Tweet

Paylaş

16 Aralık 2008

Bu Yazıda

Aslında kriz dönemleri yenilikler için en olgun dönemlerdir. Ekonomide karar alan her bireyin, her şirketin geleceği yeni bir gözle değerlendirdiği bu dönem, CEO’lara normal zamanlarda elde edemeyeceği imkânları sunar. Şirketin göğüslediği baskılar nedeniyle; sermayedar şirketten karlılık beklentisini en aza indirecek, çalışanlar yeni arayışlara sıcak bakacaktır. Bu dönemler, her şirkette her CEO’nun önündeki en büyük engel olan ‘değişime direncin’ en aza indiği, geleceğin yeniden tasarlanabileceği dönemlerdir.

Anahtar Kelimeler kriz, şirket yönetimi, CEO, kriz ekonomisi, pazarlama satış, pazarlama ve satış, ekonomik kriz, satış ve pazarlama, kriz yönetimi, liderlik, yönetim, işletmelerin yönetimi, manager, kurum kültürü

• Yorum (7)
• 
  Paylaş
• Yazdır

Ekonomik Krizler Şirketlerin Yenilenme Zamanıdır 

Ekonomik krizde CEO’nun hem bugünü yönetmesi hem yarını tasarlaması gerekiyor. Aynı anda birbirine zıt iki görevi yerine getirmek zor iş. Bunu yapmak, denizde yol alan bir gemiyi hem hedefe ulaştırmak hem de su üzerinde aynı gemiden yeni bir gemi inşa etmeye benziyor.

IMF’nin son raporuna göre dünya ekonomisi 2009 yılında %2,2 büyüyecek. Bu Batı Ekonomileri’nin küçülmesinin, Çin ve Hindistan gibi ekonomilerin yaklaşık %5 büyümesinin bir ortalaması. ABD’de başlayan finansal kriz, dünya ekonomilerine durgunluk olarak yansıyacak.
Önceleri iktisatçılar, durgunluğun süresi hakkında farklı fikirler ileri sürüyorlardı. Son günlerde neredeyse hepsi, durgunluğun uzun süreceği fikrinde birleşti.

Bütün gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerin karşılıklı bağımlılık içinde olduğu bir düzende kriz, sadece çıktığı yeri değil, sistemin içinde yer alan Türkiye gibi her ülkeyi etkileyecek. Küresel ekonomide bundan kaçış yok.

Yaşayacağımız bu durgunluğun etkilerinden bazılarını tahmin etmek mümkün:

Bireyler ve şirketler geleceğe daha karamsar bakacaklar.

• - Tüketici harcamaları hem azalacak hem kalıp değiştirecek. (‘Krizde ne Yapmalı’ başlıklı yazımda anlatmaya çalışmıştım).
• - Her piyasada bolluk devam edecek.
• - Şirketlerin üzerindeki fiyat baskısı artacak.
• - Rekabet daha sert olacak.
• - Şirketlerin nakit akışı bozulacak.
• - Kredi bulmak zorlaşacak ve kredi maliyeti artacak.
• - Şirket karlılıkları azalacak.
• - Şirket değerleri düşecek.
• - Borsa performansı düşük seyredecek.
• - Şirket birleşmeleri artacak.
• - Döviz kurunda dalgalanmalar uzun süre devam edecek.
• - Yatırımların geri dönüş süresi uzayacak.
• - İşsizlik artacak.
• - Enflasyon hızı yavaşlayacak.
• - Hükümetlerin ekonomiye müdahaleleri artacak.
• - Ulusalcılık ve korumacılık artacak.
• - Uluslar arası finans düzeni yeniden yapılandırılacak.

Yukarıda sıraladığım gelişmeler her şirketi farklı etkileyecek. Durgunlukta bir şirketi en çok etkileyecek faktör, o şirketin hangi sektörde faaliyet gösterdiği olacak. Mesela yaşayacağımız durgunluktan inşaat ve otomotiv sektörlerinin daha fazla etkileneceğini buna karşın temel gıda üreten şirketlerin daha az etkileneceği biliyoruz. 2001 krizinde, Türk ekonomisi yaklaşık %10 küçülmüştü ama bu küçülme her sektöre farklı yansımıştı.

İkinci önemli etken, şirketin sermaye gücü olacak. Durgunluğa en fazla dayanacak olanlar en çok nakde sahip şirketler olacak. Bu döneme nakit fazlasıyla girmiş şirketler, durgunluk sonunda pazar payı kazanmış hatta başka şirketleri satın almış olarak çıkacak.

Bu dönemde şirketin ortaklık ve yönetim yapısı belirleyici bir etken olacak. Zor ve yavaş karar alan şirketler zarar görecek.

2001 krizinde bir şirketin yabancı sermayeli olması bir avantajdı çünkü yaşadığımız kriz sadece Türkiye’ye özgü bir krizdi ve yabancı sermayeli şirketler yurt dışından destek alma imkânı bulmuşlardı. Bu dönem ise Türkiye’deki yabancı sermayeli şirketlere böyle bir ayrıcalık sunmayacak çünkü muhtemelen Batı’da durgunluğun etkisi Türkiye’den daha şiddetli olacak.

Yukarıdaki tahminleri yapmak kolay çünkü hemen hemen her durgunluk benzer etkileri gösteriyor. Bilemediğimiz ise bu durgunluğun 1)Ne kadar süreceği, 2)Ne kadar derinleşeceği ve 3)Tüketicilerin her sektörde hangi markaları tercih edip hangilerinden uzaklaşacağı. CEO’nun ve pazarlama yöneticisinin birinci ve ikinci etkiye yapacakları bir şey yok ama tüketici tercihlerini kendi markalarına yöneltme konusunda rekabetten daha akıllı ve hızlı davranmaları mümkün.

Maalesef geçmiş dönem krizlerinden ve durgunluklarından elde ettiğimiz deneyim bize bu sefer yeterince yol göstermeyecek;çünkü bugüne kadar hiçbir zaman ekonomiler bu kadar birbirlerine bağımlı olmamıştı ve küreselleşme bu boyuta ulaşmamıştı. Hiçbir zaman bilgi bu kadar hızlı akmamıştı, şeffaflık bu kadar fazla olmamıştı. Ayrıca hiçbir finansal krizde mesela ABD’de 9000 finansal kuruluş, batanlar da dâhil, hükümetin desteğine muhtaç kalmamıştı yani hiçbir finansal kriz bu boyutta olmamıştı. Dolayısıyla yukarıda sıraladığım etkileri biliyor olmak, bu sefer çok işimize yaramayacak.

Maalesef saygı duyduğumuz, beğendiğimiz yöneticiler de bizler gibi birer insan. Onlarda da, hepimizde var olan akıl sapmaları (bias) mevcut. Bugün yöneticilerin çoğu yeni duruma eski ezberleriyle tepki veriyorlar. Daha önce uyguladıkları ve başarılı oldukları çözümleri bugün yeniden devreye sokuyorlar. Bunları uyguladıkları takdirde yine başaralı olacaklarını düşünüyorlar. Benim görüşüm, bu ezberin bu sefer bu derde deva olmayacağı.

İyi iş yapan şirketlerin yöneticileri, durgunluğun kısa sürede bitmesini ve eski düzenin geri gelmesini, başarılı oldukları koşulların yeniden oluşmasını dilerler. Bu çok anlaşılır bir beklendir ama bu ciddi bir risk almak demektir, beklemenin maliyeti yüksek olabilir.

Elbette her yönetici talep daralmasına karşı, bir taraftan maliyetleri diğer taraftan satış fiyatlarını aşağıya çekecek ve şirketin nakit akışını kontrol etmeye birinci önceliği verecektir. Daha önceki yazılarımda belirttiğim gibi bunlar doğal tepkilerdir ancak yöneticinin doğal tepkiden sonra şirketinin bu yeni duruma nasıl uyum (Darwin) sağlayacağını tasarlaması gerekir. CEO’nun, tepki vermekten cevap vermeye geçmesi gerekir.

Ekonomi sadece daralacak ve daha sonra eski haline dönüp büyüyecek olsa şirketlerin bu daralmaya paralel küçülmesi ve büyümesi mantıklı bir stratejidir. Ben ise yaşadığımız ekonomik krizi aynı zamanda ekonominin nitelik değiştirmesi olarak algılıyorum.

Kabul edelim ki geleceği hiç birimiz bilmiyoruz ve bilemeyeceğiz. Üstelik çoğumuzda geleceğin bugünün bir uzantısı olacağı gibi yanlış bir inanış var. Bu doğrusal bakış açısı zihnimizdeki bir başka sapmadır (bias). Bu tehlikeli zihin sapmasından kurtulursak daha sağlıklı karar alabileceğimizi düşünüyorum. Benim sezdiğim, geleceğin bugünden nitelik olarak farklı olacağı (discontinuity). Çünkü hem üretim yapma biçimimiz hem tüketim kalıplarımız hem insan olarak hepimizin davranışları hızla değişiyor. Bizim finansal kriz veya ekonomik durgunluk olarak yaşadığımız sıkıntı aslında sistemin topyekûn dönüşüm sancılarıdır diye düşünüyorum. Bizim bu değişimi tam anlamıyla idrak etme şansımız yok çünkü "Hayat geleceğe bakarak yaşansa da ancak geçmişe bakarak anlaşılıyor." (Kierkegaard) Yaşadıklarımızı gerçekten anlamamız için üzerinden çok zaman geçmesi gerekecek.

Bu durumda yapabileceğimiz en doğru iş, bu değişimi sezgisel de olsa kavrayıp, bu zamanın bizden talep ettiğini yapmak olacaktır. CEO’nun da görevi, yönettiği şirketi ekonomik düzenin yenilenmesine adapte (Darwin) etmektir.

Aslında kriz dönemleri yenilikler için en olgun dönemlerdir. Ekonomide karar alan her bireyin, her şirketin geleceği yeni bir gözle değerlendirdiği bu dönem, CEO’lara normal zamanlarda elde edemeyeceği imkânları sunar. Şirketin göğüslediği baskılar nedeniyle; sermayedar şirketten karlılık beklentisini en aza indirecek, çalışanlar yeni arayışlara sıcak bakacaktır. Bu dönemler, her şirkette her CEO’nun önündeki en büyük engel olan "değişime direncin" en aza indiği, geleceğin yeniden tasarlanabileceği dönemlerdir.

Peki, bir şirkette değişim ve yenilenme ihtiyacı nasıl anlaşılır?

Aynı sektörde benzer ürünleri üreten iki şirketin bile iş yapma biçimi genelde birbirinden farklıdır. Müşteriye yaratılan değer benzer olsa bile bunun yaratılmasında her şirketin kullandığı süreçler ve şirket içindeki fonksiyonların birbirlerine eklemlenmesi farklıdır. Bir şirkette pazarlama tek elden (merkezi) yönetilirken diğerinde her ürünün pazarlama fonksiyonu ayrı olabilir. Yine her şirketin tedarikçiler ve müşteriler ile kurduğu ilişki o şirkete özgüdür. Dolayısıyla rakiple benzer ürün üretmek, aynı süreçlere ve iş yapma biçimine sahip olmak anlamına gelmez.

Büyüme dönemleri, her şirkete yeterli gelir kaynağı sağladığı için şirketin verimsizlikleri fark edilmeyebilir ama gelirinin düştüğü durgunluk dönemleri bu verimsizlikleri ortaya çıkarır. Ayrıca bu verimsizliklere bağlı veya bağımsız olarak şirketin müşterilere-tüketicilere sunduğu teklifte (ürün-hizmet) de eksiklikler olabilir. Bu durumlara bir tanı koymak için aşağıdaki saptamalar yararlı olabilir:

• Şirket, pazardaki fırsatları yakalamakta gecikiyor veya hiç yakalayamıyorsa
• Şirket pazar payı kaybediyorsa
• Şirketin fonksiyonlarının ve süreçlerinin işleyişi aksıyorsa
• Şirket pazardan gelen maliyet ve fiyat baskısına esnek bir şekilde cevap veremiyorsa yani maliyetleri ve fiyatları rekabetten yüksek kalıyorsa 

•Şirket, tedarikçilerle ilişkilerini şirketin yararına geliştiremiyorsa
• Şirkette paylaşılan kaynaklar hedeflenen tasarrufu sağlamıyorsa (mesela merkezi satın alma fonksiyonu veya pazarlama)
• Şirket karar alamıyor veya zor karar alıyorsa
• Müşteri, bayi, çalışan şikâyetleri artıyorsa

gerçekçi bir değerlendirme yapmak gerekir. Bu durumda şirketin iş modelinde veya süreçlerinde veya müşterisine-tüketicisine sunduğu değerde (ürün-hizmet) inovasyon yapmak gerekir. (Bu inovasyon örneklerine ‘Krize Çare İnovasyondur’ yazımda değinmiştim.)

Yazımın başında da belirttiğim gibi bu zor ve sıkıntılı bir çabadır ama orta-uzun vadede hayatta kalabilmek için başka çare yoktur. Değişime uyum gösterebilmek için şirketin "yaratıcı bir yıkım" yapması gerekir (Joseph Schumpeter). Gerekiyorsa işleyen çarkları bile değiştirmek, yenilemek gerekir. Bu yaratıcı yıkım aslında kapitalist sistemin gelişmesinin itici gücüdür. İster beğenelim ister beğenmeyelim kapitalist sistemin özü de bu yaratıcı yıkımda yatmaktadır.

Şirketin içinde veya tüketici tarafında yapılacak her inovasyon aslında şirketin kendini zamana uydurması stratejisinin parçasıdır. Tüketici tarafında bu bakış açısıyla yeni ürünler, daha düşük fiyata, daha verimli bir operasyonla üretilebilir. Bu inovasyonları yapmak için tüketiciyi ve pazar dinamiklerini daha iyi anlamak, tüketicinin hayatına girmek gerekir. Böyle bir felsefenin hayata geçmesi, neredeyse sonsuz bir inovasyon imkânı ortaya çıkarır.

Şirketin zamana ayak uydurması, yeni bir iş yapma biçimi yaratması veya müşterilere yeni bir teklif sunmasıdır. Herkesin aynı teklifi sunduğu pazarlar bütün üreticilerin zarar göreceği pazarlardır. Kriz dönemlerinde bu tür pazarlarda güvenilir ve marka cazibesi olan bir iki marka ayakta kalacak, diğerleri büyük zararlar görecektir. Bu tehlikeli oyuna devam etmek yerine şirketlerin, müşterilerini ve onların değişen ihtiyaçlarını çok iyi anlayarak onlara yeni teklifler sunmaları gerekir.

Kriz dönemlerinde, CEO’ların hem bugünü yönetmek yani şirketin değişen koşullardan zarar görmemesini sağlamak hem de orta vadede şirketin yeni yapısını, müşterilerine sunacağı yeni teklifleri tasarlamak görevleri vardır. Her ikisini de gerçekleştirmek için CEO’nun işbirliği yapacağı en önemli müttefikleri: çalışanlar, tedarikçiler ve varsa satıcılarıdır.

CEO’nun vaktinin tamamını bugünü yönetmek amcayla acil tedbirleri alarak geçirmesi şirketin geleceğini güvenceye almaya yetmez. Yarının tasarımını yapmak için CEO’nun bu çabaya sistemli zaman ayırması gerekir. Bunu yapmak için CEO’nun, şirketin dışından da katkıda bulunabilecek iş paydaşlarını dâhil edeceği bir takım oluşturması ve hatta bu çalışmaları gerçekleştireceği bir mekânı özel olarak bu toplantılara tahsis etmesi yerinde olur.

Şirketin gelecek tasarımı, bu anlayışı destekleyen bir kültürle mümkündür ve kriz dönemleri böyle bir şirket kültürünün oluşması, dayanışma ruhunun gelişmesi için de en uygun dönemlerdir.

Eğer şirket mükemmel bir işleyişe sahip, süreçleri ve fonksiyonları etkin bir şekilde çalışmakta ve sunduğu ürün müşterisi tarafından yüksek kabul görüyorsa değiştirilmesi gereken bir durum yoktur. Bunlarda bir sorun varsa kaptanın henüz vakit varken inşaata başlaması gerekir. 

• Execution: The Discipline of Getting Things DoneLarry Bossidy, Ram Charan, Charles Burck
• Jack: Straight from the GutJack Welch
• Marketing as Strategy: Understanding The CEO's Agenda for Driving Growth and InnovationNirmalya Kumar
• Prophet of Innovation: Joseph Schumpeter and Creative DestructionThomas McCraw
• Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition IrrelevantW. Chan Kim, Renée Mauborgne
• Value Innovation: The Strategic Logic of High GrowthW. Chan Kim & Renee Mauborgne
• The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks C.K. Prahalad & M.S. Krishnan