Tweet

Paylaş

2 Haziran 2009

Bu Yazıda

Bence şirketlerin senfonik orkestralar gibi yönetilmesi gerektiğini düşünmek bir ütopya değil; çünkü bugünün şirketleri değişen hayata uyum sağlamak istiyorlarsa, aynen orksestralar gibi, çok sesli ve çok renkli olmak zorundalar. Bu şirketleri yöneten liderler de bir orkestra şefinin yetkinliğini, otoritesini ve zerafetini taşımak zorundalar.

Anahtar Kelimeler kariyer hedefleri, çalışma ortamı, yönetim, liderlik özellikleri, şirket yönetimi, kariyer, yaratıcılık, liderlik, işletmelerin yönetimi,

• Yorum (3)
• 
  Paylaş
• Yazdır

Yöneticiniz Sizin Ne Yaptığınızı Biliyor Mu? 

Dünya, her iki üç yüzyılda bir büyük dönüşümler yaşıyor.

Ekonomi, toplum, sanat ve siyaset bu dönemlerde yeniden şekilleniyor. Her yeni dönem kendi değer yargılarını, kendi dünya görüşünü hâkim kılıyor. Toplum kendini yeniden düzenleyerek yeni kurumlar oluşturuyor.(Peter F.Drucker)

1455’te Gutenberg’in matbaa makinesini icat etmesiyle Avrupa’da Rönesans döneminin başlaması, Amerika’nın keşfi, batı dünyasının Arap rakamlarını (0,1,2,3…) kullanmaya başlaması ve bilimsel düşüncenin yükselişi gibi gelişmeler bütün değer yargılarını ve düşünce biçimini değiştirdi.

1776’da James Watt’ın buhar makinesini icat etmesiyle başlayan dönem ise beraberinde sanayi devrimini ve kapitalist sistemi (sosyalist alternatifi), ulus devleti, orta sınıfın yükselişini, kısaca bugün yaşadığımız dünyayı ve onun değer yargılarını getirdi.

Tam ortasında yaşıdığımız için fark etmekte zorlansak da, biz de bugün, yukarıdakilere benzer devasa bir dönüşüm yaşıyoruz.  

Bugün yaşları on sekizlerinde olanlar bizim doğduğumuz dünyadan başka bir dünyaya doğdular:

• Onlar internetin yaygınlaştığı, bilgisayarın ucuzlayarak evlere girdiği, bilgiye ulaşmanın hiç olmadığı kadar kolaylaştığı, dünyanın şeffaflaştığı,  savaşların bile televizyondan naklen seyredildiği bir dünyaya doğdular.

• Bu dünyada gelişmiş batı ülkeleri yaşlanmış, yaş piramitleri tersine dönmüş durumda ve elli yaşın üzerindeki nüfus neredeyse en büyük yaş grubu olmuş. Çoğu gelişmiş ülkenin nüfusu hiç artmıyor hatta gerileme riski ile karşı karşıya. Dünyanın daha önce hiç yaşamadığı bu demografik gelişmeler onların doğal buldukları sıradan olaylar ;ama bizler için fevkalade şaşırtıcı.

• Bu gençler, üretim süreçlerinin parçalandığı, bir ürünün tasarımının, üretiminin, dağıtımının, satış sonrası hizmetinin ayrı ayrı ülkelerde yapılabildiği bir dünyaya doğdular. Oysa böyle bir süreci, kırk sene önce kimse hayal dahi edemezdi.

• Onlar, Facebook‘un kurulduktan iki sene sonra on altı milyar dolar değere ulaştığını olağan karşıladılar. Oysa benim yakından tanıdığım, yaşı yetmişlere gelmiş Türkiye‘nin sayılı patronları bu durumu hala kavramakta zorluk çekiyorlar, bir türlü kabullenemiyorlar ve  bu durumu fevkalade "garip" buluyorlar.

• Tarım ve sanayide çalışan nüfusun azınlıkta olması ve hizmet sektöründe çalışanların çoğunluğu oluşturması bugünün gençleri için "normal" bir durum; ama onların babaları sanayi çağında yetiştiklerinden bu  "şaşırtıcı bolluğu" kimin, nasıl ürettiğini çok merak ediyorlar.

• Bugünün gençleri kendilerini hazırladıkları iş hayatında “bilgi” sayesinde değer yaratacaklarını, para kazanacaklarını en azından sezgisel olarak biliyorlar.  Oysa yüzyıllardır para kazanmanın yolu toprak sahibi olmaktan; sermaye sahibi olmaktan; kol gücüyle çalışmaktan geçiyordu. Bugünkü gençlerin önünde yükselen yeni bir sınıf var: Yaratıcı sınıf. Onlar da bu sınıfa ait olmak ve daha fazla katma değer yaratmak istiyorlar. Bu sınıfın ekonomilerin itici gücü olduğunu görüyorlar. Önlerinde Facebook gibi örnekler var. Yaratıcı sınıfın istediği ülkede, istediği şehirde yaşama özgürlüğüne sahip olduğunu biliyorlar. (En Yaratıcı Şehir Hangisi?)

• Bu gençler, ekonominin bel kemiğini mavi yakalı işçiler değil “bilgi işçileri”, “bilgi profesyonelleri” olarak adlandırılan çalışanlar olduğunu biliyorlar. Hayallerini bu meslekler süslüyor.

Hep söylediğim gibi çok büyük bir dönüşüm geçiriyor olsak da bu dönüşümün tam ortasında yaşadığımız için bunu algılamakta zorlanıyoruz. Kierkegaard’ın dediği gibi “Hayat ileri bakarak yaşanıyor, ama geriye bakarak anlaşılıyor.” İçinde yaşadığımız dönüşüm bundan yıllar sonra çok daha iyi anlaşılacak.

Ama değer yargılarımız ve dünya görüşümüz eski üretim biçimi tarafından koşullanmış olduğu için biz "dünya  hiç değişmemiş" gibi bir yanılsama içindeyiz. Benim de ısrarla vurgulamak istediğim, yaşadığımız dönüşümü bir nebze anlayarak, kendimizi ve kurumlarımızı bu değişime uydurmak zorunda olduğumuzdur. Bunun zor olduğunu, bir taraftan hayat mücadelesi vererek koşarken diğer taraftan  durup-düşünüp yaşadığımız gerçeği görmenin ve kendimizi değiştirmenin kolay olmadığını biliyorum; ama hayat, değişen koşullara uyum sağlayabilene yaşama şansı veriyor. Kendini değiştiremeyenlere ise çok acımasız davranıyor. (Darwin)

20.yüzyılın başlarında ortaya çıkan, Taylor, Fayol ve Weber’in görüşlerine dayanan “bilimsel yönetim” anlayışı kol gücüyle çalışan mavi yakalıların verimliliğini artırmayı amaçlıyordu. Bugün bu anlayışın verimli kıldığı “işçi sınıfı” artık ortadan kalkıyor. Bugünün fabrika işçilerinin çoğunluğu, sahip olduğu bilgiyle katma değer yaratan işçiler. Eskiden kol gücünün yaptığını bugünün makineleri yapıyor. Mavi yakalılar makineleri yönetiyor.

Artık merkeziyetçi ve hiyerarşik yapılar; katı ve cezalandırmaya yönelik kontrol anlayışları devirlerini tamamlamış durumda.

İş hayatının bu gerçeği görmesi, üretim biçiminin değiştiğini fark etmesi ve kendini yeni dünya düzenine uydurması gerektiğini düşünüyorum. Hatta daha ileri giderek, içinde yaşadığımız krizin, eskimiş bir üretim biçiminin çözülmesi anlamına geldiğini düşünüyorum. 

Yeni dünyanın nasıl bir yer olacağını hiç birimiz bilmiyoruz; ama yarının çalışma ortamının bugünkü gibi olmayacağını hepimiz görebiliriz. En azından “bilimsel yönetim” anlayışının artık verimlilik sağlamadığını ve iş yerlerinde çalışanların “mavi”, “beyaz” gibi sınıflara sığmadığını idrak edebiliriz.

Çünkü nasıl sanayi devrimiyle, çiftçiler yerlerini işçilere bıraktıysa bugün de işçiler yerlerini bilgi çalışanlarına ve yaratıcı sınıfa bırakıyor.

21. yüzyılda şirketlerin (ve kurumların) en önemli meselesi (challenge) “bilgi çalışanlarının”, “bilgi profesyonellerinin” ve “yaratıcı sınıfın” verimliliğini artırmanın yöntemlerini keşfetmek olacaktır. (Peter F. Drucker)

21. yüzyılın şirketleri emir-komutayla yönetilebilecek şirketler değildir. Emir verebilmek için, işin ne olduğunu, nasıl ve hangi sürede yapılması gerektiğini emir verenin bilmesi gerekir. Oysa bugün yöneticiler, çok doğal olarak, emir verdikleri kişilerin uzmanlık alanını hiç bilmezler. Bilmeleri mümkün değildir. Sizin yönetciniz sizin yaptığınız işi ne kadar biliyor? Bugün siz işi bıraksanız yöneticiniz sizin yaptığınız işi yapabilir mi?

Ben yıllarca bir araştırma şirketini yönettiğim için bu durumu yakından biliyorum. Elbette “araştırma”yı iyi bilirim; ama bir araştırmanın yapılması için vazgeçilmez olan bir çok uzmanlık alanında bilgi düzeyim çok sınırlıdır: Benimle birlikte çalışan istatistik uzmanları, bilgisayar uzmanları ve araştırmacılar kendi alanlarının ustasıdırlar. Bu insanları “emir-komuta”yla yönetmek mümkün değildir. Bu insanlara emir verebilmek için her birinin uzmanlık alanında en az onlar kadar uzman olmak gerekir ki bu kimseye nasip olabilecek bir durum değildir.

Sadece araştırma alanında değil neredeyse bütün sektörlerde durum aynıdır. Bugünün şirketleri, kendi alanlarında yetki sahibi birçok uzmanın birlikte değer ürettikleri yerlerdir. Yönetimin görevi ise bu uzmanların verimli olmasını sağlayacak bir ortamı, kültürel bir iklimi yaratmaktır.

Peter Drucker, 21. yüzyılın şirketlerini yönetirken, bir senfoni orkestrasını yöneten orkestra şefini örnek almamızı öneriyor: Hiçbir şef orkestrayı oluşturan sanatçıların çaldıkları enstrümanların nasıl çalınacağını onlar kadar iyi bilemez; ama herkesin elinde aynı notalar olduğu için bütün orkestra elemanları şefin idaresinde aynı amaca varmak için çalışırlar.

• Bu yönetim anlayışında bilgi (notalar) herkese açık olduğu için ara kademe yöneticilerine de ihtiyaç yoktur. Organizasyonların tıpkı orkestralarda olduğu gibi gereksiz yönetim kademelerinden arınması gerekir; çünkü bugün artık bilgiyi toplamak ve dağıtmak için “ara istasyonlara” gerek yoktur.

• Ayrıca orkestra şefiyle orkestra elemanları arasındaki ilişki, herkesin birbirine saygı duyduğu, değer verdiği bir ilişki olmak zorundadır. Bu ilişkide, bazı virtüöz sanatçıların “eşitler arasında birinci” konumunda olması ve bunun herkes tarafından kabul edilmesi de kaçınılmazdır; çünkü yaratıcı ve yetenekli insanlar ancak böyle bir anlayışın geçerli olduğu organizasyona bağlılık gösterirler. Aksi takdirde kendilerine başka orkestra bulurlar.

• Bugünün şirketlerinin yönetimleri, birbirini tamamlayan iki ilkeyi benimsek zorundadır: Sorumluluk ve hesap verebilirlik. Bilgi çalışanları, bilgi profesyonelleri ve yaratıcı insanlar, yaptıkları işin sorumluluğunu üstlenmek ve yaptıkları işin hesabını vermek zorundadırlar. Bir konuda sorumluluğu üstlenip hesap verir konumda olmak aslında sınırları tanımlanmış bir özgürlüğe sahip olmak demektir. Bu anlayışı benimsemiş bir yönetimin kontrol etmek gibi bir ihtiyacı olamaz. Kaldı ki yönetimler bugünün gerçekleri içinde kimin ne yaptığını isteseler de denetleyemez. Kontrol etme hevesi olsa olsa gereksiz gerginlik ve güvensizlik yaratır. Çalışanlara, özgürlük ve sorumluluk verip onlardan yapacakları işin hesabını vermelerini istemek, içinde bulunduğumuz çağın ruhuna en uygun yönetim anlayışıdır.

• Bir önceki yazımda da anlatmaya çalıştığım gibi, yaratıcı sınıf, çalışma ortamının bir “kabile” ortamına benzemesini ister. (Nasıl Bir İşyerinde Çalışmak İstersiniz?) Unutmamak gerekir ki ait (benzer) olma ihtiyacı, tam zıttı olan özgün (farklı) olma ihtiyacını dışlamaz. Bir orkestrada veya bir futbol takımında olduğu gibi her “oyuncunun” kendine özgü yetenekleri vardır. İyi bir liderin bu farklılıkları bir arada yaşatabilme becerisini göstermesi gerekir. Ait olma ve farklı olma birbirini tamamlayan ihtiyaçlardır. Aynı zamanda hem özgün olduğumuzu hem de bir yere ait olduğumuzu hissetmek isteriz.

• Hepimiz, gerek tek başımıza gerekse ait olduğumuz takımlarda sadece para kazanmak için değil aynı zamanda daha iyi bir şeyler yaratmak için de çalışırız. Hepimizin içinde “kendimizi gerçekleştirmek” gibi bir dürtü vardır. Bugünün şirketleri çalışanlara anlam yaratan ortamlar sunmak mecburiyeti içindedir.

• Yaratıcı insanlar kendi potansiyellerini hayata geçirebilecekleri, bilgi ve fikir olarak beslendikleri ortamlarda bulunmayı isterler. Rutinin bir parçası oldukları noktada ise üretme yetenekleri azalır. Kendilerini sürekli yenileyecekleri, öğrenecekleri, merak duygularını tatmin edecek ortamları ararlar.

Ortak bir amaç için “gönüllü” çalışanlar verimli ve mutlu bir “takım” oluştururlar.

Ricardo Semler’in meşhur şirketi Semco, çalışanların “gönüllü katılımıyla” küçük bir aile işletmesinin nasıl son derece kârlı –ve ilk kuruluşundakinin kırk katı büyüklüğünde- bir imalat ve hizmet şirketine dönüştüğünün en güzel örneklerinden biridir. Semler’e göre çalışanların gönüllü olarak yönetime katılması, onların isteksiz olarak itaat etmesinden çok daha fazla katma değer yaratan bir yöntemdir.

Semler gibi kabile reislerinden öğreneceğimiz çok şey olduğunu düşünüyorum.

İş ortamlarında “bütünlük” herkesin birbirine benzemesiyle sağlanmaz. Aksine, farklılıkların ve çok sesliliğin bir uyum içinde bir arada yaşamasıyla sağlanır. Tıpkı senfoni orkestralarında olduğu gibi.

Boston Filârmoni Orkestrası’nın eski şefi ve müzik direktörü Benjamin Zander, bir orkestrayı ya da şirketi yönetmenin hiç de farklı olmadığını, ikisinin de “ruhun yaratıcılığının ifadesi” olduğunu söylüyor.

Yaklaşık yüz kişinin çaldığı ve hemen hemen bütün enstrümanların yer aldığı, çok sesli ve çok renkli senfoni orkestralarında, orkestrasıyla şef arasında sessiz bir anlaşma vardır.

Orkestradan çıkan müzik şefin anlayışını ve yorumunu yansıtır; ama buna rağmen bir orkestrada susan, sesi çıkmayan tek kişi şeftir. Şef orkestraya bakar, ses alır ve bir kelime bile konuşmadan uyarıda bulunmadan, konser boyunca sessiz ve “dilsizce”  ince bir bagetle yönetir.

Orkestra şefinin en önemli enstrümanı bakışlarıdır. Liderin de yaptığı işe olan inancını, heyecanını en iyi gözlerinden anlarsınız. Bir lidere güvenmek, onun inancını ve heyecanını anlamak mı istiyorsunuz? Gözlerine bakın.

Tüm bu sessizliğine rağmen orkestra şefinin aynı zamanda sağlam bir otoritesi vardır; ama bu korkuya, hiyerarşiye dayalı bir otorite değildir. Şefin otoritesi unvanından değil yetkinliğinden kaynaklanır.  Müzikal anlayışı, bilgisi, yönetim deneyimi ona hak edilmiş bir otorite verir. Sahip olduğu unvandan daha sağlam ve değerlidir.

Şef, nasıl bir müzik yapılacağını önceden hayal eder.  Orkestradaki her bireyin esere kişisel katkı yapmasını sağlar. Sadece çalanları değil dinleyiciyi de bu alış verişin içine çeker. Yapılan müzikten hem dinleyenlerin hem çalanların zevk almasını sağlar.

Bence şirketlerin senfonik orkestralar gibi yönetilmesi gerektiğini düşünmek bir ütopya değil; çünkü bugünün şirketleri değişen hayata uyum sağlamak istiyorlarsa, aynen orksestralar gibi, çok sesli ve çok renkli olmak zorundalar.  Orkestrayı oluşturan her bireyin kendi yetkinliğini ve farkını ortaya koyması ama bu farklı seslerden anlamlı ve güzel bir müzik çıkması mümkün. Üstelik iyi yapıldığında hem dinleyenlere hem çalanlara zevk vereceği kesin. 

Ancak bu şirketleri yöneten liderlerin de bir orkestra şefinin yetkinliğine, otoritesine ve zerafetine sahip olmaları lazım.  

Not:
Geleceğin şirketlerinin nasıl olacağı, bizi nasıl bir çalışma ortamının beklediği konularında benim bugüne kadar en çok etkilendiğim ve aynı zamanda hayran olduğum yazar, Peter Drucker‘dır. Yönetim konularında daha fazla bilgi sahibi olmak istiyorsanız size Drucker okumayı, şiddetle tavsiye ederim.

• Tribal LeadershipDave Logan, John King, Halee Fischer-wright
• The Seven-Day Weekend: Changing the Way Work Works byRicardo Semler
• The Art of Possibility: Transforming Professional and Personal LifeRosamund Stone Zander, Benjamin Zander
• The Consumer Society: Myths and StructuresJean Baudrillard
• Üretimin Aynası Ya da Tarihi Materyalist Eleştiri YanılsamasıJean Baudrillard
• Managing in the Next SocietyPeter F. Drucker
• Management Challenges for the 21st CenturyPeter F. Drucker
• Post-Capitalist SocietyPeter F. Drucker