.org/product/the-heart-of-strategy-collection/an/9692BN-BUN-ENG

  6. Roger Martin
    http://rogerlmartin.com/

  7. Roger Martin, “Don't Let Strategy Become Planning”, HBR
    http://blogs.hbr.org/2013/02/dont-let-strategy-become-plann/

  8. Henry Mintzberg, “Mintzberg on Management”, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=_NRWtd_SiU8

  9. Henry Mintzberg, “Why Managers Need to be Curious”, Video
    http://www.youtube.com/watch?v=cqJZHB4ZROg

  10. Stratejik Düşünme Dönemi Başlıyor: Prof. Henry Mintzberg’le Röportaj
    http://www.capital.com.tr/stratejik-dusunme-donemi-basliyor-haberler/17144.aspx

  11. “Mintzberg’s Ten Schools of Thought about Strategy Formation”
    http://opentuition.com/wp-content/blogs.dir/1/files/group-documents/23/1271485643-MINTZBERGTENSCHOOLOFTHOUGHTFORSTRATEGYFORMATION.pdf

  12. “Mintzberg’s Ten Schools”, Nick Pelling
    http://www.nickpelling.com/dissertation/chapter4.pdf

  13. Niraj Dawar, “What are Brands Good for”
    http://sloanreview.mit.edu/article/what-are-brands-good-for/

  14. Niraj Dawar, “What are Brands Good for”, PDF
    http://www.sce.carleton.ca/faculty/tanev/TTMG_5005_T/Session_4_Jan_28_2008/What_are_brands_good_for.pdf

  15. Niraj Dawar, “Make Sure New Features Match Your Brand”, HBR
    http://blogs.hbr.org/2013/11/make-sure-new-features-match-your-brand/

  16. “Leading Strategic Organizations”
    http://www.strategicleadership.com/wp-content/uploads/2013/01/Leading-Strategic-Organizations.pdf

  17. “Leadership Needs to Focus in the Right Place to Build a Strategic Organization”
    http://www.blog.zenleadership.net/2011/03/leadership-needs-to-focus-in-right.html

  18. Derrick Palmer & Soren Kaplan, “A Framework for Strategic Innovation”
    http://www.innovation-point.com/Strategic%20Innovation%20White%20Paper.pdf

  19. Alan Afuah, “Strategic Innovation: New Game Strategies for Competitive Advantage”
    http://psbm.org/Ebooks/Strategic%20Innovation%20New%20Game%20Strategies%20for%20Competitive%20Advantage.pdf

  20. Amy Kates, Downey Kates Associates, “Strategic Excellence: An Assessment of Human Resource Organizations”
    http://c.ymcdn.com/sites/www.hrps.org/resource/resmgr/p_s_article_preview/hrps_issue29.2_designingorga.pdf

0 8644

Nasıl her insanın  karakteri varsa her şirketin de bir kültürü vardır. Bir şirketteki inançlar, değerler, anlayışlar ve kabuller, o şirketin kültürünü oluşturur. Kurumsal kültür, bir şirkette nelerin yapılıp nelerin yapılamayacağı, nelerin hoş karşılanıp nelerin yadırganacağı hakkında sessizce rehberlik yapar. Bir şirketin kültürünün parçası haline gelmiş davranış biçimleri çoğu zaman yazılı kurallardan bile daha baskındır.

Kültür, çalışanlara bir kimlik ve yön verir, insanların çalışma hayatlarına anlam katar, herkesi aynı değerler etrafında toplar.

Hiçbir şirketin kültürü kopyalanamaz. İnsanların DNA’ları gibi şirketlerin de kültürleri kendilerine özgüdür. Kültür, şirketi kuranların karakterlerini, dönemin koşullarını, çalışanların değerlerini ve o zamanın ruhunu yansıtır. Kültür, bütün bu etmenlerin bileşiminden oluşan elle tutulmayan ama bariz bir şekilde hissedilen soyut  varlıktır.

Kültür bir kurumda insanları bir arada tutan “sosyal zamktır”. Bugün pek çok şirket, hedeflerini, stratejilerini, eylem planlarını kendi internet sitelerinde yayınlıyor. Onların rakipleri bu bilgileri öğrenmelerine rağmen kendilerine bir avantaj elde edemiyorlar; çünkü şirketlerin başarısını belirleyen ne hedefleri ne de stratejileridir. Başarıyı belirleyen, insanların bir arada nasıl çalıştıkları, nasıl işbirliği yaptıkları, bir iş yaparken ya da karar alırken neleri zımnen kabul ettikleri, birbirlerine nasıl davrandıklarıdır. Bunların hiçbiri bir başka şirket tarafından kopyalanamadığından, bir şirketin hedef ve stratejilerini şeffaf bir şekilde paylaşması, rekabete herhangi bir avantaj sağlamaz.

Bir şirketin kültürünü özümsemiş çalışanlar, hiçbir yerde yazılı olmasa da neyin önemli neyin önemsiz, neyin öncelikli neyin ihmal edilebilir olduğunu bilirler. Bu nedenle kurumların kültürlerini anlamak için söz konusu kurumda yeterince uzun süre yaşamış olmak gerekir. Bir kurumun kültürünü anlayanlar, kendilerine hiçbir talimat verilmese de neyin nasıl yapılması gerektiğini, hangi konulara hiç “girilmemesi” gerektiğini bilirler.

iStock_000010936478XSmall

Değerler şirketin genelinde sessiz bir şekilde paylaşılan ideallerdir. Kültür ise bu değerlerin davranışlara, alışkanlıklara dönüşmesidir. Bir şirketin performansı da büyük ölçüde bu kültüre bağlıdır. Michael C. Mankins, kazanmaya odaklı bir kültür yaratmak için daha en başta, yüksek performansın, sonuca ulaşmanın, başarılı olmanın yönetim tarafından önemsenmesi ve desteklenmesi gerektiğini söyler.

Michael C. Mankins’e göre, bir şirketin “başarı kültürü” yaratmak için sahiplenmesi gereken değerleri şunlardır:

  • Başta çalışanlar ve müşteriler olmak üzere herkesle kurulan bütün ilişkilerde dürüstlüğün esas alınması.
  • Hedeflerle uyumlu kaynaklara sahip olunması.
  • Herkesin sorumluluğunun ve kendisinden beklenen katkının tanımlanmış olması.
  • Esnek bir yapının kurulması, değişim ve uyum yeteneğinin geliştirilmesi.
  • Yaratıcı ve yenilikçliğin desteklenmesi.
  • Pozitif anlamda hırslı, her gün daha iyiyi elde etmeyi isteyen bir anlayışın yaratılması.

Kazanmaya ve başarıya odaklı bir kültüre sahip olmak elbette önemlidir ama esas farkı yaratacak olan somut uygulamalardır. Bunun için

  • Çalışanların üstlendikleri sorumluluklara paralel olarak ihtiyaç duydukları kaynakların da kontrolüne sahip olmaları.
  • Çalışanların performanslarının hangi ölçütlere göre değerlendirileceğinin açık bir şekilde belirlenmesi.
  • Çalışanların hedeflerini gerçekleştirirken kurum içinde kimlerin işlerini etkileyeceklerini bilmeleri ve girişimcilik ruhunun yükseltilmesi.
  • Farklı birimlerin birbirlerinden destek alma kültürünün geliştirilmesi.

Performanstan bahsedildiğinde çalışanlar genelde kendi bireysel performanslarıyla daha yakından ilgilidirler. Birçok kişi kendi işini eksiksiz yapmayı, kendinden beklenenleri yerine getirmeyi yeterli bulur. Hâlbuki çalışanların kendi işlerinde başarılı olmaları kadar, şirketin genel performansını yükseltmek gibi bir sorumlulukları da vardır. Her çalışanın kendi işini başarması kadar, kurumsal performansı yükseltme sorumluluğunu da üstenmesi gerekir.

Üst düzey yönetimin tavrı, çalışanların sorumluluk almasını kolaylaştırdığı gibi zorlaştırabilir de. Bazı şirketler, şirketin kaderi üzerinde çalışanların önemli katkıları olabileceğini onlara hissettirirken bazı şirketlerde çalışanlar ne yaparlarsa yapsınlar şirketin geleceği üzerinde kendilerinin hiç bir etkisi olmayacağı hissiyle yaşarlar. Birinci grup şirketlerde sorumluluk almayı cesaratlendiren, teşvik eden bir sahiplenme duygusu yaşanırken ikinci grup şirketlerde herkes kendine söyleneni yapmakla yetinir.

Eğer şirketin kültürü, çalışanların sorumluluk almasını teşvik ediyorsa bütün çalışanların kendi işlerini şirketin ortak hedefleriyle ilişkilendirmeleri mümkün olur. Bu şirketlerde kurumsal performansı yükseltmek için birlikte çalışmaya  gönüllü olma, başkalarıyla işbirliği içinde olma, yardımlaşma, uzlaşmacı olma gibi nitelikler de daha kolay gelişir.

Ben, çalışanların kendilerinden yardım istenene kadar olup biteni seyrettiği, liderlerin de bütün işleri üstlenen Süpermen gibi davrandıkları şirketlerin başarılarının sürdürülebilir olduğunu düşünmüyorum.

İşte tam da bu nedenle liderlerin şirketin içindeki herkesin potansiyelinden yararlanacakları, çalışanların gönüllü katılımlarını alacakları bir “kazanma kültürü” yaratmalarının önemine inanıyorum. Liderlik, herkesin içindeki en iyiyi ortaya çıkarma, çalışanları şirket vizyonunda birleştirip harekete geçirme; fikrin kimden geldiğine bakmaksızın en iyi fikirleri uygulama ve birlikte başarmanın yollarını açma işidir.

Liderlerin görevi, herkesin sorumluluk alarak şirketin performansına gönüllü katkı sunacağı, birbirine destek olacağı, katılımcı ve başarı odaklı bir kültür inşa etmektir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Michael C. Mankins, "The Defining Elements of a Winning Culture", HBR
    http://blogs.hbr.org/2013/12/the-definitive-elements-of-a-winning-culture/

  2. Michael C. Mankins and Richard Steele, “Turning Great Strategy into Great Performance“, HBR
    http://hbr.org/2005/07/turning-great-strategy-into-great-performance/ar/1

  3. Jeff Melton, Kevin Loh and Jolyon Dove, “Bringing Out The Best in Your Workforce: Using Employee Segmentation to Bring Out the Best in Your Workforce”
    http://www.bain.com/Images/CAPABILITYBRIEF_Workforce_segmentation.pdf

  4. Mark Gottfredson and Michael C. Mankins, ”Four Paths to a Focused Organization”
    http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_Four_paths_to_a_focused_organization.pdf

  5. Joanne Reid and Victoria Hubbell, “Creating a Performance Culture”, Ivey Business Journal March/April 2005
    http://iveybusinessjournal.com/topics/global-business/creating-a-performance-culture#.Us26ufRdV8E

  6. Joanne Reid and Victoria Hubbell, “Creating a Performance Culture”
    http://gsblive.uct.ac.za/instructor/usermedia/1651/Reid%20and%20Hubbell%20Performance%20culture.pdf

  7. Elaine D. Pulakos, Rose A. Mueller-Hanson, Ryan S. O’Leary, and Michael M. Meyrowitz “Building a High-Performance Culture: A Fresh Look at Performance Management“
    http://www.oshr.nc.gov/Guide/PerformanceMgmt/Building%20High%20Performance%20Workplace_PM.pdf

  8. Creating a Performance Culture
    http://www.pscapabilities.nsw.gov.au/assets/Documents/BMP-Culture.pdf

  9. Carolyn Dewar and Scott Keller, “Three Steps to a High-Performance Culture”, HBR
    http://blogs.hbr.org/2012/01/three-steps-to-a-high-performa/

  10. Alan Winberg, “A Culture of Performance for Managing Complexity”
    http://www.alanwinberg.com/downloads/CulturePerformCGEJan10.pdf

  11. High-Performance Organizations, BCG
    http://www.bcg.com/documents/file84953.pdf

  12. “High-Performance Work Organizations”
    http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/HighPerformanceWorkOrgs.pdf

  13. “Creating a Value-Centered Culture to Drive High Performance”
    http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-Creating-Value-Centered-Culture-Drive-High-Performance.pdf

  14. Richard Barrett, “The Importance of Values in Building a High Performance Culture“
    http://www.valuescentre.com/uploads/2010-07-06/The%20Importance%20of%20Values.pdf

  15. Create a Culture That Drives Success, Not One That Makes You Feel Good
    http://blog.clarity.fm/culture-that-drives-success/

  16. Lloyd M. Field, “Culture And Corporate Success: How your Organizational Climate Sets the Stage for Success”
    http://www.lloydfield.com/articles/Culture%20and%20Corporate%20Success.pdf

  17. Experts Say Success Starts with Culture
    http://www.qsrmagazine.com/denise-lee-yohn/experts-say-success-starts-culture

3 14088

Şirketlerin tek amacı kar etmek midir?

Kâr bir sonuçtur. Bir şirketin kâr etmesi, o şirketin doğru bir alanda faaliyet gösterdiğinin, doğru insanlarla iş birliği yaptığının, verimli çalıştığının, doğru fiyatla sattığının, müşterisini memnun ettiğinin kanıtıdır. Bunların bir tanesi bile doğru olmasa şirketin hayatta kalması mümkün olmaz. Kâr işin doğru yapıldığının bir kanıtıdır. Kâr eden şirketler, işlerine devam etme hakkı kazanırlar. Zarar edenler, yanlış yaptıkları için elenirler. Kar etmek bir şirketin amacı değil, varlığını sürdürmesi için bir koşuldur.

Peki, bir şirketin amacı kâr etmek değilse nedir?

İnsanların para ödeyip satın aldıkları her ürün ve hizmet onlara bir fayda ve değer sağlıyor demektir. İşte bu fayda ve değer, şirketlerin varoluş nedenidir. Şirketler bu faydayı sağlayarak insanlara yararlı olurlar, topluma katkı yaparlar. Şirketlerin amacı bu faydayı sağlamaktır.

0001-66751823

Şirketlerin de ruhları vardır. Bir şirketin ruhunu tanımlayan şey o şirketin ne için var olduğu, neye hizmet ettiği ve amacının ne olduğudur. Bir şirketin fark yaratmasının önkoşulu “neye hizmet ettiğini” tanımlamasına bağlıdır. Şirketler de tıpkı insanlar gibi, ancak amaçlarını buldukları zaman yorulmadan çalışabilir; güçlüklerle baş edebilir ve başarıyı yakalayabilirler. Drucker’ın dediği gibi “Eğer tutkunuz ve amacınız varsa, nereden başlarsanız başlayın zirveye tırmanabilirsiniz.”

Şirketler gösterdikleri gayretin ve yaptıkları yatırımların “neye hizmet” ettiğini keşfettikleri andan itibaren bir “ruha” kavuşur ve başta çalışanlar olmak üzere etraflarındaki herkese ilham ve heyecan vermeye başlarlar. Varlık nedenini özümsemiş şirketlerin aldığı her karar, attığı her adım bir bütünlük içinde olur; her faaliyetleri tutarlılık kazanır.

Joey Reiman bu amacını bulmuş şirketleri şöyle tanımlar:

1. Neyi, neden yaptıklarını bilirler, aldıkları kararlarda, attıkları adımlarda amaçlarını gerçekleştirmeye odaklanırlar.

2. Bir duruşları, bakış açıları, hayata karşı bir tavırları vardır; her rüzgârla başka bir yöne savrulmazlar. Esnek ama tutarlıdırlar.

3. Kendilerine özgü bir karakter bütünlükleri vardır (ethos). Rekabet avantajlarını da zaten bu kendilerine özgü karakter ve kişilikle sağlarlar.

4. Misyonları, yaptıkları işin kılavuzudur. Ne iş yaparlarsa yapsınlar bu misyonu gerçekleştirmek için yaparlar. Kâr, misyonlarına giden yolda daha fazla yatırım yapmalarına imkan veren ve aynı zamanda olası hataları telafi edecek fonları yaratan bir ödüldür. Elde ettikleri kâr, işlerini doğru yaptıklarının bir kanıtıdır.

5. Müşteriler, sadece alışverişin bir tarafı değil, dava ortakları ve şirketin üstlendiği amacın savunucularıdırlar (advocates).

6. Ürünlerini, hizmetlerini ve şirketlerini tanıtırken herkesin yaptığı gibi reklam yapmak yerine, varoluş amaçları doğrultusunda kendi etraflarında topluluklar oluşturmak üzere iletişim kurarlar.

7. Sosyal sorumluluk kampanyaları yapmak yerine sosyal gelişim fırsatları yaratırlar. Bu çerçevede kendi ekosistemlerini kurup daha çok insanın refahı için çalışırlar.

8. Paydaşlarının inançlarında, algılarında,  değerlerinde ve davranışlarında köklü değişimler yaratma konusunda itici bir rol oynarlar. Bu şirketler oyunun kuralını değiştiren yaratıcı şirketlerdir (Game changers). Kendi inanç ve değerlerini yayarak içinde bulundukları sektörü ve toplumu da dönüştürmek isterler.

Çoğu insan şirketlerin tek amacının kâr etmek olduğunu düşünür. Bu düşünce eksik hatta yanlış bir düşüncedir. Şirketlerin amacı, insanlara fayda sağlamaktır. Onların değer verdiği ürün ve hizmetler üretmektir.

İnsanlar için de şirketler için de varoluş amacını keşfetmek, başarılı olmanın ön koşulu ve  itici gücüdür. Hayatı anlamlı kılan, onu nasıl yaşadığımızdır. Nasıl bir hayat yaşadığımız ise amaçlarımızla doğru orantılıdır.

Şirketlerin de insanlar gibi varoluş amaçlarını keşfedip, bütün ilişkilerini bu amacı gerçekleştirmek için yönetmeleri gerekir. Bunu yaptıkları zaman çalışma ortamları, insanların gönüllü olarak katılmak isteyecekleri, parçası olmak isteyecekleri bir “anlam platformuna dönüşür. Çalışanlar “dava arkadaşları”,  müşteriler de “davanın savunucuları” olurlar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Joey Reiman, Website
    http://www.joeyreiman.com/

  2. Purpose
    http://www.thinkbrighthouse.com/purpose

  3. Wikipedia, Joey Reiman
    http://en.wikipedia.org/wiki/Joey_Reiman

  4. Joey Reiman "The Story of Purpose", Videos, 2012
    http://www.youtube.com/watch?v=UfR-OwpjVEc

  5. Joey Reiman "The Story of Purpose", Videos
    http://www.youtube.com/watch?v=Y_ctLltTfQY

  6. Joey Reiman "The Story of Purpose", Video, 2013
    http://www.youtube.com/watch?v=TxFQTyeJ1Uw

  7. BrightHouse: The Birthplace of Purpose
    http://www.youtube.com/watch?v=6SJ-cjqA2b8

  8. George Binney, “Tomorrow’s Global Company The Challenges and Choices: Corporate Purpose and Values - Time for a Re-Think?”
    http://www.growthinternational.com/resources/Corporate+purpose+and+values+-+time+for+a+rethink.pdf

  9. David B. Zenoff, “The Soul of the Organization: How to Ignite Employee Engagement and Productivity at Every Level Paperback”
    http://souloftheorganization.com/

  10. Edward M. Kopko,“The CEO Serves: Moral Purpose and Business Leadership”
    http://www.acton.org/sites/v4.acton.org/files/pdf/rl17.4.pdf

  11. Danah Zohar, Website
    http://danahzohar.com/

  12. Danah Zohar, “Exploring Spiritual Capital: An Interview with Danah Zohar“
    http://spirituality.ucla.edu/docs/newsletters/5/Issue_5/Zohar_Final.pdf

  13. Roy M. Spence, Jr. “It Is Not What You Sell It Is What You Stand For"
    http://www.itsnotwhatyousell.com/pdf/ch1-spence.pdf

  14. “It Is Not What You Sell It Is What You Stand For", Youtube
    http://www.youtube.com/watch?v=Zj2iXA8TUnE

  15. How to Discover Your Life’s Purpose – 7 Questions to Ask
    http://www.dumblittleman.com/2009/11/how-to-discover-your-lifes-purpose-7.html?

  16. The Body Shop
    http://www.thebodyshop.com.tr/varliksebebi.asp

  17. Fatoş Karahasan, “Kozmetik Şirketi The Body Shop'un Sahibi Roddick:'Kozmetik Süper Model Yapmaz, Köle Olmayın”
    http://www.milliyet.com.tr/2004/06/08/business/bus08.html

  18. GameChangers
    http://gamechangers500.com/

  19. Rich Karlgaard, “Purpose-Driven Leadership”, Forbes
    http://www.forbes.com/2009/07/23/bmw-hy-vee-karlgaard-intelligent-technology-leadership.html

  20. GameChangers: The World's Top Purpose-Driven Organizations, Forbes
    http://www.forbes.com/sites/skollworldforum/2013/11/04/gamechangers-the-worlds-top-purpose-driven-organizations/

  21. Roberta Matuson, “Purpose: The Secret Ingredient That Drives Business Success”, Forbes
    http://www.forbes.com/sites/robertamatuson/2013/11/12/purpose-the-secret-ingredient-that-drives-business-success/

  22. Margie Warrell, C “Know Your Why: 4 Questions To Tap The Power Of Purpose”, Forbes
    http://www.forbes.com/sites/margiewarrell/2013/10/30/know-your-why-4-questions-to-tap-the-power-of-purpose/

  23. Barrett Brooks “What is a Purpose-Driven Organization?”
    http://livingvalues.wordpress.com/2012/05/02/what-is-a-purpose-driven-organization/

  24. Steven Beauchem, “Purpose-Driven Organizations: a Conceptual Model”
    http://www.slideshare.net/sbeauchem/purposedriven-organizations-a-conceptual-model

  25. Purpose Makers
    http://purpose.dk/

  26. Dr Graham Wylie, “The Purpose of Companies: Giving Businesses a Sense of Direction”
    http://realbusiness.co.uk/article/24637-the-purpose-of-companies-giving-businesses-a-sense-of-direction

  27. Ben W. Heineman, “Steve Jobs and the Purpose of the Corporation”
    http://blogs.hbr.org/2011/10/steve-jobs-and-the-purpose-of/

  28. Rethinking the Purpose of Business: Interdisciplinary Essays from the Catholic Social Tradition, Edited by S. A. Cortright and Michael J. Naughton
    http://undpress.nd.edu/book/P00801

  29. Stephenie Zamora,“Align Your Life Purpose with Your Business for Greater Impact, Profits and Fulfillment.”
    http://stepheniezamora.com/2011/05/align-your-life-purpose-with-your-business-for-greater-impact-profits-and-fulfillment-part-1/

  30. Steve Kempster, Brad Jackson, Mervyn Conroy, “Leadership as Purpose:“Exploring The Role of Purpose in Leadership Practice”
    http://www.sagepub.com/gill/lea%20317.full.pdf

  31. Procter on Purpose : Marc Pritchard of Procter & Gamble Seeks Deeper Brand Meaning.
    http://www.thinkbrighthouse.com/images/pdf/procter-on-purpose.pdf

2 13488

Şu meşhur çoban ve danışman hikâyesini siz de bilirsiniz:

“Havalı arabasıyla, iki dirhem bir çekirdek kırlarda yol almakta olan yakışıklı ve meşhur danışman, büyük bir otlakta yüzlerce koyunu otlatan bir çoban görür. Arabasından iner, çobanla biraz sohbet ettikten sonra der ki: “Size bu sürüde kaç koyun olduğunu hemen söyleyebilirim, eğer bilirsem sizin bir koyununuzu alırım.”  Çoban kabul eder. Danışman, bilgisayarını açar, birkaç işlem yaptıktan sonra çobana “Sürünüzde 735 tane koyun var.” der. Çoban şaşkınlıkla ”Evet doğru bildiniz.” diye yanıt verir. Danışman elde ettiği başarıdan gururlanarak kazandığı koyunu alır ve tam hareket edecekken çoban, “Ben de sizin mesleğinizi doğru bilirsem hayvanı geri alabilir miyim?” diye sorar. Danışman, kendinden çok emin bir şekilde  “Tamam.” der. Çoban, hiç tereddütsüz “Siz danışmansınız.” der. Danışman şaşırarak, “Bunu nasıl bildiniz?” diye sorar. Bu kez çoban arabadan koyunu indirirken gururla danışmana bakar ve “Danışman olduğunuzu üç davranışınızdan anladım: Birincisi benim bildiğimi bana sattınız, ikincisi benim bildiğimi bana satmak için para aldınız, üçüncüsü de koyun diye sürünün köpeğini aldınız.” der.

Dürüst olmak gerekirse bu fıkra komik olduğu kadar da gerçek. Nasıl her mesleğin şarlatanları varsa danışmanlığın da şarlatanları var. Üstelik danışmanlık diğer mesleklere göre “şarlatanlığa” daha elverişli bir meslek.

Antik çağda insanlar, filozoflara hayata ilişkin sorular sorar, tavsiyeler alırlardı. Bunun karşılığında da “danışmanlık” ücreti öderlerdi. Rönesans dönemine kadar danışmanlık,  “filozof” olmakla eş değerdi.

Günümüzde ise danışmanlık, maalesef içi en çok boşaltılmış meslekler arasında yer alıyor. 2008 finans krizinden sonra gelişmiş ülkelerde yaşanan ekonomik durgunluk,  dünyanın her yerinde en çok beyaz yakalıları vurdu. Birçok üst düzey yönetici “işsiz” olmaktansa “danışman” olmayı tercih etti. Bir yandan geçim kaygısı diğer yandan statü endişesiyle, aslında kendisi danışmanlığa muhtaç birçok yönetici, şirketlere danışmanlık yapmaya başladı.

1

Danışmanlıkta kötü örnekler çok fazla. Ama bunları bir yana koyarsak aslında içinde yaşadığımız çağ, danışmanlığa en fazla talep olan ve bu talebin giderek arttığı bir çağ. Geleceğin mesleklerini tahmin eden kuruluşlar, danışmanlığa talebin her geçen gün artacağını vurguluyorlar. Sadece yönetim alınında değil hayatın her alanda danışmanlığa talep çok artacak.

Hayat insanlar için de kurumlar için de karmaşıklaştıkça bilgiye olan ihtiyaç da artıyor. Aslında bilgi çok bol; hemen herkes birkaç saniye içinde, istemediği kadar bilgi edinebiliyor ama bilgi bollaştıkça “doğru bilginin” kıymeti artıyor. Karar vericiler bu karmaşanın içinden çıkmak ve doğru karar almak için daha fazla danışmanlık talep ediyorlar. Danışmanlığın yükselmesi bu yüzden.

Sadece devlet ya da şirket yönetmek için değil, bireysel olarak da hayatımızın her alanında danışmanlara ihtiyaç duyarız. Kariyerimizi planlamak için de, evimizi döşemek için de, ne giyeceğimize ne yiyeceğimize karar vermek için de danışmana ihtiyacımız vardır. Danışmanlığın özü, bir kişiye ya da bir kuruma doğru karar aldırtacak iyi bir fikir vermektir. Konusunun uzmanı olan bir danışmanın vereceği iyi bir fikir gerçekten fark yaratır ve paha biçilmezdir.

İyi danışmanlar, farklı sektörlerde çalışıp deneyim biriktirmiş, farklı şirketlerin birbirinden farklı projelerinde çalışmış, değişik sorunların çözümüne katkıda bulunmuş insanlardır. İyi bir danışmanlık şirketinin ya da işinin ehli bir danışmanın sahip olduğu bilgi ve deneyim, herhangi bir insanın ya da şirketin tek başına elde edemeyeceği kadar değerli bir birikimdir.

İyi bir danışman, şirkete dışarıdan taze ve yararlı bilgi getirdiği için, şirketin işletme körlüğünü aşmasına yardım eder. Ayrıca danışman, dışarıdan gelen birisi olduğu için, şirkettin içindeki çekişmelerin bir parçası olmaz. Danışman önyargısız, tarafsız ve bağımsızdır.

Herhangi bir alanda bilgili olan bir insanın bir başkasına yol göstermesi, insanlık tarihi kadar eskidir. Çoğu insan kendisini yeterince bilgili hissetmediği bir durumda, aklına, deneyimine güvendiği birisine danışır. Danışmanın görevi danışmanlık yaptığı kişi ya da kurumun aklını çoğaltmaktır.

Bazı danışmanlarla çalışması kolay bazılarıyla zordur; bazıları güler yüzlü bazıları asık suratlıdır; bazıları alçakgönüllü bazıları kibirlidir; bazıları karizmatik bazıları sıradandır; ama bunların hepsi ikinci planda gelen özelliklerdir. Bir danışmanın olmazsa olmaz iki özelliği, bilgisi ve güvenilir olmasıdır. Danışmanın bu iki özelliğe birden sahip olması gerekir. Birisinin eksik olması, söz konusu danışmanla çalışmamak için yeterli bir nedendir.

2

Bilgili ama güvenilmez olan tehlikelidir. Uzak durmak gerekir. Kişilere ve kurumlara zarar verir. Diğer taraftan sadece güvenilir olmak da danışmanlık yapmak için yeterli değildir.  Tek özellikleri güvenilir olmak olan aile dostlarını danışman olarak seçmek, şirketlere hiç bir fayda sağlamaz. 

Danışmanlar sadece tavsiyede bulunmaz, doğru kararı hayata geçirmek için insanları ve şirketleri ikna etme çabası da gösterirler. Danışmanlar, kişilere veya kurumlara göremediklerini gösterir, onların ufkunu açar, akıllarını çoğaltırlar.

Ama bazı insanlar ve bazı kurumlar en iyiyi, en doğruyu kendilerinin bildiğini iddia ederler. Kimsenin aklına güvenmezler. Bu insanlar, isteseler bile, bu tavırlarından ötürü danışmanlardan faydalanamazlar.  Danışman tutup, onlara hatırı sayılır paralar verip yine de kendi bildiğini yapan birçok kişi ve kurum var. Bunlara kimsenin sözü geçmez.

Bazı kişi veya kurumlar ise neyi bilip neyi bilmediklerinin farkındadırlar. Bilmedikleri konularda danışmanlık alıp kendi akıllarını çoğaltrlar.  Bu insanlar ve kurumlar başkasının aklını kullanabilme aklına sahiptirler.

Maalesef “başkasının aklından yararlanma aklı” herkeste yok.  Danışmandan yararlanmak için, kişinin ya da kurumun, “başkasının aklından yararlanma aklına” sahip olması gerekir. 


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Geoffrey G. Jones, Alexis Lefort, “McKinsey and the Globalization of Consultancy”, HBR
    http://hbr.org/product/mckinsey-and-the-globalization-of-consultancy/an/806035-PDF-ENG

  2. Jeswald Salacuse, “Negotiate a Vision for Your Organization”
    http://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-training-daily/negotiate-a-vision-for-your-organization/

  3. “A Survey of Management Consultancy: The Advice Business”, Special Report
    http://www.economist.com/node/145623

  4. Christopher D. McKenna, “The Origins of Modern Management Consulting“
    https://www.h-net.org/~business/bhcweb/publications/BEHprint/v024n1/p0051-p0058.pdf

  5. “Developing ManageMent Consultancy”
    http://www.essentialtoolsseries.com/SpringboardWebApp/userfiles/estools/file/Chapter%202%20Management%20Consulting.pdf

  6. Johann Hari: The Management Consultancy Scam
    http://www.independent.co.uk/voices/commentators/johann-hari/johann-hari-the-management-consultancy-scam-2057127.html

  7. Consulting Magazine
    http://www.consultingmag.com/

  8. Steven M. Shugan, “Consulting, Research, and Consulting Research”
    http://bear.warrington.ufl.edu/centers/MKS/marketing%20science/ed2302.pdf

  9. “6 Reasons Why Companies Spend $2 Million to Hire Management Consultants”
    http://managementconsulted.com/consulting-life/6-reasons-why-companies-hire-management-consultants-that-charge-2-million-for-3-months-of-work/

  10. “Booz Allen Consultant Interview – Life as a Consultant Series”
    http://managementconsulted.com/consulting-interviews/booz-allen-interview/

  11. Why Use Consultants?
    http://www.scs.com.au/data/thoughtlib/Why%20Use%20Consultants.pdf

6 188978

CEO (Chief Executive Officer), yönetim kurulundan aldığı hedefi gerçekleştirmek için strateji oluşturup uygulayan; şirketin bugününü yönetirken yarınını da planlayan ve yönetim kuruluna hesap veren kişidir. CEO,  yöneticilerin yöneticisidir. Büyük şirketlerde yönetim kuruluyla icra kurulunun arasında bağlantıyı kuran kişidir.

Yaygın anlayışa göre CEO’nun birinci görevi şirketi kâr ettirmektir. Bana göre bu eksik bir tanımdır. Çünkü şirketlerin varoluş sebebini sadece kâra bağlamak, son derece yüzeysel ve kısa vadeli bir bakış açısıdır.

Kârlılık bir işin her aşamasının doğru yapıldığının kanıtıdır. Eğer bir şirket kâr ediyorsa birçok doğruyu aynı anda yapıyor demektir: Doğru bir alanda faaliyet gösteriyor, doğru insanlarla işbirliği yapıyor, verimli çalışıyor, uygun fiyatla satıyor, müşterisini memnun ediyor demektir. Bunların bir tanesi bile olmasa şirketin kârlılığı azalır hatta yok olur. Şirketler elbette kâr etmelidir ama kâr bir amaç olmaktan çok, “işin doğru yapıldığının” kanıtıdır. CEO’nun görevi, bütün bu doğruları aynı anda yapmaktır.

Bir şirketin amacını sadece kâr etmeye indirgemek şirketin sadece hissedarların menfaatleri için çalışacağını kabul etmek anlamına gelir. Oysa hissedarlar dışında şirketlerin birçok paydaşı (değer ortakları) vardır. Çalışanları, tedarikçileri, bayileri vardır. Bir şirket sahiplerine kâr dağıtırken çalışanlarına, tedarikçilerine, bayilerine iş imkânı sağlar; müşterilerine (tüketicilerine) fayda üretir. CEO’lar sadece hissedarlara değil aynı zamanda müşterilere, çalışanlara, sendikalara, bayilere, tedarikçilere, devlete, sivil toplum kuruluşlarına ve kamuoyuna karşı da sorumludurlar.

Eskiden CEO’lar finans kökenli olurdu. Patronlar, para işlerinden anlayanları CEO yaparlardı. Maliyetleri kontrol edip karı maksimize edecek insanlar CEO olurdu. Bugün ise bu anlayış terk ediliyor. Dünya ekonomisinin girdiği darboğazlar ve krizler, arzu edilen CEO profilini çok değiştirdi. 2008 finansal krizi sırasında, “finans sihirbazı” diye nitelenen CEO’lar, yönettikleri şirketleri iflas noktasına getirip görevlerini bırakmak zorunda kaldılar. Bu krizin baş sorumlularının bu “sihirbazlar” olduğu anlaşıldı.

Şirket yönetimi konusunda değişen anlayışla birlikte CEO’lardan beklentiler de değişti. Son yıllarda CEO’lardan kârlılık ve büyüme kadar çalışanlara ve tedarikçilere liderlik etme,  insanlara ilham verme gibi roller üstelenmeleri istenir oldu. Artık CEO’ların şeffaf, iletişim yeteneği güçlü, empati yeteneği olan insanlar olmaları bekleniyor.

Bu anlayış çerçevesinde CEO, şirketin sürdürülebilirliğini sağlamak üzere hem iç hem de dış dünyayı doğru anlayıp yorumlamaktan sorumludur. CEO’lar sadece yönettikleri şirketten değil, şirketin ilişkiye girdiği paydaşlardan da sorumludurlar. Bu nedenle yönettikleri şirketlerde,  sadece bugün kâr etmeyi değil uzun dönemde sürdürülebilir bir başarı elde etmeyi hedeflemek zorundadır.

Bugün artık sadece finansal hedeflere göre şirketi yöneten CEO’ların devri kapandı. Bu tarz CEO’ların yerini, şirketi sürdürülebilirlik anlayışıyla yöneten CEO’lar alıyor.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Elizabeth Haas Edersheime, “Peter Drucker's "Unfinished Chapter:" The Role Of The Ceo”
    http://www.hesselbeininstitute.org/knowledgecenter/journal.aspx?ArticleID=104

  2. A. G. Lafley, "What Only the CEO Can Do", HBR
    http://hbr.org/2009/05/what-only-the-ceo-can-do/ar/1

  3. “Şirketlerini Şaha Kaldıran Efsane CEO'lar”, Dünya, 2013
    http://www.dunya.com/sirketlerini-saha-kaldiran-efsane-ceolar-193144h-p3.htm

  4. The Path To Becoming A CEO, 2013
    http://www.investopedia.com/articles/financialcareers/08/ceo-chief-executive-career.asp

  5. Stop Being a Founder, and Start Being a CEO, 2013
    http://www.geekwire.com/2013/stop-founder-start-ceo/

  6. WikiHow, How to Be a CEO
    http://www.wikihow.com/Be-a-CEO

  7. Harvey Schachter, “In Focus: Five Myths of Becoming a CEO”
    http://www.theglobeandmail.com/report-on-business/careers/management/in-focus-five-myths-of-becoming-a-ceo/article12291325/

  8. The Five Temptations Model
    http://www.tablegroup.com/books/temptations/the_five_temptations.pdf

  9. Debunking the Myths of the First 100 Days: The Right Way and the Wrong Way for New CEOs to Approach Their Role
    https://www.bcgperspectives.com/content/articles/leadership_human_resources_debunking_the_myths_of_the_first_100_days/

  10. Patrick Lencioni, “The Simple Difficulty of Being a CEO”
    http://www.tablegroup.com/books/temptations/The%20Simple%20Difficulty%20of%20Being%20a%20CEO.pdf

  11. Lex Donaldson, James H. Davis, “Stewardship Theory or Agency Theory: CEO Governance and Shareholder Returns”
    http://faculty.wwu.edu/dunnc3/rprnts.stewardshiporagency.pdf

  12. Improving CEO and Firm Performance through Priorities and Time Management
    http://www.necg.com.lb/sites/default/files/Improving%20CEO%20and%20Firm%20Performance%20through%20Priorities%20and%20Time%20Management.pdf

  13. “21 CEOs Name Their Favorite Books”
    http://www.businessinsider.com/21-ceos-name-their-favorite-books-2012-2?op=1

  14. “It's Not The CEO, It's The Leadership Strategy That Matters.”, Forbes, 2012
    http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2012/07/30/its-not-the-ceo-its-the-leadership-strategy-that-matters/

  15. Clayton Browne, “How to Characterize the Job of CEO”
    http://everydaylife.globalpost.com/characterize-job-ceo-1459.html

Cep telefonu ile internetten öncesi ve sonrası birbirinden çok farklı iki dünya; bu iki dünyanın insanları da birbirinden farklı. Yeni teknolojiler, hayatımızı da iş yapma biçimimizi de kökten değiştirdi.

Teknoloji, sadece yeni ürünler ve yeni iş modelleri geliştirmekle kalmadı, aynı zamanda yeni bir kültür de yarattı. Online bankacılık, internetten alış-veriş, bilgisayara indirilen kitaplar, kimsenin sahibi olmadığı ama kullandıkça kira ödenen bisikletler ve arabalar… Bu gelişlemeler, yeni sektörler değil ve yeni tüketim alışkanlıkları yarattı.

Değişen teknolojilerin yarattığı yeni dünyada şirketlerin hiç unutmaması gereken bazı önemli noktalar var.

  • Ürünler teknolojik olarak çok hızlı eskiyor. Her geçen gün şirketlerin yeni teknolojileri uygulamakta rakiplerinden daha hızlı olmaları; inovasyon yapma yeni ürünlerini pazara sunma hızlarını yükseltmeleri şart.
  • Artık şirketler; ürün ve hizmetler hakkında gerçek zamanlı bilgiye ulaşan, şeffaflığı kendi lehine kullanan ve çok  talepkâr bir tüketiciyle karşı karşıyalar. Bu nedenle, bu dönemin şirketlerinin tüketicilerini daha iyi anlamaları, onların ihtiyaçlarına uygun çözümler üretmeleri ve onlara karşı daha samimi ve daha sahici olmaları gerekiyor.
  • Yeni teknolojiler, tüketicilerin ürün ve hizmetlerle ilgili bilgilerini hiç bir aracı kullanmadan şirketlere iletmelerini kolaylaştırdı. Bu imkandan yararlanmasını bilen şirketler, ürünlerini geliştirmek ve inovasyonlar yapmak için, kendileriyle ilişkiye geçen, ürünleri yoğun kullanan tüketicilerle işbirliği yapmaya başladırlar. Her şirketin inovasyon konusuna bu bakış açısıyla yaklaşması gerekir.
  • İlk çıktığı zaman onu ilk kullanan kesimlere ayrıcalık sağlasa bile, teknoloji uzun dönemde geniş kitlelerin yeni ürün ve hizmetlere kavuşmasını sağlayıp onların refahını yükseltir. Ben, teknolojinin bu “demokratik” işlevini çok değerli buluyorum. Bence kitlesel marka yönetmenin özü de burada yatıyor. Teknoloji sayesinde daha fazla insanın hayatına olumlu katkı yapmayı başaran şirketler büyürler ve karlılıklarını artırırlar. Bu nedenle rekabet avantajı sağlamak için, her şirketin insanların hayatlarına nasıl bir katkı yapacağını düşünmesi gerekir.

Bazı şirketler kullandıkları teknolojiye adeta aşık olup bu teknolojiyi anlatmayı çok seviyorlar. İleri teknoloji elbette çok güzel bir şeydir ancak teknolojinin kendisi tek başına  tüketiciler için hiçbir anlam ifade etmez. Önemli olan teknolojin insana sağladığı faydadır. Bu nedenle ben şirketlerin “teknolojiyi satmak” yerine onun insana faydasını “satmaları” gerektiğine inanıyorum. Bu şirketlerde marka yönetiminin bu ilke üzerine kurulmasını daha doğru buluyorum.

Bu anlayışın en güzel örneklerden biri Google’dır. Biz Google’a girdiğimizde beyaz bir sayfada dar-uzun bir dikdörtgenden başka bir şey görmeyiz; oysa Google’ın arkasındaki teknoloji, bugün dünyanın kullandığı en ileri teknolojidir. Böyle olmasına rağmen Google, sanki hiç teknoloji kullanmıyormuş kadar yalın, kullanıcı dostu ve davetkardır. Bu anlayışın teknoloji  kullanan bütün şirketlere örnek olması gerektir. Ama maalesef çoğu şirket bunun tam tersini yapmayı tercih ediyor. Teknoloji şirketleri, teknoloji anlatmaktan çok hoşlanıyorlar ama bu durum tüketicileri pek ilgilendirmiyor.

Teknolojinin amacı insana hizmettir. Teknolojiler dünyayı daha yaşanılır bir yer yapmak için vardır. Teknolojiler, işlev, ekonomi, fayda, hız, kolaylık, konfor, estetik…sağladıkları için  satın alınırlar.Bu nedenle şirketler insanlara hangi faydayı sağlayacaklarını anlatmalıdırlar, teknolojinin kendisini değil.

Bana göre en iyi teknoloji, “görünmez” olandır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Sven Hemlin, Carl Martin Allwood, Ben Martin and Michael D. Mumford, “Creativity and Leadership in Science, Technology and Innovation.”, 2013
    http://www.socialsciences.leiden.edu/cwts/news/book-release-20130502.html

  2. Wikipedia, “Planned Obsolescence”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Planned_obsolescence

  3. Kathleen Fitzpatrick, “Planned Obsolescence: A New Model for Academic Publishing”
    http://www.niso.org/apps/group_public/download.php/3669/FE_Planned_Obsolescence_Fitzpatrick_isqv22no1.pdf

  4. Neva Goodwin, Julie A. Nelson, Frank Ackerman and Thomas Weisskopf, “Consumption and the Consumer Society”
    http://www.environmental-economics.org/teaching/Goodwin_Nelson_Ackerman_Weisskopf_Consumption_and_the_Consumer_Society.pdf

  5. “The Story of Stuff”
    http://www.storyofstuff.com/

  6. Pyramids of Waste (2010), AKA The Lightbulb Conspiracy - Planned Obsolescence Documentary, Video
    http://dotsub.com/view/aed3b8b2-1889-4df5-ae63-ad85f5572f27

  7. Wikipedia, The Technology Life-Cycle (TLC)
    http://en.wikipedia.org/wiki/Technology_life_cycle

  8. Wikipedia, Technology Adoption Lifecycle
    http://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_lifecycle

  9. “The Nature of Technology”
    http://www.project2061.org/publications/sfaa/online/chap3.htm

  10. Walker Smith, “The Impact Of Technology On Brand Marketing”
    http://www.brandingstrategyinsider.com/2011/11/the-impact-of-technology-on-brand-marketing.html#.UdmIqjtTCCI

  11. Joe Fernandez, “When Technology Meets Branding”
    http://brandperfect.org/index.php/knowledge/articles/389-when-technology-meets-branding

  12. Yuri Radzievsky, “Technology’s Impact On Branding”
    http://chiefexecutive.net/technologyae%E2%84%A2s-impact-on-branding

  13. Jim Hanas, “Technology, Art and Why The Future of Branding is Nonfiction”
    http://www.fastcocreate.com/1680472/technology-art-and-why-the-future-of-branding-is-nonfiction

  14. Design, Technology and Brands: Q&A with Toby Southgate, The Brand Union
    http://www.guardian.co.uk/media-network/media-network-blog/2013/mar/14/brands-design-technology-consumer

  15. Barry Silverstein, “Luxury Brands Utilize New Technology To Engage Millennials”
    http://www.brandchannel.com/home/post/2010/03/03/Luxury-Brands-Utilize-New-Technology-To-Engage-Millennials.aspx

  16. “3D Technology: The End Of Product Placement As We Know It?”
    http://www.brandchannel.com/home/post/2010/01/14/3D-Technology-The-End-Of-Product-Placement-As-We-Know-It.aspx

  17. Robert Nelson, “Technology Brands Meet the Bottom Line”
    http://www.brandchannel.com/papers_review.asp?sp_id=600

  18. Science, Technology and Innovation in Europe
    http://ec.europa.eu/research/evaluations/pdf/archive/fp7-evidence-base/statistics/eurostat_-_science,_technology_and_innovation_in_europe.pdf

0 21956

Peter Drucker, “hedeflerle yönetim” kavramını ortaya attığında sene 1954’tü. Bizim bugün sanki dünya kurulduğundan beri varmış gibi zannettiğimiz hedef ve bütçe kavramlarının tarihi şunun şurasında sadece altmış yıl.

Bir şirketin kendine hedef koyması ve bu hedefi yakalamak için çaba göstermesi, başta yöneticiler olmak üzere bütün çalışanlar üzerinde bir stres yaratır; çünkü zaman sınırlıdır ve de hedef büyük ihtimalle iddialı bir hedeftir.

Peki, neden şirketler kendi sınırlarını zorlayan hedefler koyarlar?

Çünkü şirketlerin kendi kapasitelerini zorlayan hedefler koyması şirketin varoluş nedenidir. Şirketler, insanların tek başlarına ulaşamayacakları hedeflere, her çalışanın diğeriyle işbirliği yaparak ulaşabilmesi için kurulmuş yapılardır. Hedefler her zaman o şirkette çalışan insanların yapabileceklerinin en iyisini yapması için koyulur. Eğer hedefler daha kolay erişebilecek seviyede koyulursa şirketin zamanı, kaynakları boşa harcanmış olur. Böyle bir durumda şirket fırsatları boşa harcamış olur. Rekabetin gerisinde kalır ve şirketin hem çalışanları hem de bütün paydaşları zarar görür.

Bu nedenle şirketler, her çalışanın sahip olduğu potansiyelden en fazlasını elde etmeyi amaçlar. (Tabii bunun maddi ve manevi karşılığını vermek koşuluyla.) Şirketlerin hedeflerinin “büyük” olması, şirket içinde hedefleri tutturma” gerginliği yaratır; bu da son derece doğaldır.

Şirketin belirlediği hedefler her çalışan üzerinde farklı bir etki yaratır. Çalışanlar hedefleri kendi iç dünyalarına farklı yansıtır. Kimi insan “süreç odaklı” olduğu için, yüksek hedefler onu sıkıntıya sokar; çünkü bu tür insanlar, o hedeflere varmaktan daha çok işlerin “hakkıyla” yapılmasını, bir sonraki sefere hataların tekrar edilmemesini yüceltirler. Kimileri ise “insan odaklıdır”; şirketin hedeflere varmasından daha çok iyi insan ilişkilerini önemserler.  Bu insanlar için iyi insan ilişkileri ve şirketin içindeki huzur, hedeflerin tutturulmasından daha önemlidir. Bazıları ise tam anlamıyla “hedef odaklıdır”. Şirketin hedeflerini belirlemesi en çok onları rahatlatır. Hedef bir kere belirlendikten sonra bu insanlar hedefe kilitlenir ve önlerine çıkan bütün engelleri aşarak bu hedefe varmak için koşarlar. İddialı hedefler onlara enerji verir.

“Yönetim” dediğimiz irade, şirket içindeki değişik insan karakterlerini bir arada tutmak ve onların uyum içinde çalışmalarını sağlamak için vardır.

Şirketlerin hedef koymasıyla bizlerin kendi özel hayatlarımızda kendimize hedef koymamız temelde aynı şeydir. İnsanlar da ancak hedef koydukları takdirde sınırlı bir zaman diliminde arzu ettikleri sonuçları alma imkanına kavuşurlar.

Ama çoğunluk, arzularla hedefleri aynı şey zannederek yanılır. Çoğu insan, eğer bir şeyi şiddetle arzuluyorsa onun kendisine verileceği gibi bir yanılgıya düşer. Hâlbuki istekle hedef aynı şey değildir. Başarı elde etmenin birinci adımı istekleri hedef haline getirmektir. Hedef dediğimiz şey, arzu ve isteklerimiz arasından “ulaşmaya karar verdiklerimizdir”. İster birey olarak ister girişimci olarak eğer hedefimiz yoksa, sahip olduğumuz kapasitemiz, potansiyelimiz, zekamız ve kaynaklarımız bir anlam ifade etmez. Hedef olmazsa bunların hepsi boşa harcanır.

Her başarının temelinde bir hedef ve bu hedefin gerçekleşmesi için yapılması gerekenleri hayata geçirmek vardır. Hedef koymak sadece hangi sonucu istediğimizi tarif etmek anlamına gelmez. Hedef koymak demek, bu hedefle nerede, ne zaman nasıl ulaşacağımızı belirlemek ve bunun için çalışmak -gerçekten çalışmak- demektir.

Bir hedef belirlediğiniz an hayatımız anlam kazanır. Hedeflerimiz bizi  geliştirir, bir konumdan başka bir konuma taşır. Hedefler, kişilere de kurumlara da bir dinamizm ve enerji verir; hayata heyecan katar. Hedefleri olmayan insanlar diğer insanların da desteğini alamazlar. Ama somut hedefler koyan insanlar hem kendi kapasitelerini hem de çevrelerindekilerin desteğini devreye sokarlar.

Başarılı insanların, başarılı şirketlerin hepsinin ortak özellikleri hedef belirlemede ve bu hedefleri hayata geçirmede kararlılı olmalarıdır. İster sporda ister sanatta isterse iş hayatında olsun, başarılı olmuş herkes,  somut ve ölçülebilir hedef koyduğu içn başarılı olmuştur.

Hedef koymak ve bu hedefi ilan etmek, sorumluluk üstlenmek demektir; çünkü hedefin gerçekleşmemesi hesap vermeyi gerektirir. Kendilerine hedef koymaktan kaçınanlar, çoğu zaman hesap vermek istemediklerinden hedeflerini ilan etmezler. Bunun tersine hedef koyup bu hedefi ilan edenler ise hesap vermeye gönüllü olurlar. Bu gönüllülük onları başarıya götüren yoldur. Hedef koymak, bütün dünyaya isteklerimizi ilan etmek ve bu istekleri gerçekleştirmeye kararlı olmak demektir.

Hedef koymak ve bu hedefi başta çalışanlar olmak üzere bütün paydaşlara aktarmak, liderin sorumluluğudur. Ama bir liderin hedef koyması ve bunu çalışanlarına anlatması da yetmez. Çalışanların ve yöneticilerin de bu hedeflere katkıda bulunması gerekir. Bugünün çalışma ortamlarında uzmanlık seviyeleri  çok çeşitli ve her biri çok derinliği olan uzmanlık alanları olduğu için, hiç bir lider tek başına bu uzmanlık alanlarının her birine tam olarak vakıf olamaz. Bu nedenle kendi alanının “patronu” olan her yöneticinin, liderin koyduğu hedefe mutlaka katkı vermesi gerekir. Peter Drucker’ın dediği gibi hedef saptama konusunda mutlaka “akılların buluşması” gerekir. Akılların buluşmadığı şirketlerde bütünlük ve uyum olmaz; herkes ayrı telden çalar.

Şirketin hedefleriyle çalışanların bireysel hedefleri arasında da bir paralellik olması gerekir. Liderler ancak şirketin hedefleriyle çalışanların bireysel hedeflerini bütünleştirebildikleri takdirde şirketi tek bir vücut olarak çalıştırabilirler. Çalışanların kişisel hedefleriyle organizasyon hedeflerini ortak hedefler haline getirmek, bir liderin en önemli görevleri arasındadır.

Peter Drucker, “Gideceğiniz yeri bilmiyorsanız, vardığınız yerin bir önemi yoktur.“ der. Drucker’a göre, işin misyonunu bir tanım olmaktan çıkarıp somut hedeflere dönüştürmek gerekir. Aksi takdirde şirketin misyonu asla gerçekleşmeyecek bir iyi niyet belgesinden öteye geçemez.

Hedef koymak hayatı anlamlı kılar.

Drucker “Şu anda neredeyiz? Nerede olmayı istiyoruz? Oraya nasıl gidebiliriz? Gelişmemizi nasıl ölçebiliriz?“  sorularını her yöneticinin kendisine sorması gerektiğini söyler.

Bu çerçevede Drucker, bir şirketin tek bir hedefi değil, “çoklu hedefleri” olması gerektiğini söyler. Aslında bir şirket tek bir sonucu hedefleyerek bir hedef koymuş sayılmaz. Pazarlama, satış, insan kaynakları, finans, üretim, Ar Ge bölümlerinin kendi hedeflerini, şirketin hedeflerine paralel olarak belirlemeleri gerekir.

Hedefler, “Şirket neyi başarmaya kararlıdır?” sorusunu cevaplayıp şirketin yönünü tayin ederken misyon ve değerlerin tüm birimler tarafından paylaşılmasını da sağlar. Bu anlamda bir şirketin üst yönetimi hedef belirleyip karar alırken bütün bölümlerin ve çalışanların katılımlarını da sağlamayı başarmalıdır. Herkesin şirket hedeflerini sahiplenmesi, hedeflerin gerçekleşmesi için hayati derecede önemlidir.

Bir zaman planlaması yapılmamışsa hedefin gerçekleşmesi hayaldir. Açık, net, ölçülebilir ve bir zaman diliminde ifade edilmemiş hedefler niyetten öteye gidemez. Bunlar olsa olsa şirketlerin istek ve arzuları düzeyinde kalan hayaller olur.

Anthony RobbinsKaderimiz kişisel hedeflerimizle biçimlenir.” der. Hangi hedefe odaklanacağımıza ve istediğimiz sonuçları gerçekleştirmek için ne yapacağımıza karar vermek, kaderimizi tayin etmektir. Ben bu  anlayışın şirketler için olduğu kadar bireyler için de geçerli olduğunu düşünüyorum.

Ben, gerek şirketlerin gerekse kişilerin, sahip oldukları potansiyeli gerçekleştirmek için tutkuyla sarılacakları hedefleri olması gerektiğine inanıyorum.

Hedef koymak, bu hedefe ulaşmak için çaba göstermek, insan hayatını anlamlı ve yaşanır kılar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Harry Levinson, “Management by Whose Objectives?”, HBR, January 2003
    http://hbr.org/2003/01/management-by-whose-objectives/ar/1

  2. Peter Drucker's Management By Objectives
    http://truetobusiness.com/management/peter-druckers-management-by-objectives

  3. Peter F. Drucker, Chapter 8: Management by Objectives and Self-Control
    http://www.softwareresearch.net/fileadmin/src/docs/teaching/SS02/PM/Chapter8_presentation.pdf

  4. Wikipedia, “Management by Objectives”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives

  5. Dale Krueger, “Strategic Management And Management By Objectives”
    http://www.sbaer.uca.edu/research/sbida/1992/pdf/04.pdf

  6. Thomas M. Thomson, “Management By Objectıves”, 1998
    http://home.snu.edu/~jsmith/library/body/v20.pdf

  7. Target Setting - A Practical Guide, 2005
    http://www.idea.gov.uk/idk/aio/985665

  8. Chuck Chakrapani, “Customer Loyalty and Customer Value Setting Targets”
    http://www.chuckchakrapani.com/articles/PDF/98070090.pdf

  9. Robert Kaplan & David Norton, “The Balanced Scorecard: Historical Development and Context, As Developed“
    http://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&ved=0CCEQFjAA&url=http%3A%2F%2Fkarlknapp.com%2Fresources%2Fmanagement%2Fbalancedscorecard%2Fbalancedscorehistory.doc&ei=dBKgUObKE8Wm4gSS-oCwCw&usg=AFQjCNHNH7Z18xRYkjRt3yxgQCzEUXgIdQ

  10. The McKinsey 7S Framework, “Ensuring That All Parts of Your Organization Work in Harmony”
    http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm

1 9721

Türkiye’de ilk cep telefonu görüşmesini, 1994 yılının şubat ayında, dönemin başbakanı Tansu Çiller ile Cumhurbaşkanı Süleyman Demirel yapmışlardı. Ben de hayatıma giren bu yeniliği onlarla aynı gün kullanmaya başlamıştım. Telefona ödediğim para da telefonun ağırlığı da heybetliydi. Sadece görüşme yapılan ve kısa mesaj gönderilen telefonun fiyatı bin beş yüz Dolar; ağırlığı ise yarım kilodan fazlaydı, küçük boy bir tuğla görünümündeydi.

Bugün aynı fiyata akıllı telefonlar satılıyor. Dokunmatik ekranları, internet bağlantıları, müzik, video, oyun gibi sayısız faydalarıyla hayatımızı kolaylaştırıyorlar. Hayatımızdaki ürünlerin kaliteleriyle fiyatlarının ters orantılı bir yolculuğu var. Lüks ürünler ve bazı semtlerdeki evler hariç genel olarak kullandığımız ürünlerin kaliteleri artarken göreceli fiyatları düşüyor.

Şirketler bilgilerini, deneyimlerini artırdıkça ve kullandıkları teknoloji ilerledikçe maliyetlerini düşürüp daha nitelikli ürünleri daha az maliyetle üretme imkanına kavuşuyorlar. Ürünlere yeni işlevler ekleniyor, tasarımları daha zarifleşiyor ve genel olarak kaliteleri artıyor. Düşen maliyetler fiyatların da düşmesine neden oluyor, söz konusu ürünleri daha çok insan satın alıyor ve yaratılan ölçek ekonomisi (sürüm) sayesinde fiyatlar daha da iniyor.

Biz hayat pahalılığından, fiyatların artmasından, gelirimizin ihtiyaçlarımızı karşılayamadığından –haklı olarak- şikayet etsek de aslında birçok ürünün fiyatı göreceli olarak düşüyor. Hatta bazı ürünlerin fiyatları mutlak olarak bile düşüyor. Bugün buzdolabına, çamaşır makinesine, otomobile, cep telefonuna, giyim eşyalarına bundan on yıl öncesine kıyasla daha az para ödüyoruz.  Bundan on beş yıl önce pahalılığı yüzünden hiç sahip olamayacağımızı düşündüğümüz ürünlere bugün geniş kitleler kolaylıkla ulaşabiliyor.

Her markanın onlarca hatta yüzlerce rakibi var. Markaların sert rekabeti de fiyatları etkiliyor; ama bir taraftan da müşterinin kalite beklentisi sürekli yukarıya çıkıyor. Rekabet arttıkça tüketicilerin daha nitelikli, daha özellikli ürünleri çok daha düşük fiyatlarla satın alma beklentileri artıyor. Markalar, ürünlerini daha yüksek bir kalitede, daha düşük fiyatlarla sunmak için birbirleriyle yarışıyor.

Müşterinin hangi kalitedeki ürünü ve hangi fiyata satın alacağını öngörmek şirketlerin temel kararlarından biridir. Tüketici odaklı bütün markalar pazarın nabzını tutarak müşterilerin hangi kalite seviyesini satın almaya hazır olduğunu, hangi seviyenin altını asla hoş görmeyeceklerini bilirler.

Kaliteye ulaşmak bir yönetim felsefesi ile mümkün olur. Gerçekten rekabet üstünlüğü sağlayan bir kalite standardı yakalanmak isteniyorsa şirketin daha işin en başından buna göre organize olması gerekir. Hiç bir ürün veya hizmet tasarlanan seviyenin ilerisinde bir kalite sağlayamaz. Bu nedenle tasarım sadece estetikle ilgili bir iş değildir. İyi bir tasarım estetik nitelikler taşıdığı gibi ergonomik özellikler, fonksiyonellik de taşır. Ayrıca taşıdığı tüm estetik, ergonomik ve fonksiyonel özelliklerin stratejik bir kalite anlayışıyla üretilmesi gerekir.

Bir markanın ürettiği ürünlerin rekabete göre kalitesinin artması o markanın müşteri memnuniyetinin, pazar payının, kârlılığının, çalışan memnuniyetinin ve rekabet gücünün de artması anlamına gelir. Müşterilerin her geçen gün yükselen kalite beklentisi, rekabetin yüksek olduğu pazarlarda doğal olarak çok daha yüksektir. Bir marka anlamlı bir şekilde rekabet etmek istiyorsa önce pazarın sunduğu kalite seviyesine çıkması gerekir.

1950’lerde Japonlar Toplam Kalite Yönetimi ilkelerini uygulamaya başladıktan sonra her kademedeki çalışanı bu konuda eğiterek kurumsal bir bilinçlenme sağladılar. Önceleri zaman kaybı ve masraf  gibi görülen bu yöntemle daha önce kalitesizliğiyle ün yapmış Japon ürünleri on yıl gibi kısa bir sürede tüm dünya pazarlarında kendini ispat etti. Bugün ise Japon markaları birçok ürün kategorisinde yüksek kalite ile eş değer olarak anılıyor.

Kalite mutlak anlamda en iyi, en sağlam, en dayanıklı ya da en güzel olanı sunmak anlamına gelmez. Kalite, bir markanın vaat ettiği özelliklerle müşterisinin ihtiyaç ve beklentilerini tatmin etmesi demektir. Toplam Kalite yönteminin yaratıcısı Dr. William Deming  “Kalitenin bir maliyeti olduğunu ama zamanda giderleri düşürüp şirket karlılığını artırdığını” söyler.

Deming’ten önceki dönemlerde yöneticiler, kalite sorunlarını işçilerin sorumsuz davranışı olarak açıklıyorlardı. Deming bunun tam tersini ileri sürdü. Deming’e göre bir şirkette kalitenin sorumluları yöneticilerdir. Deming “Kalite fabrikada değil yönetim kurulunda imal edilir.” der. Bu sadece kullandığımız ürünler için değil hizmetler için de geçerli bir tespittir. Eğer bir banka, bir telefon şirketi ya da her hangi bir hizmet şirketi müşterilerinin beklentilerini tatmin edemiyorsa bu durumun sorumlusu çağrı merkezinde telefona cevap veren çalışan değildir. Esas sorumlu bu durumun ortaya çıkmasına yol açan yönetimin kendisidir.

Hiçbir şirket için kalite tesadüf değildir; daima bilinçli bir tercihin sonucudur. Bu anlamda kalite, bir “kontrol” değil aslında tamamen bir sistem ve süreç işidir.

Kalite fabrikada değil yönetim kurulunda imal edilir

Uzun dönemde bir işi hatasız yapmak sonradan düzeltmekten daha ucuzdur. Bu sebeple şirketin benimseyeceği kalite sisteminin, hataların ortaya çıktıktan sonra tespitini değil, hatasız üretim yapılmasını ve süreçlerin sürekli iyileştirilmesini amaçlaması gerekir.  Birçok marka kalite kontrol yöntemleriyle övünse de asıl önemli olan  sonradan kontrol gerektirmeyecek bir kalite standartında üretim yapmaktır.

İster büyük ister küçük olsun her fikre önem verip sürekli iyileşme ve gelişim sağlayan (Kaizen) sistemler sıra dışı bir rekabet avantajı sağlarlar.  Bu tarz sistemler kaliteyi şirket genelinde bir kültür haline getirip tüm çalışanları, tedarikçileri, dağıtıcıları ve müşterileri kalite yönetim sistemine dahil edip herkesi kalite odaklı hale getirirler.

Eğer şirketler gerçek anlamda sürdürülebilir bir kalite sağlamak istiyorlarsa hem müşteri odaklı ve hem de kendini sürekli iyileştiren, gelişen bir sistem kurmak zorundalardır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. H M Wang, “The Quality Management of New Product Design and Development”, 1993
    http://www.mendeley.com/research/product-design-fundamentals-and-methods-a-wiley-series-in-product-development/

  2. Kim Cameron, "Quality Culture"
    http://webuser.bus.umich.edu/cameronk/PDFs/Organizational%20Culture/FrameworkOrgQualCulture.pdf

  3. London Transport Case Study,“Creating Value Through Quality”
    http://www.go-ahead.com/~/media/Files/G/Go-Ahead/ir/presentations/2007pres/ar2007/ar2007.pdf

  4. John P. Mello Jr., “Eight Things You Should Remember About Quality”
    http://hbr.org/product/one-more-time-eight-things-you-should-remember-abo/an/U9805C-PDF-ENG?conversationId=515112

  5. Benjamin Klei, “The Role Of Prıce In. Guaranteeing Quality”
    http://www.econ.ucla.edu/workingpapers/wp149.pdf

  6. Quality Management, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_management

SEÇTİKLERİMİZ