17 Şubat 2009
Bu Yazıda
Aslında “şirket yönetimi”, yeryüzünde insanlığın henüz 100 yıldan beri denemeye başladığı çok yeni bir olgudur. Bunca işletme okuluna rağmen henüz bu “mesleğin” kim tarafından ve nasıl icra edileceğine dair genel kabul görmüş ilkeler oluşmamıştır. Tıpkı çok önceleri berberlerin cerrahlık yapmaları gibi, bugün hemen herkes şirket yönetme yetkisini eline alabilmektedir. Bugün ister aile şirketi ister büyük kurum olsun, bunları yönetenlerin sorumsuz uygulamaları milyonlarca insanın canını yakabiliyor. Bu yöneticiler, bir doktorun veya bir mühendisin yaptığı hatanın verdiği zarardan daha fazla zarara yol açabiliyorlar
Anahtar Kelimeler işletmelerin yönetimi, kurum kültürü, yönetim stratejisi, kurumsal kimlik, kurumsallaşma, strateji, liderlik, yönetim, şirket yönetimi
Kurumsallaşma Kompleksinden Kurtulmak
Ben “kurumsallaşma” sözcüğünün İngilizcesini bilmiyorum. Siz biliyor musunuz?
Türkiye’de genel anlayışa göre bir şirket; “kurumsal” ise iyidir, “aile şirketi” ise kötüdür. İyi okullarda okumuş gençler iş ararken şirketlerin kurumsal olup olmadığını çok merak ederler. Kurumsal bir yapıda çok başarılı olacaklarını ve ilerleyeceklerini; aile şirketlerinde köreleceklerini düşünürler. Genel inanışa göre kurumsal şirketler; kuralların belli olduğu, adaletli, insana ve yeteneğe değer veren yerlerdir. Aile şirketleri ise kuralların değiştiği, sadece aile çıkarı peşinde koşan güvenilmez yerler olarak görülür.
Aile şirketlerinin kötü ününü doğrulayan pek çok örnek yanısıra bir o kadar da olağanüstü başarı öyküleri var. Dolayısıyla ben aile şirketlerini olumsuz niteleyen genellemeleri çok sığ ve yanıltıcı buluyorum. Siz nasıl düşünüyorsunuz?
Dünyada aile işletmeciliği aynı zamanda; bir uzmanlığın, ustalığın, bilgi birikiminin simgesidir: Fransa ve İtalya’da; şarap, moda, mücevher sektörleri hala ailelerin kontrolü altındadır.
Aile şirketi olmanın avantajları elbette çok fazla. Birçok "kurumsallaşmış" şirkete göre daha özgür ve enerjik bir yapıları var. Fikirleri rahatça uygulama esnekliğine sahipler. Çözüm ve sonuç odaklılar. Hızlı karar alıyorlar. Hele kriz dönemlerinde, eğer iyi yönetilirlerse büyük ve hantal işletmelere kıyasla daha esnek ve dayanıklı olabiliyorlar.
Öte yandan, aile şirketlerinin bugüne kadar getirdikleri olumsuz algının tamamen bir yanılsama olduğu düşüncesinde de değilim elbet. Aksine işin içine aile girdiği için oldukça sancılı bir ilişkiden söz ettiğimizin farkındayım.
Kuşak çatışmaları, insanlık tarihininde bitmez tükenmez bir mücadeledir. Kurucular için, psikolojik varlıklarının bir uzantısı olan şirket; babanın neredeyse diğer bir "çocuğu", "oyuncağı" ya da en büyük "tutkusu" ve "en önemli varlığı" olur. Sadece bu durum bile bir aile şirketini "savaş alanına" çevirebilecek güçte bir dinamiktir.
Bu alanda yazılan yüzlerce makale ve yapılan yüzlerce çalışmanın temel konusu aile şirketlerinin kurumsallaşma yolunda yaşadığı zorluklarla ilgili. Neo-klasik ekonomi ekolünün en önemli temsilcilerinden Alfred Marshall aile şirketlerinden bahsederken bu işletmelerin sürdürülebilirlikleriyle ilgili, esprili bir dille: “Bir İşletmeyi dede kurar, baba büyütür, oğul tutar, torun sanat tarihi okur.” der.
Sadece Türkiye’de değil, dünyada da dördüncü nesle ulaşmış aile şirketlerinin sayısı parmakla sayılacak kadar az. Dolayısıyla sürdürülebilirlik aile şirketlerinin önündeki en temel sorun olunca, bu soruna çare olarak hemen kurumsallaşma konusu gündeme geliyor. Keşke hayat bu kadar kolay ve tek boyuta indirgenebilir olsaydı!
Neden paradigmalarımızı değiştirmiyoruz? "Kurumsallaşma" yerine bugünü iyi yönetmek ve sürdürülebilirlik konularını niçin tartışmıyoruz? Çünkü kurumsallaşmanın bu iki önemli soruna çare olmadığı ortada. Eğer kurumsallaşma iyi yönetim ve sürdürülebilirliği beraberinde getirseydi, Amerika Birleşik Devletleri’nde finans krizi çıkmazdı. Bugün kurumsal şirketler; başladıkları noktaya dönerek “girişimci ruhunu’ yeniden keşfetmek, esnek olmak ve çabuk karar alma mekanizmalarını hayata geçirmek ve bürokrasiyi azaltmak için çaba göstermezlerdi.
Aile şirketlerini küçümseyen ve “kurumsal” şirketleri yücelten anlayışın arkasında bir çok yanılgı var:
• Her şeyden önce, kurumsal diye bilinen şirketlerin büyük çoğunluğu sanıldığı kadar profesyonel ve kurumsal değildir. Gençler bunu ancak üst düzey yönetici olduklarında, kurumun tepesinde hiç de kurumsal olmayan uygulamaları gördüklerinde, anlarlar. Kurumsal diye bellenen şirketler bile çoğu zaman bir iki üst düzey yöneticinin veya sermayedarın egosuna, zafiyetlerine, kişisel arzularına göre yön değiştirebilir.
• Kurumsallaşmak, koşullara göre değişken bir özelliktir. Mesela ekonomik krizlerde “kurumsal” şirketler kendilerinden hiç beklenmeyen ve kurumsallığa sığmayan tepkisel davranışlar verebilirler. Ekonomi büyürken ve ortalık süt limanken “kurumsallık” hoş bir söylemdir ama zor anlarda pek çok büyük şirket kurumsal ilkelerinden kolayca vazgeçebilir.
• Kurumsallık şirket birleşmeleri sırasında zaafiyete uğrayabilen bir özelliktir. İki kurumsal şirket birleşirken yapılan uygulamalar genellikle kurumsallıktan bayağı uzak uygulamalar olur.
• Tarihteki en büyük rezaletler “kurumsal” şirketlerden çıkmıştır. Çevreyi kirletmek, insan hakları ihlali, vergi skandalları hep “kurumsal marifetler"dir dersek yanılmış olmayız. Ayrıca kurumsal büyük şirketlerin etik olmayan uygulamaları gizleme güçleri, aile şirketlerinin etik olmayan uygulamaları gizleme gücünden daha fazladır.
Ülkemizde köklü denilebilecek, en uzun ömürlü aile şirketleri 4. kuşağın idaresinden öteye geçememiş. Bunların da sayıları Hacı Bekir, Kurukahveci Mehmet Efendi, Vefa Bozacısı olmak üzere üçü geçmiyor. “Küresel aile Şirketleri Araştırması” ( PWC Global family Business report 2008), sadece Türkiye’de değil dünyada da aile şirketlerinin büyümelerini sürdürebilme konusunda endişeli olduğunu ve profesyonellere yetki devrederek, kurumsallaşmaya sarıldığını gösteriyor.
Bence bir şirketin ömrünün uzunluğu kurumsallıkla değil esnek olmakla, öğrenmeye ve değişime açıklıkla ilgilidir. Ancak zamanın nabzını tutan, kendini yenileyen şirketler ayakta kalabilir. Buna karşın profesyonel yönetici kadrolarıyla yönetilen fakat zamana yenilen bir çok kurumsal şirket örneği vermek mümkündür.
Aile şirketlerinde “adil yönetim” eksikliğinin önemli sebeplerinden bir tanesi de insan kaynakları yönetimidir. Çoğu zaman aile şirketlerinde yeni bir göreve bu işi en iyi yapabilecek bir kişinin atanması yerine aileden birinin atanması; ücretlendirmede aile fertlerine ayrıcalık tanınması bildiğimiz bir çok sorunu yaratır.
Diğer taraftan kurumsallaşmayla insan kaynaklarının sağlıklı yönetilmesi arasında sanıldığı kadar doğrudan bir ilişki yoktur. Özellikle bizim "kurumsal" olarak bildiğimiz büyük şirketlerin çoğu, yaşlanmış ama bir türlü koltuklarını bırakmayan yönetim kurulu üyeleri, dukalıklara dönmüş organizasyonel yapılarıyla çalışanlar için kabus olabilecek yerlerdir. Bu sebeple konu şirketin kurumsallaşmasından öte nasıl yönetildiğiyle ilgilidir. Tüm şirketlerde - aile şirketleri de buna dahil - insan kaynaklarının doğru değerlendirilmesi, rekabet avantajı sağlayacak şekilde kullanılabilmesi, yaratıcı, dinamik bir organizasyon kurulması tamamen şirketin yönetim anlayışının ürünüdür. Kurumsallaşmak bunun garantisi değildir.
İnsanlar çalıştıkları şirketlerden adalet, tutarlılık beklerler. Kendilerini geliştirmek ve yaptıkları işin anlamlı olmasını beklerler. Bu da ancak her çalışanın şirketin kaderi üzerinde etkisinin olduğunu kalbinden hissetmesi ve kendini şirkete vermesiyle mümkün olur. Aile şirketleri genelde tutarlılık ve adaletin zarara uğradığı ortamlar olarak ün salmışlardır. Halbuki adalet ve tutarlılığın aile şirketi olmak ya da kurumsal şirket olmakla alakası yoktur. Öyle olsaydı batıda özellikle de Amerika’da, iş mahkemeleri kurumsal şirketlerdeki adaletsizliklerle ilgili davalarla dolu olmazdı.
Aile şirketleri için kurumsallaşmayı çözüm yolu gibi gösteren bir başka faktör de aile şirketlerinde hissi kararların egemen olmasıdır. Aile içi dinamiklerin “keyfi kararlara” neden olduğu söylenebilir. Bu doğrudur ancak benim deneyimim insanın olduğu her yerde hislerin, akıl ve mantıktan baskın olduğunu gösteriyor. (Hissediyorum Öyleyse Varım) Dolayısıyla kurumsallaşma objektifliğin garantisi değildir. Aksine en kurumsal şirketlerde bile kişilerin hisleri, ön yargıları, korkuları, karakter farklılıkları işin akışını ve ilişkilerin dokusunu etkiler. Özellikle tepeye doğru çıktıkça “keyfi”liğin arttığını gözlemlemek mümkündür.
Önemli olan kurumsallaşmak değil aksine kurumsallaşma kompleksinden kurtulmak ve şirketi; girişimciliği yücelten, enerjik, yenilikçi ve değişimi kucaklayan bir yapıya dönüştürmektir.
Aslında “şirket yönetimi”, yeryüzünde insanlığın henüz 100 yıldan beri denemeye başladığı çok yeni bir olgudur. Bunca işletme okuluna rağmen henüz bu “mesleğin” kim tarafından ve nasıl icra edileceğine dair genel kabul görmüş ilkeler oluşmamıştır. Tıpkı çok önceleri berberlerin cerrahlık yapmaları gibi, bugün hemen herkes şirket yönetme yetkisini eline alabilmektedir. Bugün ister aile şirketi ister büyük kurum olsun bunları yönetenlerin sorumsuz uygulamaları milyonlarca insanın canını yakabiliyor. Bu yöneticiler, bir doktorun veya bir mühendisin yaptığı hatanın verdiği zarardan daha fazla zarara yol açabiliyorlar.
Nasıl bazı meslekleri icra etmek için ehliyet almak gerekliyse nasıl her önüne gelen avukat veya doktor olamıyorsa, eninde sonunda “şirket yönetimi” sadece “ehliyetli” yöneticiler tarafından yapılacak bir iş olacak.
Şirketleri kurumsal olup olmadıklarına göre ayırmak bana anlamlı gelmiyor. Kurumsallaşma ve profesyonel yönetim sadece bir araçtır. Amaç; zamana dayanıklı, esnek, kendini yenileyen başarılı organizasyonlar yaratmaktır. Kurumsallaşmış ama hiyerarşik yapılar kurarak hantallaşmış şirketlerin bu özürlerinden kurtulmaya çalıştığı bir dönemde, aile şirketlerinin bu konuyu bir "arzu nesnesi" haline getirmesini kendilerine yaptıkları bir haksızlık olarak görüyorum.
Her Aile Şirketi kötü değildir. Her kurumsal şirket de iyi değildir. Daha henüz ortalama şirket ömrünün otuz yıl olduğu bir dünyada, şirket yönetimi konusunda bilmediklerimiz bildiklerimizden çok fazla. Bu yolda daha çok mesafe kat etmemiz gerekecek.
-
Centuries of Success: Lessons from the World’s Most Enduring Family BusinessesWilliam T. O’Hara
