23 Mart 2010
Bu Yazıda
İçinde yaşadığımız sanayi sonrası dönemde, çalışanın şirkete hizmet etmesi kadar şirketin de çalışana hizmet etmesi gerekir. Şirket yönetiminin, tıpkı bir tiyatro topluluğunun yetenekli bir oyuncuya davrandığı gibi özenle davranması gerekir. Yıldızlaşmış yeteneklere de "eşitler arasında birinci" muamelesi yapması gerekir. Kuşkusuz bu anlayış bizim mevcut yönetim anlayışımıza hiç uymuyor, ezberimizi bozuyor!
Anahtar Kelimeler iletişim, liderlik, yönetim, yönetim danışmanlığı, yaratıcılık, empati, ilişki yönetimi, liderlik özellikleri, CEO, manager, işletmelerin yönetimi, şirket yönetimi
En Etkin Performans Yönetim Sistemi Hangisidir?
Sizce insanları çalıştırmanın en etkin yöntemi hangisidir? Bir şirketin çalışanlarını motive etmesinin en doğru yolu hangisidir? Para ödülü vermek ne kadar işe yarar? Bir iş yerinde ödül varsa ceza da olmalı mıdır?
Peki, bu çalışma ortamı bir devlet dairesiyse ya da bir sivil toplum kuruluşuysa ne yapmak gerekir? Söz konusu olan çocuğunuzun başarısı ise hangi yöntem işe yarar?
Motivasyonla ilgili zengin bir literatür var. İnsanların nasıl daha verimli ve üretken kılınacakları hakkında yazılmış binlerce makale ve kitap var.
İnsanları ödülle motive etmek, başarı primleri vermek en çok bilinen ve en çok uygulanan yöntemdir. Bugün ulusal ve uluslararası şirketlerin büyük çoğunluğu bu yöntemi uyguluyor. Bu yöntemin tamamlayıcısı olan ceza yöntemi de en az ödül yöntemi kadar yaygın. Daha önceki yazılarımda da sıklıkla sözünü ettiğim korku kültürü de şirketlerdeki bu ceza uygulamalarının sonucu olarak yerleşmiş bir kültürdür.
Oysa insanları yaratıcı ve verimli kılmanın bir başka yolu daha var. İnsanların içinde başarmak, bir çözümün parçası olmak, çözüme katkıda bulunmak gibi içsel bir motivasyon var. Son yıllarda yapılan araştırmalar bu motivasyonun varlığını kanıtlıyor. Bu motivasyonun harekete geçmesi için, ne ödüle ihtiyaç var ne de cezaya. (Daniel Pink, “drive” isimli yeni bir kitap yazdı. Bu kitapta içsel motivasyonun ne kadar kalıcı olduğunu ve ödül-ceza yönteminin yarattığı kısır döngüleri irdeliyor).
Gönüllü olarak çalıştığımız her iş, içsel motivasyonumuzla yaptığımız iştir. Böyle bir ortamda kimsenin bize ne yapmamız gerektiğini söylemesine gerek yoktur. Öyle görünüyor ki, içinde bulunduğumuz dönemde, bugünün şirketlerinin, insanın içindeki bu gizli motivasyonu harekete geçirecek bir anlayışla yönetilmeleri gerekiyor.
Yeni üretim ilişkilerinde yönetim anlayışları evrim geçiriyor, insana ve liderliğe bakış açıları değişiyor.
Drucker “Bir şirket, performanslarına bel bağladığı bütün insanların iyi yönetiminden sorumludur. Bu insanların geçici işçi, yarı zamanlı çalışan ya da o şirketin bordrolu çalışanı hatta bir tedarikçinin çalışanı olup olmamaları bir şey değiştirmez.” der.
Henry Ford’un montaj hattında binlerce insanın emeğini verimli ve başarılı kılan, insanların niteliklerinden öte sistemin mükemmelliğiydi. Sistem ne kadar iyi tasarlanmışsa, verim de o kadar artıyordu. Zaten sanayi döneminin esas hedefi, eğitimsiz ve mesleksiz yığınları üretken kılmayı başarabilmekti. Sistem, hiçbir çalışana bağımlı olmadan “ kitlenin” başarısı olarak ayakta duruyordu.
Doğal olarak sanayi döneminin anlayışı işçileri kontrol etmek üzerine kurulu, hiyerarşik bir emir-komuta anlayışıydı. Ödül ve ceza bu anlayışın ayrılmaz bir parçasıydı.
Oysa bugün –sanayi sonrası dönemde- bilginin ve yaratıcılığın rekabet avantajı sağladığı bir dönemde yaşıyoruz. Bu dönemde sistemin başarısı bireysel yaratıcılığa bağlıdır. Bugünün şirketleri, o şirketlerde çalışan bir kaç yaratıcı -hatta yıldızlaşmış- çalışanın başarısıyla doğrudan orantılıdır. Sanayi sonrası şirketlerinin işleyiş mantığı, sanayi döneminin şirketlerinin mantığının tam tersidir. Bilginin, yaratıcılığın ve yeteneğin, hiç olmadığı kadar önemli olduğu bir çağda yaşıyoruz. Bugün bir şirkete rekabet üstünlüğü sağlayan, o şirketi oluşturan insanlardır; sermaye, araziler ya da teknolojiler değil.
Fakat biz bugün eskiye ait değer yargılarıyla yeni dönemin üretim ilişkilerini yönetmeye kalkarsak ortaya dehşet bir uyumsuzluk çıkar. Bu uyumsuzluğun göstergeleri, bugün şirketlerin çoğunluğunda gördüğümüz çalışanların bıkkınlıkları, yorgunlukları, gönülsüzlükleri ve memnuniyetsizlikleridir.
Oysa içinde yaşadığımız sanayi sonrası dönemde, çalışanın şirkete hizmet etmesi kadar şirketin de çalışana hizmet etmesi gerekir. Şirket yönetiminin, tıpkı bir tiyatro topluluğunun yetenekli bir oyuncuya davrandığı gibi özenle davranması gerekir. Yıldızlaşmış yeteneklere de "eşitler arasında birinci" muamelesi yapması gerekir. Kuşkusuz bu anlayış bizim mevcut yönetim anlayışımıza hiç uymuyor, ezberimizi bozuyor.
Yeni üretim ilişkileri, yeni bakış açılarını (paradigmalarını) gerektiriyor. Bugünün şirketlerinin en önemli meselesi, çok farklı eğitim ve geçmişe sahip ve neredeyse hepsi bilgileri ve yaratıcılıklarıyla katkı yapan insanların çabalarını bir potada eritip, şirketin sürdürülebilir bir değer yaratmasını sağlamaktır.
Yeni nesil bir şirkete liderlik yapan kişinin, her şeyden önce insan ruhunu tanıması gerekir. Liderin güven vermesi kadar ilham da vermesi ve en önemlisi, söylenmeyeni duyabilmesi gerekir. Lider, çalışanların istek ve ihtiyaçlarını onlar söylemeden anlayan, onların motivasyon kaynaklarını hisseden ve onları ortak bir hedefe yönlendirebilen kişidir.
Anadolu’da bu durumu özetleyen bir deyiş var: “Göz odur ki dağın ardını göre; akıl odur ki söylenmeyeni duya.” Galiba bu deyiş, bir liderin çalışanlara nasıl davranması gerektiğini Harvard ya da Stanford’daki en üst düzey yöneticilik programlarından daha iyi özetliyor. Bu Anadolu bilgeliği sizce de bu zamanın ruhunu yansıtan ideal bir liderin portresini anlatmıyor mu?
Söylenmeden yapılması gerekenleri fark edip yerine getiren bir yönetim, sizde de saygıyla birleşen bir güven oluşturmaz mı? Siz de böyle bir yönetim altında üzerinize düşeni, size söylenmeden yapmaya gönüllü olmaz mısınız?
Artık, çalışanlar böyle ortamlarda çalışmak istiyorlar, kendilerini anlayan liderler arıyorlar. İhtiyaçlarını kimse dile getirmeden anlayan; olması gerekeni yaptırmak için kimsenin kapısını aşındırmasına gerek kalmayan liderler görmek istiyorlar. Sadece para kazanmak mecburiyetiyle değil; gönülden çalışarak yaptıkları işten anlam çıkarmak istiyorlar.
Bugün özlenen işyeri, insanların sadece yeni fikirlerini ya da önerilerini değil, olumsuz eleştirilerini hatta öfkelerini ve kırgınlıklarını da zorlanmadan paylaşabilecekleri bir işyeridir. İnsanlar akıllarına yatmayan konuları, açık yüreklilikle paylaşacakları ortamlar istiyorlar.
Peter Drucker, “İletişimin en önemli unsuru, söylenmeyeni duymaktır.” der. Söylenenlerin bile “anlamazdan” gelindiği ortamlara alışık olanlar için bu davranış bir lüks gibi gelebilir; ama söylenmeyeni duymak yani empati yeteneği, iletişimin özüdür.
Liderlik ve insan yönetimi bir ruh sarraflığı işidir. Temelinde insanın kendisini karşı tarafın yerine koyması vardır. İnsanları etkilemek, motive etmek, harekete geçirmek, üretken kılmak, ancak onları anlamakla mümkün olabilir.
Liderin görevi, birlikte çalıştığı insanların ruhlarına ulaşmak ve onların gönüllü katkılarını alabilmektir.
Ödül ve ceza yöntemi işe yarar ancak Daniel Pink‘in "Drive" kitabında anlattığı ve psikolojik deneylerle kanıtlandığı gibi bu yöntem geçici bir etkiye sahiptir. Ödül ve ceza yöntemleri, bir süre sonra arzu edilen sonuçları üretmez olur. İzleyen dönemlerde sistemin daha çok ödül ve daha çok ceza koymasını gerektirir.
Anlaşılan, bizim ezberlediğimiz ödül-ceza üzerine kurulu performans yönetimi artık miyadını doldurmuş. Artık bu konuyu taze bir bakış açısıyla yeniden ele almamız gerekiyor.
Belli ki yeni dönemin çalışma koşulları ve performans değerlendirme sistemleri çok farklı olacak.
Yeni sistemin nasıl olacağını henuz kimse bilmiyor. Şimdilik elimizde bazı ip uçları var. Bu zamanın ruhuna uygun yeni bir sistemi hep birlikte yaratacağız; deneyerek ve yanılarak.
Konuyla ilgili olarak aşağıdaki kitap ve bağlantıları öneriyorum.
Peter Drucker-Managing for the Future: The 1990s and Beyond – Plume 1993
Daniel Pink- Drive -The Surprising truth about what motivates us -Riverhead 2009
http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.html
Constantine Von Hoffman Drucker on Communication- HBR Nov 1999
Peter F. Drucker People and Performance: HBR 2007,
Peter F. Drucker,- T. George Harris- Post-Capitalist Executive: An Interview with Peter F. Drucker- HBR May 01, 1993
Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, Jon R. Katzenbach- The Leading Teams with
Emotional Intelligence Collection- Special Collections -HBR 2009
William G. Pagonis- Leadership in a Combat Zone (HBR Classic)-2001
Dev Patnaik, Peter Mortensen, The Open-Empathy Organization, Case HBR 2009
Daniel Goleman, Richard Boyatzis , Social Intelligence and the Biology of Leadership, HBR 2008
Anne Lise Kjaer, Emotional consumption, Futureorientation 2/2006
