2 Mart 2010
Bu Yazıda
Kendilerini kısa dönemin cazibesine kaptırmış CEO’lara müşteri çıkarından bahsetmek her zaman hoş karşılananmıyor. Şirketin uzun dönemli kârlılığının tek yolunun “müşteri çıkarını korumak” olduğunu söyleyenlere, CEO'lar genellikle tepki duyarlar. Böyle düşünenleri iş hayatının gerçeklerini bilmeyen “romantikler” olarak nitelerler.
Anahtar Kelimeler müşteri, marketing, pazarlama, tüketici davranışları, stratejik pazarlama, müşteri memnuniyeti, tüketim, pazarlama satış, liderlik, yönetim, pazarlama stratejileri, tüketici, şirket yönetimi, strateji, işletmelerin yönetimi, pazarlama ve satış
Kimin Çıkarı Daha Önceliklidir; Müşterinin Mi, Patronun Mu?
Çoğu yönetici, harcama gerektiren bir karar alırken kârlılığın azalacağı korkusunu yaşar. Son yıllarda kârlılığı korumak, iş âleminin neredeyse birinci önceliği olduğundan, yöneticiler tercihlerini genellikle patronun istediği gibi yapmaya başladılar. Bundan on beş sene önce göklere çıkartılan ‘müşteri memnuniyeti‘ kavramı artık konuşulmaz oldu.
Son yıllarda hiper rekabet nedeniyle dünyanın her yerinde şirketlerin kârları sürekli azalıyor. Kârlar azaldıkça CEO’larının üzerinde baskı artıyor ve tüketicinin çıkarını korumaya sıra gelmiyor.
Bugün maliyetleri azaltmak, kârlılığı artırmak, hissedarlara tatminkar bir kâr payı ödemek gibi konular, şirketlerin kutsal konularıdır. Bunlar o kadar kutsaldır ki doğruluğunu sorgulamak bile günah(!)tır.
Başarıyı sadece kâr ile tanımlamak, şirketi kısa dönemli hedeflere kilitler.
“Müşteri odaklı” olmakla çok övünen firmalar bile kârlılıklarını yükseltmek amacını birinci öncelik olarak gördü. Bu sebeple –son yıllarda- iş âleminin hemen her alanında alınan kararlar, hep maliyetleri azaltmak ve kârlılığı artırmak üzerinde şekillendi. Dünyanın bütün borsaları kısa dönemde gelir getiren şirketlerin öykülerini parlattı. Bütün CEO‘lar göz kamaştıran gelirlerini kısa dönemde sağladıkları başarıdan elde ettiler. Fakat bu CEO‘lar şirketleri bıraktıklarında, arkalarında kolay kolay toparlanamayacak hasarlar da bıraktılar. 2008 krizinden sonra, CEO‘ların primlerini geçmiş başarıya değil, gelecekteki başarıya göre hesap eden sistemler oluştu. Artık birçok şirkette, CEO‘lar, sadece bir önceki yılın performansından değil, şirketi bıraktıktan sonra şirketin göstereceği başarıya göre ödüllendirilecekler.
Kısa döneme odaklanmak sadece Türkiye’nin değil batıdaki şirketlerin de birinci önceliği oldu. Fakat bugün gelinen ortak akıl, saldırgan büyüme ve yüksek kârlılık hedeflerinin şirketlere fayda sağlamadığını görüyor.
Paradoksal bir şekilde, kâr odaklı olmak uzun vadede “kârsızlığı” doğurdu.
Başarısızlığa uğramış şirketler üzerinde yapılan çalışmalar açıkça gösteriyor ki, başarısızlığın temel sebebi şirketlerin işleri doğru yapmamaları değil, önceliklerini doğru saptamamalarıdır.
Oysa Peter Drucker’ın çok güzel ifade ettiği gibi kârlılık bir şirketin amacı değil, o şirketin yaptığı işin doğru olduğunu kanıtlayan bir geçerlilik testidir. Bir iş kendi müşterisini yaratmıyorsa ve kâr etmiyorsa yanlış bir iştir ve hepimize ait olan kaynakları yanlış kullanarak boşa harcıyor demektir. Eğer şirket doğru bir iş modeliyle müşteri yaratıyor ve müşterileri kendine bağlı tutabiliyorsa başarı sağlar, bunun kanıtı da yıl sonunda elde etttiği kardır. Tekrar etmek istiyorum, bir şirketin amacı kar etmek değil, müşteri yaratmaktır!
Bir şirket müşteri çıkarı için çalıştığı ve bunu verimli bir şekilde yaptığı takdirde normal koşullar altında kârlılığı da zaten yakalar.
Bir şirketin başarılı ve kârlı olmasının tek yolu, kârlılığı birinci hedef olmaktan çıkarmasıdır. Kârlılık bir şirketin esas hedefi değil, esas hedeflerine ulaştıktan sonra elde edeceği bir sonuçtur. Bir şirket, müşterilere doğru hizmet veriyorsa ve diğer bütün faaliyetlerini başarılı bir şekilde yapıyorsa o şirket kâr eder. Dolayısıyla kârlılık, bir şirketin başarılı olduğunu kanıtlayan son derece etkin bir ölçüttür. Bu neden-sonuç ilişkisini doğru anlamak şirket yönetmenin birinci koşuludur. Bunu tersine çevirmek, kısa dönemde geçici başarı sağlar; ama uzun dönemde başarısızlığı garantiler.
Kârlılık aynı zamanda bir şirketin risk alabilmesi için gerekli olan bir fondur. Bir şirketin aldığı her karar, attığı her adım doğru olamaz. Şirketler yanlış da yapar. Hatta yapmalıdır da. İşte bu nedenle elde ettiği kâr, şirketin risk almasına ve hata yapmasına olanak sağlar. Bu anlamda kârlılık, büyümenin ve yenilikçiliğin garantisidir.
Drucker’ın yıllar önce çok isabetli bir şekilde vurguladığı gibi “Bir şirketin tek bir amacı vardır: Müşteri yaratmak.” Theodor Levitt ise aynı felsefeyi “İşletmenin amacı, müşteri bulmak ve şirkete bağlı kalmasını sağlamak” olarak ifade eder.
Maalesef iş âlemi, hem dünyada hem Türkiye’de tehlikeli bir biçimde kısa döneme odaklanmış durumda. Hissedarlar ve yatırımcılar, CEO’lardan daha yüksek şirket değeri, daha yüksek kârlılık talep ediyorlar. CEO’lar her gün yeni bir öykü anlatarak, iyimserlik dalgası yayıyorlar ve şirketlerinin “ne kadar iyi”, “ne kadar gelecek vaat eden”, “ne kadar kârlı” olduğunu anlatmaya çalışıyorlar. Oysa hepimiz bu düzenin devam etmeyeceğini, böyle bir dünya olmadığını, bu oyunun sürdürülebilir olmadığını görüyoruz.
2008’in sonunda başlayan dünya ekonomik krizinin sebebi, başta finansal şirketler olmak üzere bütün küresel şirketlerin kısa dönem kârlılıklarını birinci öncelik olarak belirlemesiydi. Hatırlayacağınız gibi, bu şirketler hedeflerini tutturmak için, etik olmayan uygulamalar da dâhil olmak üzere her şeyi yapmayı göze almıştı. Ama bu düzen uzun sürmedi ve balon 2008‘in sonunda patladı.
Ben bu konular gündeme geldiğinde, danışmanlık yaptığım her şirkette, müşteri çıkarını savunan bir tavır takındım. Fakat kendilerini kısa dönemin cazibesine kaptırmış CEO’lara müşteri çıkarından bahsetmek her zaman hoş karşılanmıyor. Şirketin uzun dönemli kârlılığının tek yolunun “müşteri çıkarını korumak” olduğunu söyleyenlere CEO‘lar genellikle tepki duyarlar. Böyle düşünenleri iş hayatının gerçeklerini bilmeyen “romantikler” olarak nitelerler.
Oysa daha önce de anlatmaya çalıştığım gibi, doğruluğu kanıtlanmış teorilerin doğru olup olmadığını test etmenin delilik olduğunu düşünüyorum. Bence kimsenin “yer çekimi teorisini” kendi üzerinde test etmesi gerekmez; ama maalesef bunun tersini yapan o kadar çok kişi ve kuruluş var ki.
Sadece hissedarların çıkarlarını korumak, onlara yapılacak en büyük yanlıştır; çünkü bu yöntem birkaç yıllık bir mutluluk getirse bile sonrası gerçekten hüsrandır.
Nasıl yer çekimi bir fizik teorisiyse, yukarıdaki önerme de işletme disipline ait bir teoridir. Fakat ne yazık ki çoğu şirket bu teorinin aksini kanıtlamak istiyor.
“Müşteri farkına varmaz.” varsayımıyla, ürünlerin girdi kalitesini düşürmek ve bunu bir pazarlama sihirbazlığı gibi görmek, sadece kısa dönemli başarılar getirir. Sonunda müşteri ne yapıldığının farkına varır ve markayı terk eder.
Yeni nesil şirketler artık maliyetlerini bu yolla azaltmıyor. Maliyet azaltma, müşteri çıkarını zedelemeden, üretim sürecinde gereksiz unsurları temizleyerek yalın yönetim ilkeleriyle yapılıyor. Şeffaflığın bu kadar arttığı bir çağda tüketicilerin farkına varmayacakları hiçbir şey yoktur. Aksini düşünmek, yerçekimi olup olmadığını kendi üzerinde denemekle eşdeğer sonuçlar verir.
Johnson & Johnson firması misyon cümlesine önce hastalar, doktorlar ve hemşirelerden başlar. Sonra sırasıyla ürünleri kullanan anne babalara, tedarikçi ve dağıtımcılara, birlikte çalıştıkları kişilere, parçası oldukları toplumlara ve en son da hissedarlarına karşı sorumluluklarından bahseder. Johnson & Johnson’un misyonu açıkça “önce müşteriler ve diğer değer ortaklar, en son da hissedarlar” anlayışını ortaya koyar. Doğru anlayış da budur; çünkü zaten birinci derece sorumluluklar yerine getirildiğinde, hissedarlara karşı olan kârlılık sorumluluğu da yerine getirilir.
Bu hassasiyeti gösteren bir diğer marka da Blackberry’nin üreticisi Research In Motion (RIM) şirketidir. RIM‘de hissedar menfaatlerinden söz etmek yasaktır. Hissedarlara değer yaratmak, kar payı ödemek gibi bir konudan her kim söz ederse, bütün şirkete bir ‘doughnuts‘ (bir çeşit çörek) ısmarlama cezasına çarptırılır. Bu zarif ceza yöntemi, bir keresinde üst düzey bir yöneticiye sekiz yüz çöreğe mal olmuştu. Bu espirili uygulama Blackberry‘in üreticisi RIM‘de her çalışanı, müşterinin çıkarını düşünmeye yönlendirir. Öncelikler doğru tanımlanır.
Bizim kültürümüzdeki, kökleri ahilik geleneğine kadar uzanan, “müşteri velinimetimizdir” anlayışı günümüzün en geçerli anlayışıdır. Geleneksel esnaf kültüründe yer alan müşteriyi ağırlama, müşteriye hizmet etme ve müşteriyi en üst düzeyde memnun etmeye çalışma, en çağdaş yaklaşımlardır.
“Müşteri velinimetimizdir.” anlayışını içselleştirerek uygulayan şirketlerin hepsi karşılığını alır. Kulağa çelişkili de gelse; hissedarların çıkarlarını korumanın en iyi yolu, müşterilerin çıkarlarına öncelik vermektir.
Not: Bu konu, Harvard Business Review Şubat 2010 sayısında incelendi. Kısa dönemli kar peşinde koşmanın şirketlere çok zarar verdiği fikrini uzun zamandır yazmak istiyordum, HBR‘deki Roger Martin makalesi bu isteğime vesile oldu. Siz de daha fazla bilgi almak istiyorsanız, sözünü ettiğim bu makaleden yararlanabilirsiniz: The Age Of Customer Capitalism, Roger Martin, HBR, Şubat 2010
Konuyla ilgili olarak aşağıdaki kitapları, makaleleri ve bağlantıları öneriyorum.
Jack Beatty, “World According to Peter Drucker”, Broadway 1998
Jack Beatty “Peter Drucker’a Göre Dünya” Çev: Osman Akınhay Sistem Yayıncılık: 176 İstanbul 1998
Peter Drucker , “The New Realities”, Transaction Publishing 2003 (new edition)
Peter Drucker, “Yeni Gerçekler” Çev: Birtane Karanakçı İş Bankası Kültür Yayınları 1994
J. Nicholas DeBonis, Value-Based Marketing for Bottom-Line Success, McGraw-Hill 2002
Bradley Gale,” Managing Customer Value: Creating Quality and Service That Customers Can See”, New York: Free Press, 2002
Rethinking Marketing, Roland T. Rust, Christine Moorman, Gaurav Bhalla HBR 01, 2010
Roger Martin, The Age of Customer Capitalism, HBR 01,2010
Yoram (jerry) Wind , Blurring the Lines: Why It’s Time to Rethink Marketing , HBR 05, 2008
Kyle Murray, Mike Moffat, Conroy’s Acura: Customer Lifetime Value and Return on Marketing
Kym Cowley, Ranjit Voola, “Sensemaking, Wisdom And Decision Making In Marketing Strategy”
Nirmalya Kumar, “Marketing As Strategy”, Understanding The Ceo’s Agenda For Driving Growth And
Innovation, HBR 2004
Philip Kotler, “Introducing The Value Discipline”:
www.kotlermarketing.com
