4 Ağustos 2009
Bu Yazıda
Maalesef liderlik, sadece vizyon, hedef ve stratejiden sorumlu olmak zannediliyor. Liderin uygulamayla ilgilenmesi, "üzerine vazife olmayan" bir işle ilgilenmesi gibi algılanıyor. Üstelik çoğu lider de bu anlayışa tutsak düşüp, uygulamayla ilgilendiğinde "ayıp yapıyormuş" hissine kapılıyor.
Anahtar Kelimeler liderlik, kurumsallaşma, yönetim, CEO, manager, çalışma ortamı, kurumsal kimlik, işletmelerin yönetimi, kurum kültürü, şirket yönetimi, kurum kültürü, yönetim stratejisi, liderlik özellikleri
Lider Stratejiden mi Sorumludur, Uygulamadan mı?
1990’lı yılların başında, uluslararası çok büyük bir şirketi yöneten bir CEO, toplantılarımızın birinde bana: “Benim işim karar almak. Ben kararı alırım, yöneticilerim uygular.” demişti. Sonra da haftalık iş planını nasıl yaptığını anlatmıştı. Kendisini yormadığını, işe geç gelip erken çıktığını, uzun öğle yemeklerinde iş sohbetleri yapıp, üst düzey ilişkileri nasıl yönettiğini anlatmıştı. Şirket konularından çok ülke sorunlarıyla ilgiliydi. Siyaset, ekonomi, teknoloji gibi konulardan konuşmayı severdi. Çok popüler bir yöneticiydi. Gazeteciler röportaj yapmak için peşinden koşarlardı.
Doğrusu gıpta edilecek bir hayatı vardı. Düşünsenize, işe saat 10.30 gibi geliyorsunuz, bir-iki görüşme yapıp uzun bir öğle yemeğinden sonra ofisinize dönüp sekreterinizle akşam davetlerinden hangilerine katılacağınızı plânlıyorsunuz. Birkaç telefon görüşmesi yapıp bir iki rapora göz attıktan sonra çıkıyorsunuz.
İlk duyduğum zaman çok etkilenmiştim. Etkilenmemek mümkün mü?
O zamanlar ben de liderliğin böyle bir şey olduğunu zannediyordum. Lider dediğin şirketin vizyonunu, hedefini, stratejisini belirler ve sonra bir kenara çekilir, gelişmeleri izlerdi. Uygulamaya karışmazdı.
Bu CEO‘nun yönettiği şirket, o zamanlar bulunduğu pazarda liderdi. Şirketin bu güçlü konumu, CEO‘nun her söylediğine farklı bir ağırlık katıyordu. Sanki her söylediğinde ‘keramet‘ vardı.
Fakat sözünü ettiğim şirket, izleyen yıllarda, sürekli pazar payı kaybetti. Şimdi kimsenin doğru düzgün hatırlamadığı kimsenin çalışmak istemediği bir konuma geriledi. Başarısızlığın bütün sorumluluğunu lidere yüklemek elbette doğru olmaz. Mutlaka başka etkenler de şirketin küçülmesinde rol oynamıştır ama ister istemez bugün gelinen durumun liderin tutumuyla da çok ilişkili olduğunu düşünüyorum.
Şaşalı yönetim kurulu salonlarında hedefler koyup, bunlara ulaşmak için en gelişmiş stratejileri benimsemek başarı için yeterli değil. Bu hedefleri hayata geçirecek doğru insanlara ve bu insanların birbirleriyle uyumlu çalışacağı uygulama modellerine ve kurum kültürüne ihtiyaç var.
Strateji ve marka üzerine yazılmış kitapların sayısının bolluğuna kıyasla bu stratejilerin uygulanması için nelerin yapılması gerektiği konusundaki yayınların kıtlığı hayret vericidir. İcraat, iş yapma, performans gibi konular pek az kişinin ilgisini çekiyor.
Maalesef liderlik sadece vizyon, hedef ve stratejiden sorumlu olmak zannediliyor. Liderin uygulamayla ilgilenmesi, "üzerine vazife olmayan" bir işle ilgilenmesi gibi algılanıyor.
Bu bir yanılgıdır. Liderden beklenen bu değildir.
Uygulama, “nasıl olsa herkes tarafından yapılabilecek” sıradan bir şey değildir. İşin özüdür, kendisidir, başarının olmazsa olmaz unsurudur. İyi bir uygulama olmayan şirketlerde hedefler, gerçekleşmeyecek hayaller olarak kalır.
Bana "Bir liderin görevi nedir?" diye sorarsanız, " Doğru kararları almak ama aynı zamanda bu kararları uygulatmak." derim.
Genelde bir çok lider, karar aldığı zaman işi bitmiş gibi davranıyor. İş uygulamaya geldiğinde, şirketin üst düzey yönetimi konuya ilgisini kaybediyor.
Kendi hayatımızdan da biliyoruz ki karar almak başarmak değildir. Kaç kez kilo vermeye, daha sağlıklı yaşamaya, sigarayı bırakmaya ya da spor yapmaya karar vermiş olursak olalım hatta nasıl kilo vereceğimizi, sigarayı nasıl bırakacağımızı (strateji) da çok iyi biliyor olursak olalım bu kararları ancak hakkıyla uyguladığımız takdirde sonuç alırız.
Çok güçlü stratejilerin ve çok emek harcanarak alınmış kararların başarısızlığa uğraması, rekabetten veya dışsal etkenlerden çok “iyi uygulanmamalarına” bağlıdır.
Ama liderler ortaya attıkları büyük fikirlerin büyüsüne kapılıp uygulamayı ikinci plana atıyorlar.
Liderlerin bu tutumu şirket yöneticilerinin hepsine yansıyor: Strateji geliştirmek ve karar almak "seçkinlerin" işi, uygulama ise “amelelerin” işi gibi algılanıyor. Bu nedenle, bir çok üst düzey yönetici, kendisini uygulamadan “muaf” sanıyor.
Uygulama (icraat) hiç de sanıldığı gibi “alttaki insanların” söyleneni yaptıkları bir iş değildir. Bir stratejiyi uygulamaya geçirmek, bunu uygulanabilir adımlara dönüştürmek fevkalade analitik, entelektüel ve yaratıcı bir süreçtir.
Liderlik yapmak sadece ilham verici ve etkileyici sözler söylemek değil iş yaptırmak ve sonuç almaktır. Bunun için de liderin strateji geliştirmek ve karar almak kadar uygulamaya da eşit derecede istekli olması gerekir.
Peki, üzerinde haftalarca, aylarca zaman harcanan ve ümit bağlanan stratejiler nasıl hayata geçirilir?
Uygulamada nasıl başarılı olunur?
1-Uygulama kendiliğinden oluveren basit bir iş değildir. Uygulama, bir sistem ve disiplin işidir.
Şirket stratejisinin hayata geçmesi, her departmanın ne yapacağı, kimlerin hangi sorumlulukları alacağı, işlerin hangi zamanda yapılacağı, bunların hangilerinin ardışık hangilerinin eş zamanlı yapılacağı, koordinasyonu gibi ayrıntılı bir planlamayı gerektirir. Bu yol haritalarının son derece titiz ve ciddiyetle yapılması gerekir. Uygulamanın , şirketin "kutsal" konusu olduğunu herkesin bilmesini sağlamak gerekir.
Uygulamayı yüceltmek, uygulamanın şirketin en önemli işi olduğunu yerleştirmek gerekir.
2-Karar alma ve uygulama birbirinden ayrı iki iş değildir. Bunlar ancak senkronize edildiği zaman başarılı olunur.
Strateji saptanırken mutlaka uygulayıcıların katılımı alınmalıdır. Kararı alanların da mutlaka uygulamayı yaşamaları gerekir. Ayrıca uygulamada karşılaşılan sorunlar, kararların gözden geçirilmesini ve gerçek hayata uydurulmasını gerektirir.
Strateji ve uygulama iç içe geçmiş süreçlerden oluşur.
3-Liderin görevi sonuç almaktır.
Lider uygulamayla bire bir ilgilenmelidir, sabırla ve özenle uygulama süreçlerini izlemelidir. Bu sorumluluğu tamamen devretmesi kabul edilemez. Aksine uygulamanın nasıl ustalıkla yapılabileceğine bizzat kafa yorması ve koordine etmesi gerekir. Bir liderin uygulamada ne gibi zorluklarla karşılaşılacağını bilmeden strateji geliştirmesi, temelsiz bir bina inşa etmesine benzer.
4- Bir liderin uygulamaya vakıf olması ile yapılan her işe karışması arasında büyük fark vardır. Uygulamaya hakim olmak demek her işe karışıp her kararı almak değildir.
Uygulamaya vakıf bir lider, birlikte çalıştığı kişilere yerinde sorular sorar, onları daha doğru dinler. Bu sayede birlikte çalıştığı kişileri daha yakından tanıyabilir ve daha içten ve sıcak ilişkiler kurabilir. Ayrıntılara hakim bir lider, birlikte çalıştığı kişileri daha önce hiç düşünmediklerini düşünmeye sevk edecek ve çözümler bulmaya yönlendirecektir. Sorduğu doğru sorularla, çalışanların doğruyu yapmalarını sağlayacaktır.
5-Bir şirketin varoluş sebebi, çalışanların tek başlarına katiyen elde edemeyecekleri sonuçları, işbirliği yaparak birlikte elde edebilmektir. Bu sonuçlara ancak her çalışanın kendi sorumluluğunu üstlenmesi ve performans odaklı olmasıyla varılabilir. Performans ve başarıdan zevk alan, keyif duyan bir şirket kültürü yaratmak gerekir.
Sonuç olarak, bir şirketin başarılı olmasını sağlayan sadece iyi bir stratejiye sahip olması değildir. İş yapma kültürü ve uygulama disiplini en az strateji kadar önemlidir.
İyi yönetilen ve iyi yönetilmeyen şirketler arasındaki en temel fark budur. Bir şirketin rakibi ile arasındaki en temel fark, büyük ölçüde uygulama ve performans farkıdır.
Günümüzde bilgi bolluğu ve bu bilgiye ulaşma kolaylığı sayesinde neredeyse bilinmeyen bir strateji kalmadı. Hangi sektörde iş yapıyor olursanız olun, size başarı getirecek en az onlarca stratejiye hemen ulaşmanız mümkün.
Zaten bu nedenle de bütün büyük şirketler kendi web sitelerinde uygulayacakları stratejileri açıklama cesaretini gösterebiliyor.
Eğer fark yaratmanın ve başarının anahtarı strateji olsaydı, bunlar herkese açık bilgiler olmazdı. Sır gibi saklanırdı.
Farkı yaratan uygulamadır.
Benim 90‘lı yıllarda “imrendiğim” liderlik, bugünün koşullarında liderlik olarak bile kabul edilmiyor.
Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:
 |
Lawrence G. Hrebiniak, Making Strategy Work, Wharton School Publishing, 2005 |
 |
David Norton, Robert Kaplan, “The Strategy-Focused Organization”, HBS, 2000 |
 |
Lary Bossidy, Ram Chan, “Execution: The Discipline of Getting Things Done”, Crown Business, 2002 |
 |
Lary Bossidy, Ram Chan, İş Yaptırabilme Disiplini, Mediacat, 2007 |
Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :
1. Lawrence G. Hrebiniak: The Mismanagement of America, Inc. :
http://www.youtube.com/watch?v=kwQWGNWzlGM
2. Gary L. Neilson, Karla L. Martin, Elizabeth E. Powers , “The Secrets to Successful Strategy Execution”, HBS, 2008 :
http://harvardbusiness.org/product/the-secrets-to-successful-strategy-execution/an/R0806C-PDF-ENG
3. Donald N. Sull, Charles Spinosa, “Promise-Based Management: The Essence of Execution”, HBR, 2007 :
http://harvardbusiness.org/product/promise-based-management/an/R0704E-PDF-ENG
4. An Interview with Michael Dell Kevin Rollins by Thomas A. Stewart Louise O’Brien “Execution Without Excuses” :
http://harvardbusiness.org/product/execution-without-excuses/an/R0503G-PDF-ENG
5. HBS Execution Articles :
http://harvardbusiness.org/search/strategy+execution?Nao=90
6. Mark Sanborn, Implementation Is Everything :
http://www.marksanborn.com/print/35
7. Execution is the key :
http://www.whartonsp.com/articles/article.asp?p=360437
