1 9847

Türkiye’de ilk cep telefonu görüşmesini, 1994 yılının şubat ayında, dönemin başbakanı Tansu Çiller ile Cumhurbaşkanı Süleyman Demirel yapmışlardı. Ben de hayatıma giren bu yeniliği onlarla aynı gün kullanmaya başlamıştım. Telefona ödediğim para da telefonun ağırlığı da heybetliydi. Sadece görüşme yapılan ve kısa mesaj gönderilen telefonun fiyatı bin beş yüz Dolar; ağırlığı ise yarım kilodan fazlaydı, küçük boy bir tuğla görünümündeydi.

Bugün aynı fiyata akıllı telefonlar satılıyor. Dokunmatik ekranları, internet bağlantıları, müzik, video, oyun gibi sayısız faydalarıyla hayatımızı kolaylaştırıyorlar. Hayatımızdaki ürünlerin kaliteleriyle fiyatlarının ters orantılı bir yolculuğu var. Lüks ürünler ve bazı semtlerdeki evler hariç genel olarak kullandığımız ürünlerin kaliteleri artarken göreceli fiyatları düşüyor.

Şirketler bilgilerini, deneyimlerini artırdıkça ve kullandıkları teknoloji ilerledikçe maliyetlerini düşürüp daha nitelikli ürünleri daha az maliyetle üretme imkanına kavuşuyorlar. Ürünlere yeni işlevler ekleniyor, tasarımları daha zarifleşiyor ve genel olarak kaliteleri artıyor. Düşen maliyetler fiyatların da düşmesine neden oluyor, söz konusu ürünleri daha çok insan satın alıyor ve yaratılan ölçek ekonomisi (sürüm) sayesinde fiyatlar daha da iniyor.

Biz hayat pahalılığından, fiyatların artmasından, gelirimizin ihtiyaçlarımızı karşılayamadığından –haklı olarak- şikayet etsek de aslında birçok ürünün fiyatı göreceli olarak düşüyor. Hatta bazı ürünlerin fiyatları mutlak olarak bile düşüyor. Bugün buzdolabına, çamaşır makinesine, otomobile, cep telefonuna, giyim eşyalarına bundan on yıl öncesine kıyasla daha az para ödüyoruz.  Bundan on beş yıl önce pahalılığı yüzünden hiç sahip olamayacağımızı düşündüğümüz ürünlere bugün geniş kitleler kolaylıkla ulaşabiliyor.

Her markanın onlarca hatta yüzlerce rakibi var. Markaların sert rekabeti de fiyatları etkiliyor; ama bir taraftan da müşterinin kalite beklentisi sürekli yukarıya çıkıyor. Rekabet arttıkça tüketicilerin daha nitelikli, daha özellikli ürünleri çok daha düşük fiyatlarla satın alma beklentileri artıyor. Markalar, ürünlerini daha yüksek bir kalitede, daha düşük fiyatlarla sunmak için birbirleriyle yarışıyor.

Müşterinin hangi kalitedeki ürünü ve hangi fiyata satın alacağını öngörmek şirketlerin temel kararlarından biridir. Tüketici odaklı bütün markalar pazarın nabzını tutarak müşterilerin hangi kalite seviyesini satın almaya hazır olduğunu, hangi seviyenin altını asla hoş görmeyeceklerini bilirler.

Kaliteye ulaşmak bir yönetim felsefesi ile mümkün olur. Gerçekten rekabet üstünlüğü sağlayan bir kalite standardı yakalanmak isteniyorsa şirketin daha işin en başından buna göre organize olması gerekir. Hiç bir ürün veya hizmet tasarlanan seviyenin ilerisinde bir kalite sağlayamaz. Bu nedenle tasarım sadece estetikle ilgili bir iş değildir. İyi bir tasarım estetik nitelikler taşıdığı gibi ergonomik özellikler, fonksiyonellik de taşır. Ayrıca taşıdığı tüm estetik, ergonomik ve fonksiyonel özelliklerin stratejik bir kalite anlayışıyla üretilmesi gerekir.

Bir markanın ürettiği ürünlerin rekabete göre kalitesinin artması o markanın müşteri memnuniyetinin, pazar payının, kârlılığının, çalışan memnuniyetinin ve rekabet gücünün de artması anlamına gelir. Müşterilerin her geçen gün yükselen kalite beklentisi, rekabetin yüksek olduğu pazarlarda doğal olarak çok daha yüksektir. Bir marka anlamlı bir şekilde rekabet etmek istiyorsa önce pazarın sunduğu kalite seviyesine çıkması gerekir.

1950’lerde Japonlar Toplam Kalite Yönetimi ilkelerini uygulamaya başladıktan sonra her kademedeki çalışanı bu konuda eğiterek kurumsal bir bilinçlenme sağladılar. Önceleri zaman kaybı ve masraf  gibi görülen bu yöntemle daha önce kalitesizliğiyle ün yapmış Japon ürünleri on yıl gibi kısa bir sürede tüm dünya pazarlarında kendini ispat etti. Bugün ise Japon markaları birçok ürün kategorisinde yüksek kalite ile eş değer olarak anılıyor.

Kalite mutlak anlamda en iyi, en sağlam, en dayanıklı ya da en güzel olanı sunmak anlamına gelmez. Kalite, bir markanın vaat ettiği özelliklerle müşterisinin ihtiyaç ve beklentilerini tatmin etmesi demektir. Toplam Kalite yönteminin yaratıcısı Dr. William Deming  “Kalitenin bir maliyeti olduğunu ama zamanda giderleri düşürüp şirket karlılığını artırdığını” söyler.

Deming’ten önceki dönemlerde yöneticiler, kalite sorunlarını işçilerin sorumsuz davranışı olarak açıklıyorlardı. Deming bunun tam tersini ileri sürdü. Deming’e göre bir şirkette kalitenin sorumluları yöneticilerdir. Deming “Kalite fabrikada değil yönetim kurulunda imal edilir.” der. Bu sadece kullandığımız ürünler için değil hizmetler için de geçerli bir tespittir. Eğer bir banka, bir telefon şirketi ya da her hangi bir hizmet şirketi müşterilerinin beklentilerini tatmin edemiyorsa bu durumun sorumlusu çağrı merkezinde telefona cevap veren çalışan değildir. Esas sorumlu bu durumun ortaya çıkmasına yol açan yönetimin kendisidir.

Hiçbir şirket için kalite tesadüf değildir; daima bilinçli bir tercihin sonucudur. Bu anlamda kalite, bir “kontrol” değil aslında tamamen bir sistem ve süreç işidir.

Kalite fabrikada değil yönetim kurulunda imal edilir

Uzun dönemde bir işi hatasız yapmak sonradan düzeltmekten daha ucuzdur. Bu sebeple şirketin benimseyeceği kalite sisteminin, hataların ortaya çıktıktan sonra tespitini değil, hatasız üretim yapılmasını ve süreçlerin sürekli iyileştirilmesini amaçlaması gerekir.  Birçok marka kalite kontrol yöntemleriyle övünse de asıl önemli olan  sonradan kontrol gerektirmeyecek bir kalite standartında üretim yapmaktır.

İster büyük ister küçük olsun her fikre önem verip sürekli iyileşme ve gelişim sağlayan (Kaizen) sistemler sıra dışı bir rekabet avantajı sağlarlar.  Bu tarz sistemler kaliteyi şirket genelinde bir kültür haline getirip tüm çalışanları, tedarikçileri, dağıtıcıları ve müşterileri kalite yönetim sistemine dahil edip herkesi kalite odaklı hale getirirler.

Eğer şirketler gerçek anlamda sürdürülebilir bir kalite sağlamak istiyorlarsa hem müşteri odaklı ve hem de kendini sürekli iyileştiren, gelişen bir sistem kurmak zorundalardır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. H M Wang, “The Quality Management of New Product Design and Development”, 1993
    http://www.mendeley.com/research/product-design-fundamentals-and-methods-a-wiley-series-in-product-development/

  2. Kim Cameron, "Quality Culture"
    http://webuser.bus.umich.edu/cameronk/PDFs/Organizational%20Culture/FrameworkOrgQualCulture.pdf

  3. London Transport Case Study,“Creating Value Through Quality”
    http://www.go-ahead.com/~/media/Files/G/Go-Ahead/ir/presentations/2007pres/ar2007/ar2007.pdf

  4. John P. Mello Jr., “Eight Things You Should Remember About Quality”
    http://hbr.org/product/one-more-time-eight-things-you-should-remember-abo/an/U9805C-PDF-ENG?conversationId=515112

  5. Benjamin Klei, “The Role Of Prıce In. Guaranteeing Quality”
    http://www.econ.ucla.edu/workingpapers/wp149.pdf

  6. Quality Management, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_management

2 9103

Bir zamanlar Ford ve Chrysler’de CEO’luk yapmış olan Lee Iacocca, bir liderin her şeyden önce “karakter sahibi” olması gerektiğini söyler. Karakter sahibi olmak “doğruyla yanlışın farkını bilmek ama daha da önemlisi, doğruları yapma cesaretini göstermektir.” der.

Peter Drucker liderliğin sorumluluk almak anlamına geldiğini çok sık tekrarlar. Ben günümüz liderlerinin alacağı en önemli sorumluluğun, organizasyonlarını daha fazla değer ve ilke odaklı yönetmek olduğu görüşündeyim. sirketlerin-pusulasi-1

İlkelerle yönetim söz konusu olduğunda kişiye ya da duruma göre bir uygulama yapılamaz. Barbara Lamberton bir yöneticinin karar verirken aşağıdaki altı soruya da cevap aramasının,  alacağı kararın ahlak sınırları içinde kalmasını sağlar:

1. Bu yaptığım doğru mu?

2. Bu yaptığım adil mi ? 

3. Bu karardan birileri zarar görecek mi? Bunlar kim?

4. Eğer bu kararım  gazetelerin birinci sayfasında yer alsa kendimi rahatsız hisseder miyim?

5. Bu kararı aldığımı, aileme ve çocuklarıma rahatça söyleyebilir miyim? 

6. Seneler sonra, bu kararı almış olmaktan utanır mıyım?

Şirketlerin pusulası var mıdır?

Etik (ahlak), öğrenilen ve yaşatılan bir olgudur. Eğer bir şirket değerler ve ilkelere göre yönetilirse o şirkette her çalışan bu değerlere uygun karar alma serbestliğine kavuşabilir. Böylece şirketin değerleri, herkese gerçek bir pusula işlevi görür. Çalışanlar şirket değerlerini ve ilkelerini bir kere öğrenip benimsedikten sonra artık kimsenin onlara ne yapmaları gerektiğini söylemesine gerek kalmaz.

Şirketlerin pusulası, sahip oldukları değerlerdir. Ortak değerleri benimsemiş bir şirket, bir bütün olarak ahenkli ve bir şekilde davranabilme imkanına kavuşur. Böyle bir şirkette çalışmak da bu şirketin müşterisi, tedarikçisi, satıcısı olmak da insana keyif verir. 


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

Değerlerle Yönetim

Ken Blanchard and Michael O'Connor

Gün Gün Drucker

Peter F. Drucker

Managing by Values

Ken Blanchard and Michael O'Connor

Where Have All the Leaders Gone?

Lee Iacocca and Catherine Whitney

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Lee Iacocca
    http://www.leeiacocca.com/

  2. “Principle-Centered Leadership”, Executive summary by Vadim Kotelnikov. Based on "Principle-Centered Leadership", Stephen R. Covey
    http://www.1000ventures.com/business_guide/crosscuttings/leadership_principle-centered.html

  3. Maj Charles T. Barco, “Valuing Leadership in an Era of of Prophets, Politicians, and Pugilists”
    http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/au-24/barco.pdf

  4. Sheila Murray Bethel, “Values Based Leadership Essentials for the 21st Century”
    http://www.assessmentbusinesscenter.com/media/articles/Values12Essentials.pdf

  5. Maria Gamb
    http://www.mariagamb.com/

  6. Etik, Wikipedia
    http://tr.wikipedia.org/wiki/Etik

  7. Ethics, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Ethics

  8. Dr. Linda Ferrell,“Ethical Leadership”
    http://lindaferrell.com/lead.html

  9. Joseph O’Connor, “Value Based leadership”
    http://www.lambent.com/PDF/Articles/Values%20based%20leadership.pdf

  10. Bob Rue, “Values-based Leadership: Determining Our Personal Values”
    http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/dau/rue-ja.pdf

  11. Simon Webley, Elise More, “Does Business Ethics Pay? - Ethics & Financial Performance?: Ethics and Financial Performance”
    http://www.ibe.org.uk/userfiles/doesbusethicpaysumm.pdf

  12. Harry M. Jansen Kraemer Jr , “The Only True Leadership Is Values-Based Leadership”
    http://www.forbes.com/2011/04/26/values-based-leadership.html

2 12484

1900’lerin başında Amerika Birleşik Devletleri’nin en güçlü şirketleri özel demiryolu şirketleriydi. O dönemde bunlara “devlet kadar güçlü” şirketler olarak bakılıyordu. Amerika gibi büyük bir ülkenin her tarafını demir ağlarla örmüş dev şirketlerdi bunlar.

Aynı dönemde Amerika’da çok önemli teknolojik bir gelişme hayat buluyordu. Uçak icat edilmiş ve insanlar bir yerden diğerine uçakla gitmeye başlamıştı. Fakat ne kadar ilginçtir ki hiçbir demiryolu şirketi hava taşımacılığı işini kendilerine rakip olarak görmemişti. Bu dev şirketlerin hiç biri büyük mali güçlerine rağmen hava taşımacılığı işine heves etmemişti. Sizce bunun sebebi neydi?

Benzer bir gelişme Hollywood’da oldu. 1950’lerde Hollywood dünyada gösterilen bütün filmlerin yüzde sekseninden fazlasını çeken bir endüstriydi. Tıpkı demiryolu şirketleri gibi, bütün Hollywood şirketleri TV’nin yükselmesini seyretti. Bu şirketler arasından hiç bir TV şirketi çıkmadı. Sizce bu miyopluğun sebebi neydi?

İki hafta önce Kodak şirketi iflasını istedi. Bir zamanların en büyük fotoğraf ve sinema filmi üreticisi bu şirket, digital fotoğraf makinesinin icadından sonra zora düşüp sonunda iflas bayrağını çekti. Oysa -sıkı durun- 1975 yılında digital fotoğraf teknolojisi Kodak şirketinin kendisi tarafından icat edilmişti. Sizce değişimi görememenin sebebi neydi?

sizin-sirketiniz-hangi-isi-1

Theodore Levitt  1960’da yazdığı “Pazarlama Miyopluğu” makalesinde “Bir şirketin büyümesinin durması, çoğu zaman  ne iş yaptıklarını tam olarak anlamayan yöneticilerden kaynaklanır.” demişti.

Gerçekten de ABD’deki sinema sektöründen neredeyse hiç televizyoncu çıkmaması ya da zamanın dev şirketleri olan tren işletmelerinden de hiçbir havayolu şirketi çıkmaması çok ilginçtir. Bunlar Levitt’in dediği gibi sadece kendi önlerini görüp biraz uzağı bile göremeyen miyop şirketlerdi. Miyopluk çoğu şirketin ciddi bir hastalığıdır. Pek çok şirket bu hastalıktan mustariptir ve işin ilginci bunların hemen hiçbiri miyop oldukların farkında değildir. Genellikle pek çok şirket gerçekten ne sattığını tam anlamıyla bilmez. Ne Sattığımızı Biliyor Muyuz?

Genellikle şirketler yaptıkları işi en dar şekliyle tanımladıkları için teknolojinin değiştirdiği koşullara ya da müşterilerinin değişen ihtiyaçlarına uyum göstermekte zorlanırlar. İnsan ömrünün 80 yıla uzamasına rağmen şirketlerin ortalama ömürlerinin 30 yılda kalmasının önemli bir nedeni de budur. Şirketler genellikle miyoptur, sadece kendi önlerini görürler.

İş yapmayı sadece daha fazla satış yapıp ürünü paraya dönüştürmek olarak gören yöneticiler, insan ihtiyaçlarını tam olarak anlayamazlar.  Stratejik bir bakış açısını bir türlü şirketin kültürüne yerleştiremeyen şirketler hiç tahmin etmedikleri kadar kısa bir zamanda değişen koşullarla karşı karşıya gelirler ve çoğu zaman iş işten geçmiş olur.

Levitt, “Bir şeyi anlamanın en iyi yolu sadece ona odaklanmakla değil objektifi geniş bir açıya ayarlayarak onu çevresel faktörleriyle birlikte fotoğrafın içine almakla mümkün olur.” demişti. Şirketlerin kendi işlerini, içinde bulundukları sektörü ve insanların yapmak istediklerini böyle geniş bir pencereden değerlendirmeleri gerekir.

Aslında çoğu şirketin yaptığı en önemli hata, “içeriden-dışarıya” doğru bakma alışkanlığıdır. Çoğu şirket kendi yaptığı ürünü (hizmeti)  herkesin satın alması gerektiğini düşünür; çünkü her şirket için ürettiği ürün dünyanın en iyi, en faydalı şeyidir ve her insana her eve lazımdır.

Oysa “dışarıdan-içeriye” doğru bakıldığında ise durum hiç de böyle değildir. Çoğu zaman şirketin ürettiği ürün kolaylıkla vazgeçilebilecek, birçok alternatifi olan bir üründür. Fakat şirketin üst yönetimi bu yalın gerçeği bir türlü görüp sağlıklı bir bakış açısı geliştiremez. Miyopluk bir türlü tedavi edilemez.

Sizin şirketiniz hangi işi yapıyor?

Peter Drucker , sağlıklı bir şirket olmak için, “İşimiz nedir?” “İşimiz ileride ne olacak? “İşimiz ileride ne olmalı?” sorularını, işin sıkıntıya düşmesini beklemeden her gün sormak gerektiğini vurgular. Bunlar stratejik pazarlamanın cevap vermesi gereken konulardır ve doğrudan CEO’nun sorumluluk alanına girer. Bu nedenle her şirkettin CEO’su o şirketin stratejik pazarlamasının en üst düzey yetkilisidir ve bu soruları sorup cevaplaması gereken kişidir.

Eğer ABD’de zamanın demiryolu şirketleri kendi işlerini “demiryolu taşımacılığı” olarak tanımlamak yerine “ulaşım” olarak tanımlamış olsalardı, gözlerinin önünde gelişen havayolu sektörünün kendilerine tehdit olduğunu kolayca anlarlardı. Benzer şekilde, Hollywood sinema endüstrisi kendi işlerini “sinema filmi üretmek” gibi dar bir alanda tanımlamak yerine, “eğlence” olarak tanımlamış olsalardı, mutlaka televizyon işine ilgi duyarlardı.

Bir şirketin işinin ne olduğunu tanımlaması, hayati bir konudur. Bunun cevabını vermek CEO’nun en önemli görevidir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Harvard Business Review Article, Theodore Levitt, “Marketing Myopia”, Jul 01, 2004
    http://hbr.org/product/marketing-myopia-harvard-business-review/an/R0407L-PDF-ENG

  2. Harvard Business Review, Theodore Levitt, “Marketing Myopia”, 1975
    http://www.casadogalo.com/marketingmyopia.pdf

  3. Wikipedia, “Marketing Myopia”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Marketing_myopia

  4. Theodore Levitt, “Marketing Myopia”, Video, 2011
    http://www.youtube.com/watch?v=3RzXhwwU25I

  5. Harvard Business Review, “What Business Are You In? Classic Advice from Theodore Levitt”, Oct 2006
    http://hbr.org/2006/10/what-business-are-you-in-classic-advice-from-theodore-levitt/ar/1

  6. Daniel McGinn and Stephanie Crowley, “Vision Statement: Tired of PowerPoint? Try This Instead.” and “Marketing Myopia” Illustration, September 2010
    http://hbr.org/2010/09/vision-statement-tired-of-powerpoint-try-this-instead/ar/1

  7. Harvard Business Review Blog, Jimmy Guterman, ”Marketing Myopia, 50+ Years On”, July 11, 2011
    http://blogs.hbr.org/hbr/hbreditors/2011/07/marketing_myopia_50_years_on.html

  8. Wikipedia, “Hollywood”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Hollywood

  9. Online Encyclopedia,”Television and Hollywood in the 1940s”
    http://encyclopedia.jrank.org/articles/pages/2951/Television-and-Hollywood-in-the-1940s.html

  10. Metin Nil, “TV Endüstrisi Yol Haritası”
    http://www.emo.org.tr/ekler/1328a76a364b158_ek.pdf?dergi=4

  11. Sergio Zyman on Marketing Today, Video, May 15, 2008
    http://www.youtube.com/watch?v=hqhTLx5vyVU

  12. Harry Backwith, “Selling the Invisible, Video, Aug 19,2010
    http://www.youtube.com/watch?v=oS_RnhgCT-k

0 17168

Çoğumuz büyük şirketlerin ince eleyip sık dokuyarak karar aldığını ve hiç hata yapmadığını düşünürüz. Şirketlerin karar alma konusunda bizim bilmediğimiz başarılı yöntemleri olduğunu zannederiz. Ne de olsa işin içinde çok para, çok risk vardır. Bizler birey olarak duygusal kararlar alsak da kurumsal şirketlerin böyle  zafiyetleri olmadığını düşünürüz.

Ben iş hayatımın ilk yıllarında kurumsal şirketlerin hatasız kararlar aldığına inanırdım. Fakat deneyim kazandıkça, şirket yönetimlerinin yanlış karar almalarının hiç de zannettiğim gibi ender rastlanan bir durum olmadığını anladım.

Zihnimiz karar alırken bize çoğu zaman farkında olmadığımız, oyunlar oynar. Duygularımız zihnimizin bir bilgisayar gibi çalışmasını engeller. Zihnimizde “akıl sapmaları” oluşur. Duygularımızın yol açtığı bu sapmalar, bize hatalı karar aldırır.sirketlerde-etkili-karar-1

Karar alma mekanizmasının hiç de “mükemmel olmayan” bir doğası vardır. Bu, kişisel hayatımızda olduğu kadar kurumsal hayatta da geçerlidir. Sanıldığının aksine görkemli yönetim kurulu salonlarında alınan kararların pek çoğunda “akıl sapması” vardır.

Daniel Kahneman, Dan Lovallo ve Olivier Sibony yaptıkları çalışmalarda “akıl sapmalarını” en aza indirerek etkili karar almayı sağlayacak bir yöntem öneriyorlar. Harvard Business Review Dergisinin Haziran 2011 sayısında yayınlanan makalelerinde önerdikleri bu yöntemin bence her şirketin dikkate alması gerekir.

Daniel Kahneman, Don Lvollo ve Olivier Sibony etkili karar almak için 12 adımlık bir yöntem öneriyorlar:

1- Bu karar bir kişinin ya da bir gurubun çıkarına hizmet ediyor mu?

2- Bu kararı alanlar kendi kararlarına aşık olmuş ve onun eksikliklerini göremiyor olabilirler mi?

3- Karar alırken gruptaki herkes kendi gerçek görüşünü dile getirmiş midir yoksa uyumlu olmak adına karara onay mı vermiştir?

4- Acaba geçmişten kaynaklanan aşırı iyimserlik etkisiyle mi karar alınmıştır? Acaba içinde bulunulan durum aslında geçmişteki durumdan farklıyken, karar alanlar geçmiş durumla zorlama benzerlikler mi kurmuşlardır? Böyle yaparak geçmişteki başarılarını tekrar edeceklerini mi beklemektedirler?

5- Karara varırken incelenen seçenekler tarafsız bir şekilde değerlendirilmiş midir yoksa hep “akla yatan”, seçenekler mi yüceltilmiştir?

6- Acaba sadece eldeki verilerden hareketle mi karar alınmıştır yoksa gerçekten ulaşabilecek bütün bilgiler toplanmış mıdır?

sirketlerde-etkili-karar-2

7- Karara giderken seçenekler nasıl oluşturulmuştur? Bu seçenekler karar alıcıların alışkanlıklarının bir uzantısı mıdır? Gerçekten bütün seçenekler değerlendirilmiş midir ?

8- Bu karar için özel bir değerlendirme yapılmış mıdır  yoksa geçmiş deneyimlerden hareketle bir genelleme mi yapılmıştır?

9- Bu karar geçmişte yapılan bir hatanın devamı mıdır? Bu karar geçmişten gelen bir zararı kurtarmak adına alınmış olabilir mi?

10- Acaba karar alıcılar kendilerine fazla mı güveniyorlar? Bu güvenle muhtemel zorluklar ve engelleri hafife alıp küçümsüyor olabilirler mi?

11- Peki, bir “kötü durum senaryosu” düşünülmüş müdür? İşler yolunda gitmezse ne yapılması düşünülmektedir?

12- Alınan kararla çok kötümser düşünülmüş olabilir mi? Karar alıcılar risk almaktan korktukları için alınabilecek en iyi kararı almamış olabilirler mi?

Kişisel kararlarımızda hiçbirimizin bu kadar akılcı olmasını beklemiyorum; ama önemli kurumsal kararlarda mutlaka bu kurallara uyulması gerektiğini düşünüyorum. Şirketlerin bu “kontrol listesini” kullanarak daha kaliteli, daha etkili kararlar alacağını düşünüyorum.

Bu kontrol kuşkusuz lider tarafından yapılmalıdır. Liderin hem kendi alacağı kararlarda hem de kurum içinde alınan bütün kararlarda bu “kontrol listesini” uygulaması gerekir.

Liderin görevi, şirketi “akıl sapmalarından” korumaktır.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Richard Thaler, Cass Sunstein; Nudges – web site
    http://nudges.org/

  2. Sylvain Bourjade, Bruno Jullien “Expertise and Bias in Decision Making”
    http://economix.fr/pdf/seminaires/lien/BourjadeJullien100115.pdf

  3. Cordelia Fine
    http://www.cordeliafine.com/

  4. Dan Airley “Predictably Irrational”
    http://www.e-reading.org.ua/bookreader.php/138702/Ariely_-_Predictably_Irrational%3B_The_Hidden_Forces_That_Shape_Our_Decisions.pdf

  5. Andrew Campbell and Jo Whitehead “How to test your decision-making instincts”
    https://www.mckinseyquarterly.com/How_to_test_your_decision-making_instincts_2598

  6. Daniel Kahneman and psychologist Gary Klein “Strategic decisions: When can you trust your gut?”
    https://www.mckinseyquarterly.com/Strategic_decisions_When_can_you_trust_your_gut_2557

  7. Daniel Kahneman, Dan Lovallo, and Olivier Sibony “The Big Idea: Before You Make That Big Decision”
    http://hbr.org/2011/06/the-big-idea-before-you-make-that-big-decision/ar/1

  8. Dan Lovallo and Olivier Sibony; “The case for behavioral strategy”
    https://www.mckinseyquarterly.com/The_case_for_behavioral_strategy_2551

  9. Charles Roxburgh, “Hidden flaws in strategy”
    https://www.mckinseyquarterly.com/Hidden_flaws_in_strategy_1288

  10. Anne Mulcahy, Kleiner Perkins’, Sir Martin Sorrell: “How we do it: Three executives reflect on strategic decision making”
    https://www.mckinseyquarterly.com/How_we_do_it_Three_executives_reflect_on_strategic_decision_making_2541?pagenum=3

  11. Dan P. Lovallo and Olivier Sibony “Distortions and deceptions in strategic decisions”
    https://www.mckinseyquarterly.com/Distortions_and_deceptions_in_strategic_decisions_1716

  12. David J. Snowden, Mary E. Boone , “Leader's Framework for Decision Making”
    http://hbr.org/product/a-leader-s-framework-for-decision-making-harvard-b/an/R0711C-PDF-ENG?Ntt=decision%2520making%2520and%2520bias&referral=00269&cm_sp=endeca-_-spotlight-_-link

  13. Andrew Campbell, Jo Whitehead, Sydney Finkelstein “Why Good Leaders Make Bad Decisions
    http://hbr.org/2009/02/why-good-leaders-make-bad-decisions/ar/1

  14. John S. Hammond, Ralph L. Keeney, and Howard Raiffa “The Hidden Traps in Decision Making”
    http://hbr.org/2006/01/the-hidden-traps-in-decision-making/ar/1

  15. Thomas Gilovich, Dale Griffin “Heuristics and Biases: The Psychology of Intuitive Judgment”
    http://assets.cambridge.org/97805217/92608/sample/9780521792608ws.pdf

0 15510

Sizce aile şirketlerinin nasıl yönetildiği sokaktaki insanı bile neden bu kadar ilgilendirir? Neden aile şirketlerinin sahipleri arasındaki anlaşmazlıklar basında haber konusu olur? Neden aile şirketlerinin kurumsallaşması, yönetimlerinin profesyonelleşmesi sık sık gündeme gelir?

Aslında nedeni çok açık. Aile şirketleri bütün ülke ekonomilerinin bel kemiğini oluşturur. Bütün ülkelerdeki şirketlerin büyük çoğunluğu aile şirketleridir. Çalışan nüfusun büyük bölümü bu şirketlerde çalışır. Türkiye ekonomisine yön veren Koç, Sabancı, Eczacıbaşı gibi şirketlerin hepsi aile şirketleridir. Bunlar hem halka açık (borsada işlem gören) hem de aile bireyleri tarafından yönetilen şirketlerdir.

Ülke ekonomisi içinde bu kadar ağırlığı olan şirketlerin hepimizin ilgisi çekmesi elbette çok doğal. Bu şirketlerde yapılan hatalar, yönetimdeki yetersizlikler sadece onları değil, bu şirketlerde çalışan on binlerce insanı, onlara mal ve hizmet sağlayan diğer şirketleri de etkiler.

McKinsey’in 2008 yılında yaptığı araştırma çok açık bir gerçeği ortaya çıkardı: Aile üyeleri (genellikle ailenin en büyük erkek çocuğu) tarafından yönetilen aile şirketlerinin performansı, profesyonel yöneticiler tarafından yönetilen benzer büyüklükteki şirketlerin performansının çok altında kalıyor.  (http://papers.nber.org)

Az sayıda iyi yönetilen ve ikinci, üçüncü kuşağa başarıyla devredilmiş aile şirketleri olsa da çoğunlukla aile şirketleri, yönetim sorunlarının çok yoğun yaşandığı yerler. Aile şirketlerinin yönetim konusunda pek de iyi olmayan bir algısı var.

foresight

Bir aile şirketinin sahipleri, şirketin çıkarlarını kendi kişisel çıkarlarından (egolarından) daha üstün tuttukları zaman şirket çok başarılı sonuçlar alır. Tersine hissedarlar, “Bu şirket bana hangi faydayı sağlıyor?” diye bakmaya başladıklarında ise şirket baş aşağı gider. Bence bir aile şirketini uçuruma iten en önemli hastalık, hissedarların şirkete hizmet etmeyi bırakıp, şirketin kendilerine hizmet etmesini istemelerinden kaynaklanır.

Toplumdaki genel inanışa göre “kurumsal şirketler”, kuralların belli olduğu, adaletli, insana değer veren yerler olarak görülürken, aile şirketleri ise keyfi kuralların hâkim olduğu, ailenin çıkarına hizmet eden, ailenin tüm bireylerine bir iş verme kaygısıyla yönetilen, güvenilmez yerlerdir.

Kötü yönetilen aile şirketleri olduğu bir gerçek; ama iyi yönetildiğinde aile şirketlerinin olağanüstü başarılar gösterdiği de ortada. Dünya çapında ünlü, başarılarını kuşaktan kuşağa sürdürebilmiş birçok aile şirketi var. Uzmanlıkları ve bilgi birikimleriyle simge olmuş bir çok  Fransız, İtalyan; şarap, moda, mücevher, peynir markası hala kurucu ailelerin çocukları ya da torunları tarafından yönetilir. (Kurumsallaşma Kompleksinden Kurtulmak)

Aslında hepimiz son yıllarda, ortalama bir aile şirketinden çok daha kötü yönetilen pek çok kurumsal şirket olduğunu gördük. 2008 sonunda başlayan dünya finans krizinde batan şirketlerin hepsi “kurumsal” şirketlerdi.  Hepimiz gördük ki, bu şirketlerde kurumsallık sadece bir etiketmiş. Meğer bu şirketlerde keyfi ve son derece kısa dönemli, sadece yöneticilerin çıkarlarını gözeten kararlar alınabiliyormuş.

Peter Drucker aile şirketlerinin yönetimi için beş önemli kuraldan bahseder:
1. Çalışan aile üyeleri en az aile dışı çalışanlar kadar yetenekli ve çalışkan olmalı.
2. Çok küçük olanlar hariç tüm aile şirketleri kilit görevlere ehil ve sorumluluk sahibi profesyonelleri atamalı.
3. Tepe yöneticlier sadece aile mensuplarından olmamalı.
4. Yönetimin gelecek nesillere nasıl devredileceği konusu, ailenin ve şirketin dışından güvenilir birisi tarafından çözülmeli ve aile bu konuda mutlaka profesyonel destek almalı.
5. Şirket aileye değil, aile şirkete hizmet etmeli.

Ben Drucker’ın ilkelerini benimseyecek aile şirketlerinin çok başarılı olacağına inanıyorum; çünkü bu ilkeler hayata geçirildiğinde şirket, hem bir aile tarafından yönetilmenin avantajlarından yararlanacak hem de profesyonellerin desteğini alacaktır.

aile-sirketlerinin-2

Son derece hızlı değişen bir ortamda ve çok sert rekabetin yaşandığı koşullarda bir şirketi yönetmenin sorumluluğunu sadece aile bireylerinden birinin yapmasını şart koşmak bence, en başında o aileye haksızlık yapmak anlamına gelir. Dünyada hiçbir ailenin genetik yapısı, arka arkaya süper yönetici ve liderleri dünyaya getirmeye programlı değildir.

Bence meseleyi farkı bir şekilde tanımlamak gerekir.  Bana göre, aile şirketlerinin kurumsallaşmasından çok bu şirketlerin öncelikle profesyonelleşmelerinden bahsetmek gerekir. Ailenin işin kontrolünü elinde tuttuğu ve aynı zamanda profesyonellerin aileyle birlikte çalıştığı bir şirket, sadece kısa dönemi değil aynı zamanda uzun dönemi düşünen, çok değerli fırsatlar çıktığında bütçe dışında yatırımlar yapabilen, fevkalade hızlı karar alabilen; ama aynı zamanda işini çok iyi yapan profesyonel bir kadroyu elinde tutabilen bir “cennet” olabilir.

Bir aile şirketinde profesyonelleşme, sadece profesyonel yöneticilerin yönetimde olduğu ve aile bireylerinin işin dışında bırakıldığı bir yönetim biçimi değildir. Profesyonelleşme, kurucu ailenin değerlerinin hem aile üyeleri hem de profesyonel yöneticiler tarafından benimsendiği bir yönetim biçimidir. Sadece Türkiye’de değil, dünyada da dördüncü nesle ulaşmış aile şirketlerinin sayısı çok az. Bu nedenle aile şirketlerinin başarılarını sürdürmek için profesyonelleşmeleri şart.

Bence aile şirketlerin nasıl yönetileceği “aile içi” bir konu değildir. Bu şirketlerin doğru yönetilmesi, başarılarını sürdürmeleri,  toplumun tamamını ilgilendirir.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. The Strategic Drucker: Growth Strategies and Marketing Insights of peter drucker: “Druckers Rules for family business management”, chapter 8
    http://books.google.com.tr/books?id=JwfnKn_sJwkC&pg=PA145&lpg=PA145&dq=Drucker+%22family+business+management%22&source=bl&ots=FfgtRnU66i&sig=rXgZNxRd5_0nZ5kGkvOeKvsblDA&hl=tr&ei=4q68TaTOMcbysgbP0JS3Dg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CCsQ6AEwAD

  2. Drucker on Family Business Management
    http://www.btmbeijing.com/contents/en/business/2004-03/management/drucker

  3. James Olan Hutcheson “The End of a 1,400-Year-Old Business”Business week
    http://www.businessweek.com/smallbiz/content/apr2007/sb20070416_589621.htm

  4. Kathleen Rich-New “Going Into Business with Relatives Family Feud or Happily Ever After?
    http://www.spacecoastbusiness.com/going-into-business-with-relatives-family-feud-or-happily-ever-after/

  5. It’s a Family Affair, Spacecoast Business Magazine
    http://www.spacecoastbusiness.com/it%e2%80%99s-a-family-affair/

  6. Pramodita Sharma, James J. Chrisman, Jess H. Chua, “Strategic Management of the Family Business: Past Research and Future Challenges”,
    http://www.ffi.org/user_files/documents/2009/fbr/2008_1_strategic_management.pdf

  7. James J. Chrisman, Jess H. Chua, Pramodita Sharma “current trends and future dırectıons ın famıly busıness management studıes: toward a theory of the famıly fırm”
    http://usasbe.org/knowledge/whitepapers/chrisman2003.pdf

  8. Serena Cubico*, Matteo Togni, Giuseppe Favretto, Massimo Bellotto, “Work Values and Family Business Management”
    http://www.eiasm.org/documents/abstracts/27209.pdf

  9. Robert N. Lussier, Springfield Colleg, “Family Business Management Activities, Styles and Characteristics: A Correlational Study”
    http://www.bsu.edu/web/MAJB/resource/pdf/vol19num1.pdf#page=44

  10. Families in Business From Generation to Generation, Harvard Business School programme
    http://www.exed.hbs.edu/programs/fib/Pages/default.aspx

  11. Professors Morten Bennedsen (INSEAD) and Joseph P.H. Fan (CUHK); “Workshop on Family Business Governance”, Insead
    http://www.insead.edu/facultyresearch/centres/wicfe/documents/WorkshoponFamilyBusinessGovernance3.pdf

  12. The Family Business in the World Economy, HBS Video conference
    http://www.exed.hbs.edu/assets/Pages/video.aspx?videoid=48

  13. Bernard L. Erven “Organizational Structure of the Family Business”
    http://aede.osu.edu/resources/docs/pdf/D3E57989-B26F-4D12-B7054694F29BA82C.pdf

  14. US Small Business Assosiation; “Challenges in managing a family business”
    http://ftp.sbaonline.sba.gov/idc/groups/public/documents/sba_homepage/pub_mp-3.pdf

  15. The Empire State Building? It's a Family Business, Business week interview
    http://www.businessweek.com/magazine/content/09_66/s0906068708293.htm

  16. James Olan Hutcheson and Sam Lane “Best Practices for Family Business”, Business Week
    http://www.businessweek.com/smallbiz/content/dec2006/sb20061226_628351.htm

  17. Timothy G. Habbershon, Ian C. MacMillan, Mary Williams, “A unified systems theory of family firm performance”
    http://www3.babson.edu/ESHIP/ife/upload/Unified-Systems-Theory-of-Family-Firms.pdf

1 13162

Siz bilgisayarınızın bütün özelliklerinden yararlanıyor musunuz? Peki televizyonunuzun her işlevini kullanıyor musunuz? Bırakın işlevlerini TV kanallarının hepsini izlediniz mi? Kim bilir evinizdeki bulaşık makinesi ya da çamaşır makinesinin kullanmadığınız ne çok özelliği vardır.

Acaba bilgisayarların kullanmadığımız özelliklerine para vermeseydik bunları ne kadar ucuza satın alırdık? Hayatımıza giren ürünlerin işimize yaramayan ne kadar çok özelliği var ve çoğu ürün ne kadar karmaşık. Siz de benim gibi elektronik aletlerin kullanma kılavuzlarını çok karmaşık buluyor musunuz? Kullandığımız aletler daha yalın, daha sade, daha basit olsaydı hayatımız daha kolay olmaz mıydı?

Bunu yapabilen bazı markalar var. Bunlar tüketicilerin beklentileini daha iyi anlıyor, ürünleri daha sade bir şekilde sunmanın yollarını ustaca buluyor. Mesela Google ana sayfasını düşünün, bu sayfada sadece bir pencereyle karşılaşıyorsunuz ve içine bir soru yazıp gönderdiğinizde bir saniyeden daha kısa bir sürede onlarca sayfa cevap alıyorsunuz. Kullanıcı için ne kadar yalın, ne kadar sade ve ne kadar basit değil mi? Oysa bu yalın çözümün arkasında binlerce mühendisin emeği ve son derece karmaşık bir sistem var; ama Google kullanırken biz bunları hiç hissetmiyor hiç görmüyoruz. Google aslında karmaşık (Complex) bir sistemdir; ama bize yansıyan yüzü son derece yalındır (Simple).

Apple ürünleri de aynı mantıkla üretilir, arkasındaki karmaşık teknolojiye rağmen kullanıcı için hayat son derece yalındır. Apple ürünlerinin tamamı kullanıcı dostu olmak üzere tasarlanmıştır. Philips de “Sense and simplicitiy” (Hisset ve basitleştir) felsefesini benimseyerek aynı hedefe varmak ister.

İş dünyasının geleceği “simplexity”  (Simple complexity – Jeffrey Kluger) anlayışı  üzerine kuruluyor. Karmaşık olanın basitleştirilmesi anlamına gelen Simplexity, Google ve Apple’da olduğu gibi çok başarılı bir marka cazibesi ve müşteri bağlılığı yaratıyor. Simplexity anlayışı daha akıllı, daha yalın ama aynı zamanda daha kaliteli bir hayatı amaçlıyor.

on-adimda-yalin-1

MIT 2004 yılında Prof. John Maeda başkanlığında “basitlik konsorsiyumu”  (MIT Simplicity Consortium) adını verdiği bir girişim başlattı. Bu konsorsiyumun misyonu, teknolojinin hayatımızda yarattığı karmaşıkla baş etmek ve zeki ama aynı zamanda zarif çözümler bulmaktı. Konsorsiyum, “azın çok olacağı” (less is more) bir gelecek yaratmak için çaba gösteriyor.

John Maeda, kendisini “Hayatın anlamını anlamaya çalışan hümanist bir teknoloji bilimcisi” olarak tanımlıyor. Madea’nın hayatı sadeleşmek için önerdiği on adım şunlar:

1. Sadeliğe ulaşmanın birinci ilkesi “azaltmaktır”. Esas olanı kaybetmeden “olmasa da olabilecek” her ayrıntıdan kurtulmak yaşamı kolaylaştırır. Bu yalınlığın en önemli adımıdır. Yeni nesil tasarımların tamamı bu ilke üzerine kuruludur: Fazlalıklardan kurtul!

2. Karışıklığı ortadan kaldırmanın en önemli yollarından biri düzenleme yapmaktır. Derli toplu olan her şey daha yalın görünür, dikkatimizi yormayan her şey hayatımızı kolaylaştırır. Bilgisayarlarımızda konulara göre dosyalar oluşturmak, bizim dikkatimizi rahatlatır. Yorulmadan çalışmamızı sağlar. Yaşadığımız alanları düzenlemek zihin açar. Düzen dinginlik getirir, nefes aldırır.

3. Zamandan tasarruf etmek hayatı sadeleştirir. Zamanı iyi ve verimli kullanmak karmaşık olanı sadeleştirir. En iyi tasarım, kullanıcıya en az zaman ve emek harcatan tasarımdır. Bütün tasarımcıların ürünlerini bu anlayışla yaratmaları gerekir. İçinde yaşadığmız bolluk çağının en kıt kaynağı, zamandır. Düne kıyasla bugün hepimizin daha çok yapacağı iş var ama hepimizin zamanı daha fazla işe bölünmüş durumda. Hepimiz dikkat fakiri olduk, zaman hepimiz için çok değerli.

4. Bilgi sahibi olmak, bilgi edinmek bir işi basitleştiren en önemli unsurlardan biridir. Eğer bir işin nasıl yapılacağını bilmiyorsak, bu iş bize çok zor ve karmaşık gelir. Oysa öğrenmek, bilgi edinmek ya da bir bilene sormak önümüzü aydınlatır, zihnimiz açar. Bir işin nasıl yapılacağına vakıf olmak işleri kolaylaştırır ve o işi yapılabilir kılar.  Bir şeyi öğrenmek zaman kaybı gibi görünebilir ama bir işe koyulduktan sonra bilgisizlik nedeniyle başa dönmek daha fazla zaman kaybettirir. Oysa nasıl yapılacağını en başından bilmek en büyük kolaylıktır.

5. Basitleştirmek, sadeleşmek ve hafiflemek için önce karmaşıklığı bilmek gerekir. Bu anlamda basitliğin karmaşaya, karmaşanın ise sadeliğe ihtiyacı vardır. Eğer yalın çözüm yaratmak istiyorsak neyin karmaşık olduğunu bilmemiz gerekir. Bir iş ancak zamanla yalınlaşır. Hiç bir ürün ilk tasarlandığı zaman yalın olma şansına sahip değildir. Hayat bizi zor olandan başlatır ama eğer gerçekten istiyorsak ve yeterince emek harcarsak karmaşık olanı yalınlaştırabiliriz.

6. İşleri ve olayları bir bağlam içinde, o işin etrafındaki unsurlarla ilişkilendirerek ele alırsak sadeleşmeye doğru gidebiliriz. Apple’ın başarısı kullanıcının hangi işi hangi bağlamda yapacağını çok iyi analiz etmesinden kaynaklanır. Yalınlık çevresel faktörleri bir bağlam içinde ele alarak elde edilebilir. Kuşbakışıyla ilişkilendirdiğimiz her şey bizim için daha düzenli ve daha kolay algılanabilir hale gelir. Karmaşıktan basite doğru giderken her adım arasındaki bağlantıyı anlamak, bir sonraki adımı da görmemizi, dolayısıyla butün ilişkileri kavramamızı sağlar.

7. Yaptığımız her işe duygularımızı katmalıyız. Yaptıklarımız duygusal bir boyut kazandığında daha anlamlı olur. Eğer yaptığımız iş anlamlı ise ve duygularımızı yansıtıyorsa fazla ayrıntıya, fazla süse gerek kalmaz. Anlamlı olan bir şey ne kadar sade olursa olsun yine de değerli olur. Duygusal zekâsı yüksek olan her şey kullanıcısıyla bağ kurar ve her zaman daha anlaşılır olur. Anlam bulduğumuzda en zor işler bile kolaylaşır.

8. Daha sade bir hayata kavuşmak için mutlaka iş birlikleri yapmamız gerekir. Her işi kendimiz yapamayız. Bu özel hayatımızda oluduğu kadar iş hayatımızda da geçerli bir kuraldır. Hayatı daha yalın yaşamanın ön koşulu, iş birliği yapacağımız insanlara daha fazla güvenmektir. Yalınlığa ulaşmak için işbölümü yapmak, güvendiğimiz kişilerle işbirliğine gitmek, işleri delege etmek ve uzmanlığa güvenmek gerekir.

9. Bazı şeyler ise asla daha fazla basitleşemez. Zamanla, deneyim kazandıkça yapılabileck olanla yapılamayacak olanın farkına varmayı öğrenmeliyiz. Bunu kabul edip, zorlamaktan vazgeçmeliyiz. Bazen inat etmemek, gereksiz yere zorlamamak ve işleri olduğu gibi kabul etmek lazımdır. Böyle bir kabulleniş aslında en çetrefilli işleri bile sabırla ve iç huzuruyla yapmamızı sağlar.

10.Basitlik, bariz olanı çıkarmak, anlamlı olanı eklemektir.  Yalınlık gereğinden fazla olanları gözümüzün önünden akıllıca uzaklaştırmak, doğal ve açık olmak, amaca uygun olanları korumaktır. Yalınlığın en önemli kuralı, anlamlı (dolayısıyla gerekli) olanı ekleyip bariz bir şekilde gereksiz olanı çıkarmaktır.

on-adimda-yalin-2

Bence hemen her alanda sistemin işlevine engel olmayacak şekilde bütün fazlalıklardan arınmak mümkündür. Gereksiz tüm özellikler çıktığında hemen her şey daha hafif, daha anlaşılır ve daha zarif olur; daha yalınlaşır ve kolaylaşır.  Sade olan bir şey aynı zamanda daha özgün ve kolay anlaşılır, kolay kullanılır olur.

Sadeleşmek “hayır” demeyi bilmekten geçer. Aklımıza her geleni yaptığımız işe dahil edersek ortaya karmakarışık bir şey çıkar; oysa sadelik sadece gerekli olanı almak ve diğer her şeye hayır diyebilmektir. Steve Jobs, “Odaklanma, karşınıza çıkan yüzlerce iyi fikre “hayır” diyebilmektir, Apple’da yapmış olduğumuz şeyler kadar yapmadığımız şeyler için de gurur duyuyorum.” der.

Ben John Madea’nın bulgularından da hareketle hayatı ve işleri basitleştirebilmenin aslında bir bakış açısı, bir felsefe olduğuna inanıyorum. Yaptığımız her işi yalın ve zarif yapmak bir hayat görüşüdür, bir duruştur. Bence hepimizin, elimizden geldiğince hayatımızı yalınlaştırmamız gerekir. Gereksiz olan her üründen, her ayrıntıdan uzaklaşmız gerekir.

Küçük Prens‘in yazarı Antoine de Saint-Exupéry “Mükemmele ulaştığınızı ekleyecek bir şey olmadığında değil, çıkarılacak bir şey kalmadığında anlarsınız.” der.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Duane Elgin, "Choosing A New Lifeway: Voluntary Simplicity"
    http://www.duaneelgin.com/wp-content/uploads/2010/11/choosing_a_new_lifeway.pdf

  2. Complexity versus Simplicity: It's Time for Simplexity
    http://arc.typepad.com/customercrossroads/2006/03/its_time_for_si.html

  3. Dan Airley
    http://danariely.com/

  4. E. F. Schumacher “Small is beautiful”. E book
    http://www.ee.iitb.ac.in/student/~pdarshan/SmallIsBeautifulSchumacher.pdf

  5. George Whitesides, “Toward a science of simplicity”, TED conference
    http://www.ted.com/talks/lang/eng/george_whitesides_toward_a_science_of_simplicity.html

  6. Hanry Holtzman
    http://web.media.mit.edu/~holtzman/

  7. Jeffrey Kluger, Simplexity, 2008
    http://www.simplexitybook.com/

  8. John Madea “The Laws of Simplicity”
    http://www.quiasma.org/clases/lecturas/maeda-laws_of_Simplicity.pdf

  9. John Madea, MIT Web
    http://plw.media.mit.edu/people/maeda/

  10. John Madea “On the simple life”, Ted Conference
    http://www.ted.com/talks/john_maeda_on_the_simple_life.html

  11. Laws of simplicity
    http://lawsofsimplicity.com/

  12. Linda Tischler, “The Beauty of Simplicity” , Fast Company, 2009
    http://www.fastcompany.com/magazine/100/beauty-of-simplicity.html

  13. Richard Greegh, “The value of voluntary simplicity”
    http://www.duaneelgin.com/wp-content/uploads/2010/11/the_value_of_voluntary_simplicity.pdf

  14. Simple living, Wikipedia
    http://en.wikipedia.org/wiki/Simple_living

  15. Simplexity: Simple AND Complex
    http://multispective.wordpress.com/2007/04/30/simplexity-simple-and-complex/

  16. Simplicity Vs. Complexity (the either/or fallacy) and the re-introduction of simplexity
    http://multispective.wordpress.com/2006/12/11/simplicity-vs-complexity-the-eitheror-fallacy-and-the-re-introduction-of-simplexity/

  17. The vision of John madea, Fastcompany
    http://www.fastcompany.com/multimedia/slideshows/content/vision-of-john-maeda.html

3 9398

Mezun olduğunuz okul yerine başka bir okula gitseydiniz hayatınız nasıl olurdu, hiç düşündünüz mü? Peki şu andaki eşiniz ya da sevgilinizle değil de bir başkasıyla yaşıyor olsaydınız nasıl bir hayatınız olurdu ya da şimdiki işiniz yerine bir başka işte çalışsaydınız?

Hepimiz karar alırken bir seçim yaparız; ama diğer seçeneğin sonuçlarını görme imkânımız olmaz. Karar alırken yaşadığımız gerginliğinin nedeni aklımızın diğer seçenekte kalmasıdır. “Ya diğeri daha iyiyse ya seçtiğimle mutlu olmazsam?” sorusu takılır aklımıza. En sıradan seçimlerimizde bile vardır bu kaygı. Çoğu kadının giyim alışverişini güvendiği bir arkadaşıyla yapması bu nedenledir. Aldığımız kararların riskini azaltmak, en aza indirmek isteriz. Görüşüne, bilgisine, deneyimine güvendiğimiz insanlara danışmak isteriz.

Bir karar aldığımızda dışlağımız seçeneklerin sonuçlarını görme imkânımız olmadığını daha çocuk yaşta öğrendiğimiz için önemli kararlar alırken yaşadığımız stres de artar.  Yaşadığımız hayatın provası yok maalesef.

Bu gerçek çoğu yöneticinin iş hayatındaki davranışını belirler. Yöneticiler önemli kararları alırken riskleri en aza indirmek isterler. Gerçekten de iş hayatında bazı kararlardan geri dönmek neredeyse mümkün değildir. Bir fabrika yatırımı ya da bir şirketle ortaklık yapmak geri dönüşü olmayan kararlardır. Yapılacak yanlışın telafisi yoktur.

Ancak iş hayatı sadece geri dönülmez kararlardan ibaret değildir. Pek çok durumda yöneticilerin yararlanabilecekleri çok değerli bir imkan vardır. Her şirket alacağı kararların denemesini gerçek hayat koşulları içinde yapabilir. Özel hayatımızın provası yoktur; ama iş hayatında prova yapmak, denemek, deney yapmak mümkündür.

deneme-yapmak-1

Bir ürünün fiyatının ne olması gerektiği,  rafın neresinde, ne şekilde sergileneceği  deneme yaparak  alınabilecek kararlardandır.

Ben iş dünyasında deney yapmanın gücüne çok inanıyorum. Deney yapmak neden-sonuç ilişkilerini bulmaya, daha önce düşünmediğimiz boyutları ortaya çıkarmaya yarar. Son derce öğreticidir. Verimsiz tartışmalara gerek kalmadan sonuca ulaştırır. Ben iş hayatının bize sunduğu “deneme yapma” imkânından her yöneticinin yararlanması gerektiğine inanıyorum.

Bir konu üzerinde ne kadar düşünürsek düşünelim hangi teoriyi üretirsek üretelim, onu gerçek hayat koşullarında deneyerek gözlemlemekten daha iyi öğrenemeyiz. Deney yaptığımızda sadece o konuyu öğrenmekle kalmaz aynı zamanda yeni bilgiler de öğreniriz. Çünkü çoğu zaman hayat bizim varsaydığımızdan farklıdır.  Gerçek, bizim zihnimizin zannettiği gibi değildir. Bir fikri gerçek hayatta uygularken, düşünce aşamasında görmediğimiz boyutların farkına varırız.  Deneyler insanı doğru çözümlere götüren en güvenli yoldur.

Pazar ortamında deney yapmanın yolu, fen bilgisi derslerindeki gibi bir “deney düzeneği” kurmaktır. Fikirlerimizi bir kontrol grubu üzerinde test ederek varsayımlarımızın doğru olup olmadığını deneyerek görmek mümkündür.  Yeni ürün fikirlerinden fiyat değişiminin yaratacağı etkilere kadar birçok pazarlama  sorununu deney yaparak çözebiliriz.

Bir promosyonun etkisini anlamanın en kolay yolu, söz konusu ürünü deney grubuna promosyonlu olarak sunup sonuçları gözlemektir. Böyle bir konuda yapılacak hiç bir pazar araştırması, söz konusu deneyden daha aydınlatıcı olamaz.

İş hayatında deney yapmanın bazı pratik kuralları var:

1-Bir değişkenin, tanımlı bir grup üzerinde nasıl bir davranışsal etkiye yol açacağını öğrenmek için sadece bir değişkeni ölçmek gerekir. Bir şirket hem fiyatını hem ambalajını değiştirerek deney yaparsa sonucun hangi değişkenden kaynaklandığın bilemez.

2-Deneyi yapacağımız grubun hedef kitleyi temsil etmesi gerekir. Sadece üç büyük şehirde satış yapan bir markanın, yeni fiyat politikasını Anadolu’da test etmesi güvenilir sonuçlar vermez.

3-Deneyin son derece sade bir mekanizması olması gerekir. Bu sadece bütçe tasarruf sağlamaz aynı zamanda koşulları kontrol etmeyi de kolaylaştırır.

deneme-yapmak-2

4-Deney yapmadan önce günlük hayatın bize sunduğu, kendiliğinden oluşan doğal deneylerden de öğrenmesini bilmeliyiz. Bazen günlük hayat akışı içinde karşımıza çıkan durumlar birer deney niteliğindedir. Bir marka yöneticisinin hayatın içinde olması, pazara ve tüketiciye yakın durması çok önemlidir. Aynı şekilde liderler de öncülük ettikleri gruba yakın durarak birçok doğal deney fırsatı yakalayabilirler.

5-Deney sürecini mükemmelleştirmeye çalışmak karar vermeye giden yolu gereksiz bir şekilde uzatır. Deneyleri sağlıklı yapmak elbette önemlidir; ama amacın çok iyi deney yapmak değil bir karar almak olduğunu unutmamak gerekir.

6-Deneye başlarken hangi sonuçlara göre hangi kararların alınacağını önceden belirlemek gerekir. Bir ürünün fiyatını saptamak için yapılacak deneyde, talebin % 10 artmasının mı yoksa %20 artmasının mı karar için yeterli olduğuna “önceden” el sıkışmak gerekir. Aksi takdirde %15’lik bir artış bazı yöneticiler için “iyi” bazıları için “kötü” olabilir; fakat önceden belirlenecek “eşik”, deney sonrası kararın kendiliğinden alınmasını sağlar. Benzer şekilde yapılacak deneyin ne kadar süreceği önceden kararlaştırılmalıdır.

Şirketlerin deneme yapma gibi bulunmaz bir imkandan daha fazla yararlanması gerektiğine inanıyorum. Deneme kültürünü benimseyen şirketler, hayatın gerçek koşullarıyla iç içe yaşar,  daha az hata yapar ve daha başarılı olurlar.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Hal Weitzman “Don’t guess, experiment”, FT
    http://www.ft.com/cms/s/2/4a552586-2b63-11de-b806-00144feabdc0,dwp_uuid=02e16f4a-46f9-11da-b8e5-00000e2511c8.html#axzz1GW80t53u

  2. The art of experimentation online
    http://www.youtube.com/watch?v=R_3CjgBEesQ

  3. Improving the Quality of Decision Making with Business Experimentation
    http://www.youtube.com/watch?v=pvKgq84QnOI

  4. İnnovation Toolkit | Rapid Prototyping
    http://www.socialedge.org/admin/swf/resources/innovation%20toolkit%20-%20rapid%20prototyping.pdf

  5. Michael Schrage “Serious Play” video
    http://www.youtube.com/watch?v=S_HNy2b4wrs

  6. Eric T. Anderson and Duncan Simester “A Step-by-Step Guide to Smart Business Experiments”
    http://hbr.org/2011/03/a-step-by-step-guide-to-smart-business-experiments/ib

  7. Renee Hopkins Callahan “Creating a culture of business experimentation”
    http://ideaflow.corante.com/archives/2005/10/27/creating_a_culture_of_business_experimentation.php

5 13105

Meşhur soba borusu fıkrasını bilir misiniz?

Fizikçi, matematikçi, kimyacı ve jeologdan oluşan bir ekip bir araştırma için arazidedirler. Birden yağmur bastırır. Bilim adamları hemen yakındaki bir eve sığınırlar. Ev sahibi misafirlere bir şeyler ikram etmek için mutfağa gider. Bu arada hepsinin dikkati ortada duran sobaya toplanır; çünkü soba yerden bir metre kadar yukarda, üst üste dizili taşların üzerinde durmaktadır. Üstatlar sobanın neden taşların üzerinde durduğu hakkında tartışmaya başlarlar.

Kimyacı, “Adam sobayı yükselterek aktivasyon enerjisini düşürmüş, böylece daha kolay yakmayı amaçlamış olmalı.” der. Fizikçi, “Adam sobayı yükselterek konveksiyon yoluyla odanın daha kısa sürede ısınmasını sağlamak istemiştir.” diye iddia eder. Jeolog, “Burası tektonik hareketlilik bölgesi olduğundan herhangi bir deprem anında sobanın taşların üzerine yıkılmasını sağlayarak yangın olasılığını azaltmayı amaçlamış olması daha muhtemeldir.” diye bir açıklama getirir. Matematikçi, “Sobayı odanın geometrik merkezine kurmuş, böylece odanın düzgün bir şekilde ısınmasını sağlamış, bunu anlamayacak ne var.” diye herkese küçümseyerek bakar.

Bu sırada ev sahibi, elinde çaylarla içeri girer. Bilim adamları ona sobanın yukarda olmasının nedenini sorarlar. Adam hiç düşünmeden cevap verir: “Hava birden soğudu, tam sobayı kuracaktık boru yetmedi, kasabaya varamadık, oğul getir taşları bu sene de böyle oluversin dedik.” der.

asikar-1

Çoğu zaman olayların nedenleri bu kadar basittir. Hatta o kadar basittir ki, aşikâr olan gerçeği öğrendiğimiz zaman şaşırırız. Kendi hayatlarımızda karşılaştığımız pek çok sorun da böyledir; ama bizim zihnimiz bize oyun oynar, genellikle işleri biz kendimiz zorlaştırırız.

Entelektüel seviyemiz ve eğitimimiz yükseldikçe apaçık ortada duran, aşikâr olan gerçekleri görmezden geliriz. Bir problemin çözümünün basit olabileceğini kabul etmek istemeyiz. Bunun yerine işleri daha çetrefil hale getiren karmaşık yollara sapmayı tercih edip, hayatı zorlaştırırız.

Yalın ve bariz çözümlerden insanlar pek etkilenmezler.  “Bunda ne var, bunu herkes bilir.” psikolojisine girerler.   Çözümün apaçık olması insanlara ters gelir. İnsanlar aşikâr çözümler yerine “aşırı mühendislik” sevdasına kapılırlar.

Çözümlerin karmaşık olması gerektiği yanılgısı, bence çağımızın bir hastalığı. İster küçük ister büyük olsun, günümüzün şirketlerinde bu hastalığa çok sık rastlarız. Küçük şirketler, kendilerine olan güvensizliklerinden dolayı aşikâr çözümlere itibar etmez. Büyük şirketlerde ise durum farklıdır. Sorumlulukların birçok departmana bölünmüş olması ve her birinin parasal imkanların bol olmasından dolayı son derece aşikâr çözümleri hemen hayata geçirmek yerine bu şirketler, gereksiz emek ve para harcanarak karmaşık çözümler üretilirler. Üstelik bu “aşırı mühendislik” marifetiyle bulunan çözümler çoğu zaman doğru çözüm olmazlar.

İnsanlar, çoğunlukla, en yalın konuları anlatmak için bile birçok teknik terim (jargon) kullanmayı, işi dolambaçlı hale getirmeyi, daha “havalı” bulurlar. Az kişinin anlayacağı bir dille konuşmanın daha etkileyici olacağını düşünürler.

asikar-olani-2

En sıradan konuları bile karmaşık hale getirmeyi kendisine iş edinmiş birçok insan var. Bazıları entelektüel görünmek hevesiyle incir çekirdeğini doldurmayacak konuları “hayatın sırlarından” söz ediyormuş edasıyla anlatırken bazıları da en basit bir konuyu bile “atom mühendisi” havasıyla dile getirir.

Bu eğilim iş dünyasında her günkü toplantılarda da karşımıza çıkar. Çözümün gayet aşikâr olduğu birçok durumda, yöneticinin biri kendi egosunu tatmin etmek için tartışılan konuyu içinden çıkılmaz hale getirebilir. Şirketin kolayca karar alıp uygulamaya geçeceği bir konuda boşuna emek, zaman ve para harcanabilir.

Şunu bilmeliyiz ki herkes basit olanı karmaşık hale getirebilir ama marifet, karmaşık olanı yalınlaştırmaktır.

Basitleştirmek, yalınlaşmak ve sade düşünmek hem bireysel hem de kurumsal anlamda başarıya giden gerçek bir formüldür. Karmaşık bir konuyu sokaktaki insanın anlayabileceği basitliğe indirmek göründüğünden çok daha zahmetli bir iştir. Bir konuyu sadeleştirmek için düşünmek ve emek vermek gerekir.

Çoğu durumda insanlar önemli kararlar alırken topladıkları bilgilerin pek azından yararlanırlar ama hep daha faza bilgi toplamak isterler. Genellikle bilgi toplamaktan soruna odaklanmaz ve çözüme ulaşamaz olurlar. Karar almayı ve harekete geçmeyi erteler ve sonuca gitmek yerine süreçte oyalanmayı tercih ederler.

asikar-3

Ben bunun tedavi edilmesi gereken bir hastalık olduğunu düşünüyorum. Bilmek, “bilgi hamallığı” değildir. Bilgelik, insanın hangi bilgilere ihtiyacı olmadığını fark etmesinden geçer. Bilgeliğe giden yol, “aşırı mühendislik” yapmak yerine sorunları ve çözümleri basitleştirmektir. Barry Schwartz, The Paradox of Choice

Aşikâr olanı görmenin yolu sağduyuyla düşünmektir. Sağduyu bizim farkında olmadığımız bilgidir (tacit knowledge). Bu bilgi hiç eğitim görmemiş insanlarda da vardır. Sağduyu, yaşadıklarımızı anlamaya gösterdiğimiz çabayla ulaşılan bir akıl seviyesidir. Sağduyu, kişisel deneyimlerimizle oluşturduğumuz bir birikimdir. Aslında hepimizin doğuştan sahip olduğu ama maalesef eğitimle körelen bir yetkinliktir. Çocukken kralın çıplak olduğunu gören insanlar, büyüyünce körleşirler. Bu körlük iş hayatında da peşlerini bırakmaz.

Hayattaki en zarif çözümlerin en sade, en yalın, en aşikar çözümler olduğunu hep aklımızda tutmalıyız.


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Jack Trout, “In search of the obvious”, Summary
    http://www.getabstract.com/summary/11152/in-search-of-the-obvious.html

  2. In search of the obvious,comments
    http://www.brandingstrategyinsider.com/2008/04/in-search-of-th.html

  3. Data Smog : Surviving the Information Glut
    http://en.wikipedia.org/wiki/Data_Smog

  4. Data Smog
    http://www.datasmog.com/

  5. David Shenk on Data Smog
    http://www.youtube.com/watch?v=Yze7NRqPJ3E

  6. TEDxSF - David Shenk
    http://www.youtube.com/watch?v=xE6lWGzO_7A&feature=related

  7. David Shenk “The E Decade: Was I right about the dangers of the Internet in 1997?”
    http://www.slate.com/id/2171128/pagenum/all/#page_start

  8. David Shenk “More is less”, Wired magazine
    http://www.davidshenk.com/webimages/ideesfortesWIRED.PDF

  9. Robert Lenzner and Stephen S. Johnson “Seeing things as they really are” , Forbes
    http://www.forbes.com/forbes/1997/0310/5905122a.html

  10. Professor Steen Leleur “Systemic Decision Support in a Complex Business Environment”, Paper presented at the FUBUTEC Conference in Fontainebleau, France, 12-13 March 2004
    http://www.systemicplanning.dk/FUBUTEC-2004.pdf

7 28648

Pazarlama disiplini iki ayrı bölümden oluşur: Stratejik pazarlama ve operasyonel pazarlama. Stratejik pazarlama –adı üstünde- şirketin temel tercihlerini ve hedefe giderken seçilecek yolu belirler. Operasyonel pazarlama ise bu yolda ilerlerken, günlük görevleri yapar. Çoğu şirkette stratejik pazarlama bölümü yoktur.

Marketing Strategy

Stratejik pazarlamanın görevi, ihtiyaçları keşfetmek, bu ihtiyaçlara uygun olarak markanın hangi ürünü veya hizmeti (değeri) üreteceğini planlamaktır. Stratejik pazarlama –doğal olarak- CEO düzeyinde bir iştir ve hiç bir departmana devredilemez.  Stratejik pazarlama geleceğe odaklıdır: Hayatın nabzını tutarak sadece bugünün değil; geleceğin ürün, hizmet ve kavramları üzerine yoğunlaşır, yarın geçerli olacak iş modellerini kurmak için çalışır. Stratejik pazarlama, değer yaratmaya odaklı ve inovatif olmak zorundadır. Geleceğe odaklı olduğundan, doğası gereği “belirsizlikle” iç içedir.

Öte yandan operasyonel pazarlama bugüne odaklıdır. Yönettiği markanın  tüketicisiyle (müşterisiyle)  yedi gün yirmi dört saat bağ kurmanın yolları üzerine yoğunlaşır. Pazarlamayla uğraşan herkesin bildiği (4P olarak tarif ettiğimiz) pazarlama karmasını uygulamaktan sorumludur. Operasyonel pazarlama, stratejik pazarlamanın yapmış olduğu temel tercihler doğrultusunda, pazarın gerçeklerini yönetir.

sizin-sirketin-gelecegini-2

Operasyonel pazarlamanın ortaya koyacağı “uygulama kalitesi” başarıyı (ya da başarısızlığı)  belirler. Dünyanın en dâhiyane stratejisi bile, iyi bir uygulama olmadığı zaman, yok hükmündedir.  Eğer iyi bir uygulama yoksa, strateji kâğıt üzerinde bir hayal olarak kalır. Operasyonel pazarlamanın iyi iş yapmadığı şirketlerin başarılı olmaları mümkün değildir.

Operasyonel pazarlamayla uğraşanlar ayrıntılara hakim, hızlı hareket eden, inisiyatif kullanan, karmaşık durumları yönetme yetkinliği olan, sorun çözebilen, insan ilişkileri ve iletişim becerileri yüksek kişiler olmalıdır. Çoğu zaman karar almaktan bile daha zor olan, o kararları hakkıyla uygulamaktır. Başarılı bir operasyon, sürekli olarak sorun çözen bir operasyondur. Eğer operasyonel pazarlamadan sorumlu olanlar, gerekli yetkilere sahip olmazlarsa, sorun çözemezler.

Şirketler genellikle bir iki kişinin kafa kafaya verip, “ışık gördükleri” bir alana yatarım yapıp, risk almalarıyla kurulur. İşin başında elbette stratejik pazarlama gibi bir bölümden söz etmek mümkün olmaz. Ama bir gün, şirket yeterli büyüklüğe ve olgunluğa gelince CEO, şirketin yarınını düşünen bir “stratejik pazarlama” bölümüne ihtiyaç duyar ve kendine bağlı bir birim oluşturarak şirketin yarınını düşünmeye ve planlamaya başlar.

Zamanı geldiğinde her şirketin, mutlaka bir stratejik pazarlama departmanı kurması gerekir, aksi takdirde şirketin büyümesi sürdürülebilir olmaz.

Konuyla ilgili aşağıdaki kitap, makale ve bağlantıları öneriyorum.

Philip KOTLER, Gary ARMSTRONG, “Principles of Marketing” Prentice Hall, International Inc 1999

Michael A. Cusumano , Constantinos C. Markides “Strategic Thinking for the Next Economy”

Sonia Marciano, David Dranove “Kellogg on strategy”, Willey 2005
Clayton M. Christensen, Scott Cook, and Taddy Hall, Marketing Malpractice:
The Cause and the Cure, HBR 2005

Philip Kotler, Neil Rackham, Suj Krishnaswamy, “Ending the War Between Sales and Marketing”,
HBR 2006

Regis McKenna, Marketing Is Everything, HBR 1991

Cynthia Montgomery, Micheal Porter Strategy, HBR1991

Michael George, Anthony Freeling,  David Court , “Reinventing the marketing organization”,
McKinsey quarterly 1996

Harvey Golub, Jane Henry, John L. Forbis, Nitin T. Mehta, Michael J. Lanning, Edward G. Michaels,
and Kenichi Ohmae, “Delivering value to customers”, Mc Kinsey 2002

David Court, The evolving role of the CMO, Mc Kinsey quarterly, 2007

John L. Forbis and Nitin T. Mehta, “Economic value to the customer”, McKinsey Quarterly, 2000

John Braddy, Ian Davis Marketing’s mid-life crisis, Mc Kinsey Quarterly, 1993

Joel Claret, Pierre Mauger, and Eric V. Roegner,Managing marketing and sales transformation”,
McKinsey 2006


Son yıllarda sert rekabet nedeniyle dünyanın her yerinde şirketlerin  kârları sürekli azalıyor. Kârlar azaldıkça CEO’larının üzerinde baskı artıyor ve tüketicinin (müşterinin) çıkarını düşünmeye sıra gelmiyor.

“Müşteri odaklı” olmakla övünen şirketler bile, hissedarlarına tatmin edci kar dağıtmayı daha öncelikli hedef olarak belirlediler. Bu nedenle –son yıllarda- iş dünyasında alınan kararlar, hep maliyetleri azaltmak ve kârlılığı artırmak üzerinde kurgulandı. Dünyanın bütün borsaları kısa dönemde gelir getiren şirketlerin öykülerini parlatttı. CEO‘ların çoğunluğu,  göz kamaştıran gelirlerini, kısa dönemde şirketlerini yüksek karlılığa ulaştırmaktan elde etti.

Fakat bu CEO‘lar şirketleri bıraktıklarında, arkalarında kolay kolay toparlanamayacak hasarlar da bıraktılar. 2008 krizinden sonra, CEO‘ların primlerini geçmiş başarıya değil, gelecekteki başarıya göre hesap eden sistemler oluştu. Artık birçok şirkette,  CEO‘lar, sadece bir önceki yılın performansından değil, şirketi bıraktıktan sonra şirketin göstereceği başarıya göre ödüllendirilecekler.

Business man holding a question mark over his face

Başarısız şirketler üzerinde yapılan çalışmalar, başarısızlığın temel sebebinin şirketlerin önceliklerini doğru saptayamamaları olduğunu kanıtladı. Yanlış önceliklerin başında da karlılık hedefleri vardı. Şirketler yüksek kar etmeyi birinci öncelik olarak koydukça, başarısız olma olasılıkları da artıyordu.

Oysa Peter Drucker’ın söylediği gibi kârlılık, bir şirketin amacı değil, o şirketin yaptığı işi doğru yaptığının kanıtıdır. Bir şirket, müşterilere (tüketicilere) doğru ürün ve hizmet sağlıyor ve diğer bütün faaliyetlerini verimli ve tasarruflu bir şekilde yapıyorsa o şirket kâr eder. Dolayısıyla kârlılık, bir şirketin başarılı olduğunu kanıtlayan bir ölçüttür.

Bir şirket müşterileri (tüketicileri) için çalıştığı ve bunu verimli bir şekilde yaptığı takdirde normal koşullar altında kârlılığı da zaten yakalar. Bu neden-sonuç ilişkisinin yönünü doğru anlamak şirket yöneten her insanın anlaması gereken birinci koşuludur. Bunu tersine çevirmek, kısa dönemde geçici başarı sağlar; ama uzun dönemde başarısızlığı garantiler. Kârlılık  bir şirketin esas hedefi değil,  hedeflerine ulaştıktan sonra elde ettiği bir sonuçtur.

Kârlılık aynı zamanda bir şirketin risk alabilmesi için gerekli olan bir fondur.  Bir şirketin aldığı her karar, attığı her adım doğru olamaz. Şirketler yanlış da yaparlar hatta yapmalıdır da. İşte bu nedenle elde ettiği kâr, şirketin risk alıp hata yapmasına imkan sağlar. Bu anlamda kârlılık, büyümenin ve yenilikçiliğin garantisidir.

Maalesef iş âlemi, hem dünyada hem Türkiye’de tehlikeli bir biçimde kısa döneme odaklanmış durumda. Hissedarlar, CEO’lardan daha yüksek kar payı dağıtmalarını talep ediyorlar. CEO’lar her gün daha pembe öyküler anlatarak iyimserlik dalgası yayıyorlar ve yönettikleri şirketlerinin “ne kadar iyi”,  “ne kadar gelecek vaat eden”, “ne kadar kârlı” olduğunu anlatıyorlar.

2008’in sonunda başlayan dünya finans krizinin sebebi, başta finansal şirketler olmak üzere bütün küresel şirketlerin kısa dönem kârlılıklarını birinci öncelik olarak belirlemeleriydi. Hatırlayacağınız gibi, bu şirketler hedeflerini tutturmak için, etik olmayan uygulamalar da dâhil olmak üzere her şeyi yapmayı göze almışlardı.   Ama bu düzen uzun sürmedi ve balon 2008‘in sonunda patladı.

Şirketin uzun dönemli kârlılığının tek yolunun “müşteri çıkarını korumak” olduğunu söyleyenlere CEO‘lar genellikle tepki gösterirler. Böyle düşünenleri iş hayatının gerçeklerini bilmeyen “romantikler” olarak nitelerler. Oysa, müşteriyi (tüketiciyi) düşünmek yerine onu “yolunacak kaz” olarak görmek, başarısızlığı garanti eder.  Sadece hissedarların çıkarlarını korumak, hissedarlara yapılacak en büyük yanlıştır; çünkü bu yöntem kısa dönemde mutluluk getirse bile sonrası gerçekten hüsran olan bir yöntemdir.

Stressed out young business man over black background

Johnson & Johnson, misyon cümlesinde önce hastalar, doktorlar ve hemşirelere olan sorumluluklarından söz eder. Sonra sırasıyla ürünleri kullanan anne babalara, tedarikçi ve dağıtıcılara, çalışanlarına, parçası oldukları toplumlara ve en son sırada da hissedarlarına karşı sorumluluklarına yer verir. Johnson & Johnson’un misyonu açıkça “önce müşteriler ve diğer paydaşlar sonra da hissedarlar” anlayışını ortaya koyar. Doğru anlayış da budur; çünkü zaten birinci derece sorumluluklar yerine getirilirse, hissedarlara karşı olan kârlılık sorumluluğu da yerine -kendiliğinden- gelir.

Bizim kültürümüzde, kökleri ahilik geleneğine kadar uzanan, “müşteri velinimetimizdir” anlayışı günümüzün en geçerli anlayışıdır. Geleneksel esnaf kültüründe yer alan müşteriyi ağırlama, müşteriye hizmet etme ve müşteriyi en üst düzeyde memnun etmeye çalışma, en çağdaş yaklaşımdır.

Hissedarların çıkarlarını korumanın en iyi yolu, müşterilerin (tüketicilerin) çıkarlarına öncelik vermektir.

 

Not: Bu konu, Harvard Business Review  Şubat 2010 sayısında incelendi. Kısa dönemli kar peşinde koşmanın şirketlere çok zarar verdiği fikrini uzun zamandır yazmak istiyordum, HBR‘deki Roger Martin makalesi bu isteğime vesile oldu. Siz de daha fazla bilgi almak istiyorsanız, sözünü ettiğim bu makaleden yararlanabilirsiniz: The Age Of Customer Capitalism, Roger Martin, HBR, Şubat 2010

Konuyla ilgili olarak aşağıdaki kitapları, makaleleri ve bağlantıları öneriyorum.

Jack Beatty, “World According to Peter Drucker”, Broadway 1998

Jack Beatty “Peter Drucker’a Göre Dünya” Çev: Osman Akınhay Sistem Yayıncılık: 176 İstanbul 1998

Peter Drucker ,  “The New Realities”, Transaction Publishing 2003 (new edition)

Peter Drucker, “Yeni Gerçekler” Çev: Birtane Karanakçı İş Bankası Kültür Yayınları 1994

J. Nicholas DeBonis,   Value-Based Marketing for Bottom-Line Success, McGraw-Hill 2002

Bradley Gale,” Managing Customer Value: Creating Quality and Service That Customers Can See”, New York: Free Press, 2002

Rethinking Marketing, Roland T. Rust, Christine Moorman, Gaurav Bhalla HBR 01, 2010

Roger Martin, The Age of Customer Capitalism, HBR 01,2010

Yoram (jerry) Wind , Blurring the Lines: Why It’s Time to Rethink Marketing , HBR 05, 2008

Kyle Murray, Mike Moffat, Conroy’s Acura: Customer Lifetime Value and Return on Marketing 

Kym Cowley, Ranjit Voola, “Sensemaking, Wisdom And Decision Making In Marketing Strategy”

Nirmalya Kumar, “Marketing As Strategy”, Understanding The Ceo’s Agenda For Driving Growth And
Innovation, HBR 2004

Philip Kotler, “Introducing The Value Discipline”:

www.kotlermarketing.com


Jim Collins ve arkadaşları, Amerika Birleşik Devletleri‘nde, on yıl istikrarlı olarak diğer şirketlerden daha fazla büyümüş, daha fazla kar etmiş şirketleri seçip, onların üst düzey yöneticileriyle görüşmeler yaparak, başarılı şirketlerin ortak yönlerini bulmak ve iş alemine “başarının reçetesini” sunmak istediler.

Jim Collins’in araştırmasının sonucunu özetlemek gerekirse başarılı şirketler,

-Doğru bir alana yatırım yapmışlardır.

-Çok bilinçli bir odaklanma stratejisi uygulamışlardır.

-Çalışanlara değer vermişler ve çok olumlu bir çalışma ortamı yaratmışlardır.

-Müşteri memnuniyetini bir numaralı öncelik olarak saptamışlar ve bunu titizlikle uygulamışlardır.

Ama Jim Collins’in meşhur kitabında incelediği şirketlerin (Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Warner Lambert, Kimberly Clark, R.J Reynolds, Bank of America, Chrysler, Harris, Hasbro) çoğu, izleyen yıllarda sıkıntılı dönemler yaşadılar. 

Bu şirketler, inceleme yapılan dönemde başarılı olmuşlar ama bu başarılarını tekrarlayamamışlardır. 

Benzer şekilde “In Search of Excellence” (Tom Peters) kitabında anlatılan şirketlerin öyküleri de başarı reçetesi oluşturmaktan uzaktır.

recetesi-var-2

Phil Rozensweig, bir şirket başarılı bir performans gösterdiği zaman çoğunluk bu başarıyı, parlak bir stratejiye, vizyoner bir CEO’ya, kendilerini işlerine adayan yönetici ve çalışanlara, eşsiz bir kurum kültürüne bağlar. Rozensweig’e göre, dünyanın en çok satan iş kitaplarından biri olan Jim Collins’in “Good to Great” kitabındaki anlatılan şirketlerin başarıları hakkındaki genellemeler yanıltıcıdır.

Başarılı olmak için bir şirketin; doğru bir stratejiye ve iyi bir uygulama kalitesine ihtiyacı vardır. Bu ikisi mutlaka gereklidir ama maalesef yeterli değildir. Bunlara ek olarak koşulların, çevrenin, zamanın, teknolojinin, kanunların…. da söz konusu şirkete yardım etmesi gerekir. Eğer “talih” söz konusu şirkete hoyrat davranırsa, çok doğru bir stratejiyi çok kaliteli bir şekilde uygulamak da başarılı olmak için yeterli olmaz.

Bir ataştırma tasarımı yapıp, uzun yıllar arka arkaya başarılı olmuş şirketlere gidip, “Nasıl başarılı oldunuz?” diye sorunca kimse, “Vallaha biz de anlamadık, nasıl oldu da arka arkaya bu kadar başarılı yıllar geçirdik, bilemiyoruz.” demez.  Bu tür sorulara genellikle verilen cevaplar; CEO‘muz çok fevkaladeydi, işimize odaklanmıştık, çalışana ve müşteriye çok değer veriyorduk gibi beylik cevaplar olur. Başka ne cevap beklenir ki?

recetesi-var-3

Bu cevaplar ve bu cevaplardan hareketle yazılan kitaplar, “yaşanan gerçekliğin sonradan kurgulanmasıdır.” Sonradan kurgulanan her hikayede olduğu gibi, insan yaşadıklarını, makul olan ve kendisine hoş gelen, nedenlere bağlar. Bu kitaplar çok meşhur olsalar da bilimsel yöntemdenlerden yoksundurlar ve bize başarı için herhangi bir yol göstermezler.

Aslında başarının iki maddelik sade bir reçetesi vardır. Doğru bir stratejiyi iyi uygulamak. Eğer talih yardım ederse bu reçeteyi uygulayan şirketin anlatacağı çok güzel öyküleri olur.

Şans yardım etmezse zaten kimse ne olduğunu sormaz.

Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:

Steven Pinker, The Language Instinct: How the Mind Creates Language, Harper Perennial Modern Classics, 2007
Steven Pinker, The Blank Slate: The Modern Denial of Human Nature, Viking, 2002
Dr. Hendrie Weisinger, The Genius of Instinct, FT Press, 2009
Malcom Gladwell, Blink: Power of Thinking without Thinking, Little, Brown and Company, 2005
Malcom Gladwell, Düşünmeden Düşünebilmenin Gücü, Salyangoz Yayınları, 2007 (Çeviri: Burcu Sipahioğlu)
Phil Rosenzweig, The Halo Effect … and the Eight Other Business Delusions that Deceive Managers, Free Press, 2007
Michael Raynor, The Strategy Paradox: Why committing to success leads to failure (and what to do about it), Broadway Business, 2007

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Phil Rosenzweig, The Halo Effect … and the Eight Other Business Delusions that Deceive Managers, Free Press, 2007 :

http://www.the-halo-effect.com/

2. The Halo Effect :

http://www.economist.com/businessfinance/management/displaystory.cfm?story_id=14299211

3. The Halo Effect :

http://wapedia.mobi/en/Halo_effect

4. Why We do Dumb or Irrational Things: 10 Brilliant Social Psychology Studies :

http://www.spring.org.uk/2007/11/10-piercing-insights-into-human-nature.php

5. Creating The Brand Halo Effect-Apple story :

http://www.brandingstrategyinsider.com/2009/09/building-a-brand-halo-effect.html

6. Adam Needles, The ‘Halo Effect’ of a Marketing Accountability Mindset :

http://propellingbrands.wordpress.com/2009/07/16/the-halo-effect-of-a-marketing-accountability
-mindset-%e2%80%93-amplifying-your-marketing-effectiveness/

7. Susan M. Heathfield, “Why “Blink” Matters: The Power of First Impressions” :

http://humanresources.about.com/od/workrelationships/a/blink_effect.htm

8. Malcom Gladwell, Blink :

http://www.gladwell.com/blink/index.html
http://en.wikipedia.org/wiki/Blink_(book)

 


6 8082

Bir yılın sonu daha geldi. Bütün büyük şirketler gelecek yılın ortasında ve sonunda dolar kurunun ne olacağını, enflasyon oranını ve Türkiye ekonomisinin ne kadar büyüyeceğini çoktan tahmin ettiler bile. Bu şirketler, aynı zamanda kendi satışlarının ne kadar olacağını, ne kadar büyüyeceklerini, ne kadar kar edeceklerini hesapladılar ve işlerini bu varsayımlar üzerine kurguladılar. Artık onların önünde “öngördükleri” bir gelecek var.  Yeni yıl başlar başlamaz bu şirketler,  planladıklarını gerçekleştirmek için çaba gösterecekler. Belirsiz bir geleceğe yol alırken her şirket, bu tür varsayımlar yapar. Bu nedenle büyük şirketlerin yönetim odalarından baktığında insan, geleceği berrak bir şekilde görüyormuş hissine kapılır.

Peki, sizce tüketicilerin hangi malı veya hizmeti, hangi miktarda tercih edeceklerini öngörmek, geleceği tahmin etmek mümkün müdür?sansa-ihtiyaci-1

İş yapmanın en önemli  zorluklarından biri, belirsiz bir geleceğe yol alırken, bir dizi varsayımda bulunarak  karar almaktır. Bir şirket, ülke ekonomisinin büyüyeceğini varsayarak yatırım yaptığı zaman,  o şirketin başarısını belirleyecek en önemli etken, ekonominin varsayıldığı gibi büyümesidir.  Varsayım doğru çıkmazsa en mükemmel strateji bile yetersiz kalır.

Bütün şirketler, belirsiz geleceğe doğru yol alırken, önce bir tercih yaparlar ve sonra bu tercihleri doğrultusunda çaba gösterirler. Fakat pek çok durumda, bir şirketin başarısızlığının nedeni, o şirketin kendi  kontrolü dışında olan faktörlerin, şirkete acımasız davranmasından kaynaklanır.  Sadece şans faktörü, bir girişimi rezil ya da vezir etmeye yeter. Elbette yanlış hedef koyan ya da yanlış stratejiler uygulayan şirketler vardır ama her şeyi mükemmel kurgulayan ve gereğini yapan bir şirkete talihin acımasız davranması, o şirketi başarısız kılmaya yeter.sansa-ihtiyaci-2

Aslında kağıt üzerinde başarılı olacak pek çok strateji, sadece yanlış zamanda ya da yanlış coğrafyada hayata geçtiği için başarısız olur. Başarısız sonuçlar alan şirketler tarihten silinirken arkalarında neredeyse hiç iz bırakmazlar ve biz bunların deneyimleri hakkında hiç bilgi edinemeyiz. Maalesef biz,  sadece başarı öykülerinden haberdar oluruz.

Geleceğin ne getireceğini bilmek mümkün değil. Nassim Nicholas Taleb’in Siyah Kuğu isimli kitabında anlattığı gibi, geçmişte gözlemlenen olguların  gelecekte kendilerini tekrar edecekleri beklemek büyük yanılgıların kaynağıdır. İnanmıyorsanız borsada parasını, servetini kaybetmiş olanlara sorun.

Geleceği, geçmişin devamı olarak düşünmek büyük bir hatadır. Bizi bulunduğumuz yere getiren faktörlerin, gelecekte de bizi başarılı kılacağının bir garantisi yoktur. Bu sebeple geçmişe bakarak geleceği tahmin etmek,  garantisi olmayan bir yöntemdir. 2008/2009 yılında batan bütün bankalar, geçmişte çok başarılıydı ama başarılı geçmişleri onların batmalarını engelleyemedi.

Öte yandan sadece şansa güvenerek, hiç bir şey yapmadan başarılı olmayı umut etmek de olacak iş değil elbette. Her şirket yönetiminin temel sorumluluğu, gerçekçi hedefler belirlemek ve bunlara ulaşmak için en uygun stratejileri hayata geçirmektir. Peki, bir yandan hedef koymak ve bu hedefe uygun stratejiler geliştirmek ama diğer yandan da belirsizliğe uyum göstermek nasıl mümkün olur? Nasıl hem “planlı ve kararlı” hem de “esnek ve değişime açık” olunabilir?

Dublinli yönetim gurusu Charles Handy’nin söylediği gibi, “Hayatta güçlü olmanın anahtarı, geleceği sıkı sıkıya planlamak değil;  çelişkilerin ve belirsizliklerin varlığını kabul ederek onlarla birlikte yaşamayı öğrenmektir.” Charles Handy,  kontrol ve planlamanın anlamını yitirdiği hızlı değişim dönemlerinde şirketlerin, akıntıyla beraber gitmeyi öğrenmeleri ve işlerini bu akıntıda “olabildiğince” yönetmeleri gerektiğini söyler.

Peki, ne yapacağız? Geleceğe dair stratejilerimizi nasıl geliştireceğiz? Kararlarımızı nasıl alacağız?

Belirsizlik karşısında, değişime uyum sağlamaktan daha gerçekçi bir yol yok. Bu sebeple belirsizlikten kaygı duymak yerine, belirsizliği kabullenip, işimizde yaratıcılığımızı artırmamız gerekir.

Water bubbles #6

Farklı zamanlarda C.Handy, C.Christensen, M.Raynor, G.Hamel gibi yazarların da söyledikleri gibi; yaratıcı, özgün çözümler bulmak ve bir çözüm değerini yitirirken yeni bir çözümle ortaya çıkmak gerekir. Geçmiş başarılar, maalesef, bugün başarılı olmak için yetmiyor. Bugün başarılı olmak için bugünün gereklerini yapmak mecburiyetimiz var.

Esnekliğimizi artırmak için, az sayıda “olmazsa olmaz” belirleyip, çok sayıda değişkeni nasıl bir arada yönetebileceğimizin yollarını bulmalıyız. Bir taraftan, en gerçekçi hedefi ve en uygun yolu (stratejiyi) belirleyip, şartlar düşündüğümüz gibi gelişmediğinde is, esneklik gösterebileceğimiz bir yapıya sahip olmalıyız. Diğer bir deyişle “temel değerler” olarak kabullendiğimiz “sabitlerle”, belirsizlik karşısında esneklik göstereceğimiz alanları birbirinden ayırarak, ikisini bir denge içinde, eşzamanlı yönetmenin yollarını bulmalıyız.

Charles Handy “Hayat, hiçbir doğru cevabı olmayan, ancak yine de bir cevap isteyen, sonsuz problemler silsilesidir.” der. Bu görüş, çoğu insanını rahatsız eden bir görüştür; çünkü çoğu insan, her problemin tek bir doğru cevabı olduğunu ve görevin bu doğru cevabı bulmak olduğunu düşünür. Oysa hayatta bizim karşımıza çıkan soruların  her birinin aynı anda pek çok doğru cevabı ve pek çok yanlış cevabı vardır. Bir sorun karşısında yapabileceğimizin en iyisi, gelecekle ilgili bazı varsayımlar yapmak ve bu varsayımlar altında, doğru olduğunu düşündüğümüz çözümlerden birisini seçmektir. Sonucu belirleyecek olan, hem bizim seçimimiz hem bu seçim doğrultusunda göstereceğimiz çaba hem de bizim kontrolümüz dışındaki rastlantısal değişkenlerdir.

Eğer başarılı olursak, “Nasıl başardın?” diye soranlara verileceğimiz en ahlaklı, aynı zamanda en zarif cevap,  “Ben çok şanslıydım.” demek olmalıdır.

2010 yılında şansınız bol olsun!

Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:

James Gleick, Chaos, Penguin, 1987
James Gleick, Kaos, Tübitak yayınları, 1987, Çeviri: Fikret Üçcan
Werner Heisenberg, Paul Davies, Physics and Philosophy: The Revolution in Modern Science, Penguin, 1999
David C. Cassidy, Uncertainty: Life and Science of Werner Heisenberg, W.H.Freeman & Co Ltd, 1991
David Lindley, Uncertainty: Einstein, Heisenberg, Bohr, and the Struggle for the Soul of Science, Anchor Boks, 2008
Gary Hamel, CK Prahalad, Howard Thomas, Don O’Neal, Strategic Flexibility: Managing in a Turbulent Environment, willey, 1999
Richard Feyneman, The Meaning Of It All, Thoughts Of A Citizen-scientist Helix Boks, 1998
Richard Feyneman, Her Şeyin Anlamı, Evrim Yayınları, 1999, Çeviri: Osman Çeviktan
Nassim Nicholas Talep, The Black Swan, Penguen, 2009
Nassim Nicholas Talep, Siyah Kuğu, Varlık Yayınları, 2009, Çeviren: Nazan Arıbaş, Osman Ç. Deniztekin
Charles Handy, Beyond Certainty, HBR, 1991
Charles Handy, The age of paradox, HBR, 1995
Charles Handy, The Age of Unreason, HBR, 1991
Charles Handy, Twenty-One Ideas for Managers: Practical Wisdom for Managing Your Company and Yourself, Jossey-Bass, 2000
Clayton Christensen, The Innovator’s Dilemma: The Revolutionary Book that Will Change the Way You Do Business (Collins Business Essentials), Harper, 2003
Clayton Christensen, Curtis W. Johnson, Curtis W. Johnson Michael B. Horn, Disrupting Class: How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns, McGraw-Hill, 2008

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Werner Heisenberg, “uncertainity principle” :

http://en.wikipedia.org/wiki/Werner_Heisenberg
http://en.wikipedia.org/wiki/Uncertainty_principle
http://plato.stanford.edu/entries/qt-uncertainty/

2. Kaos Kuramı :

http://tr.wikipedia.org/wiki/Kaos_kuram%C4%B1

3. Katsuhiko Shimizu and Michael A. Hit, Strategic flexibility: Organizational preparedness to reverse ineffective strategic decisions :

http://faculty.business.utsa.edu/kshimizu/Publication/Preparedness%20(AME%202004).pdf

4. Richard Wiseman :

http://richardwiseman.wordpress.com/
http://www.richardwiseman.com/

5. Michael Raynor, The Strategy Paradox: Why committing to success leads to failure (and what to do about it), Broadway Business 2007 :

http://www.strategyparadox.com/

 

 

 

 


SEÇTİKLERİMİZ