16 Mart 2010
Bu Yazıda
Drucker, "Pazarlamanın amacı, satış departmanına iş bırakmamak,onları gereksiz kılmaktır.” der. Pazarlama fonksiyonu iyi çalışmayan bir şirkette satış bölümü, malı (ürünü/hizmeti) müşteriye “itmek” zorunda kalır ve çoğunlukla, en büyük kozu olan fiyat indirimini kullanır.
Anahtar Kelimeler pazarlama stratejileri, marketing, pazarlama, strateji, inovasyon, marka, stratejik pazarlama, satış ve pazarlama, marka yönetimi
Sizin Şirketin Geleceğini Kim Düşünüyor?
Sizin çalıştığınız şirkette pazarlama departmanı hangi işleri yapıyor, reklam yapmak dışında üstlendiği başka işler var mı? Peki genel müdür ya da CEO, pazarlamaya ne kadar ilgi gösteriyor?
Sizde "stratejik pazarlama - operasyonel pazarlama" gibi bir ayrım var mı, yoksa pazarlama tek bir bölüm altında mı çalışıyor?
Pazarlama disiplini iki ayrı bölümden oluşur: Stratejik pazarlama ve operasyonel pazarlama. Stratejik pazarlama –adı üstünde- şirketin temel tercihlerini ve hedefe giderken seçilecek yolu belirler. Operasyonel (taktiksel) pazarlama ise bu yolda ilerlerken, günlük görevleri yapar. Birbirini tamamlayan bu iki bölümden birçok şirketin haberi yoktur. Çoğu şirkette stratejik pazarlama yapılmaz, genellikle yapılan taktiksel pazarlamadır. Hatta şirketlerin büyük çoğunluğunda herkesin benimsediği bir şirket stratejisi bile yoktur.
Oysa başarılı markaların pazarlama konusundaki tercihleri çok nettir: Bu markalar, stratejik pazarlama ve operasyonel pazarlamayı birbirinden ayırır ve her iki fonksiyonun da gereğini yapar.
Drucker, "Pazarlamanın amacı, satış departmanına iş bırakmamak,onları gereksiz kılmaktır.” der. Eğer gerçekten, stratejik pazarlama doğru tercihleri yapar ve operasyonel pazarlama da bu tercihleri iyi uygularsa, satış bölümüne yapacak pek bir iş kalmaz; çünkü böyle bir uygulama markanın sunduğu ürünlerin talep edilmesini sağlar ve şirketin satış yapması için, satış bölümünün önemli bir çaba göstermesi gerekmez. Söz konusu şirketin ürünleri raftan, müşteriler tarafından çekileceği (pull) için, satış bölümünün ürünleri tüketiciye itmesi (push) de gerekmez. Böyle şirketler, “pull-push” dengesini sağlam temeller üzerine kurmuş şirketlerdir. Pazarlama fonksiyonu iyi çalışmayan bir şirkette ise satış bölümü, malı (ürünü-hizmeti) müşteriye “itmek” zorunda kalır ve çoğunlukla, en büyük kozu olan fiyat indirimini kullanır.
Stratejik pazarlamanın görevi ihtiyaçları keşfetmek, bu ihtiyaçlara uygun olarak markanın hangi değeri üreteceğini ve bunu nasıl bir müşteri teklifine dönüştüreceğini planlamaktır. Aynı zamanda stratejik pazarlama, marka kültürünü, uzun dönemli yönelişini, iş modelinin nasıl olacağını tarif eder.
Bu şekilde tarif edilen stratejik pazarlama –doğal olarak- CEO düzeyinde bir iştir ve hiç bir departmana (hiç kimseye) devredilemeyecek kadar önemli bir iştir.
Stratejik pazarlama geleceğe odaklıdır. Hayatın nabzını tutarak sadece bugünün değil; geleceğin ürün, hizmet ve kavramları üzerine yoğunlaşır, yarın geçerli olacak iş modellerini kurmak için çalışır.
Stratejik pazarlama, değer yaratmaya odaklı ve inovatif olmak zorundadır. Geleceğe odaklı olduğundan, doğası gereği “belirsizlikle” iç içedir.
Öte yandan operasyonel pazarlama bugüne odaklıdır. Yönettiği markanın müşteriyle yedi gün yirmi dört saat bağ kurmanın yolları üzerine yoğunlaşır. Pazarlamayla uğraşan herkesin bildiği (4P olarak tarif ettiğimiz) pazarlama karmasını uygulamaktan sorumludur. Operasyonel pazarlama, stratejik pazarlamanın yapmış olduğu temel tercihler doğrultusunda, pazarın gerçeklerine cevap vermek amacıyla çalışır.
Operasyonel pazarlamanın ortaya koyacağı “uygulama kalitesi” başarıyı (ya da başarısızlığı) belirler. Dünyanın en dâhiyane stratejisinin bile mutlaka iyi bir uygulamaya ihtiyacı vardır. Eğer iyi bir uygulama yoksa, strateji kâğıt üzerinde bir hayal olarak kalır. Operasyonel pazarlamanın iyi iş yapmadığı şirketlerin başarılı olmaları mümkün değildir. Bir şirketin uygulamadaki yetkinliği en az o şirketin stratejisi kadar hayati bir önem taşır.
Benim inancım, stratejik pazarlamayla operasyonel pazarlamanın birbirinden ayrılması ve ayrı kişiler-bölümler tarafından yönetilmesidir; çünkü bu bölümlerin hedefleri de, öncelikleri de, ihtiyaç duyduğu insan kaynakları da birbirinden farklıdır.
Stratejik pazarlama analitik, vizyoner, yaratıcı-yenilikçi, yarına odaklı ve belirsizliği kucaklayan bir iştir. Drucker, “Ne zaman başarılı bir marka görseniz, bilin ki orada birisi cesur bir karar almış demektir." der. Drucker’ın bahsettiği bu tür cesur kararlar stratejik pazarlamanın işidir ve doğal olarak CEO seviyesinde bir uğraştır. Eğer şirketin geleceğini belirleyecek bu işler operasyonel pazarlamaya iç içe koyulursa diğer bütün departmanlardan (bölümlerden) daha fazla ağırlığı olan bir bölüm yaratılmış olur. Stratejik yetkilerle donatılmış bir operasyonel pazarlama bölümü, kendisiyle eşit düzeyde olması gereken diğer bütün bölümlerin yapacağı işi tarif eder duruma gelir ki böyle bir şirketi yönetmek mümkün olmaz.
Operasyonel pazarlamayla uğraşanlar ayrıntılara hakim, hızlı hareket eden, inisiyatif kullanan, karmaşık durumları yönetme yetkinliği olan, sorun çözebilen, insan ilişkileri ve iletişim becerileri yüksek kişiler olmalıdır. Pazarlama yöneticisi, büyük bir yaratıcılık ve ustalıkla pazarlama stratejilerini gün be gün hayata geçiren kişidir.
Uygulama, kolay bir iş değildir. Hatta çoğu zaman karar almaktan bile daha zor olan, o kararları hakkıyla uygulamaktır. Uygulama ustalık kadar çeviklik de gerektirir. Hantal bir onay mekanizması kadar uygulamayı sekteye uğratan hiçbir şey olamaz; bu sebeple her pazarlama yöneticisinin gerçek anlamda yetkilerle donatılması gerekir. Aksi takdirde ondan iyi bir uygulama beklemek hayal olur. Başarılı bir operasyon sürekli olarak sorun çözmek demektir. Eğer operasyonel pazarlamadan sorumlu kişiler yetki sahibi olmazlarsa, sorun çözemezler.
Son olarak önemli bir konuya daha değinmek istiyorum. Burada anlatılan stratejik pazarlama-operasyonel pazarlama ayrımı, hiçbir şirketin kuruluşunda akla gelebilecek bir ayrım değildir. Şirketler genellikle bir iki kişinin kafa kafaya verip, "ışık gördükleri" bir alana yatarım yapıp, risk almalarıyla kurulur. İşin başında elbette stratejik pazarlama gibi bir bölümden söz etmek mümkün olmaz. Ama bir gün, şirket yeterli büyüklüğe ve olgunluğa gelince CEO, şirketin yarınını düşünen bir "stratejik pazarlama" bölümüne ihtiyaç duyar, duyması gerekir.
Zamanı geldiğinde her şirketin içinde mutlaka bir stratejik pazarlama departmanı kurulması gerekir, aksi takdirde şirketin büyümesi sürdürülebilir olmaz.
Konuyla ilgili aşağıdaki kitap, makale ve bağlantıları öneriyorum.
Philip KOTLER, Gary ARMSTRONG, “Principles of Marketing” Prentice Hall, International Inc 1999
Michael A. Cusumano , Constantinos C. Markides “Strategic Thinking for the Next Economy”
Sonia Marciano, David Dranove “Kellogg on strategy”, Willey 2005
Clayton M. Christensen
, Scott Cook, and Taddy Hall, Marketing Malpractice:
The Cause and the Cure, HBR 2005
Philip Kotler, Neil Rackham, Suj Krishnaswamy, “Ending the War Between Sales and Marketing”,
HBR 2006
Regis McKenna, Marketing Is Everything, HBR 1991
Cynthia Montgomery, Micheal Porter Strategy, HBR1991
Michael George, Anthony Freeling, David Court , “Reinventing the marketing organization”,
McKinsey quarterly 1996
Harvey Golub, Jane Henry, John L. Forbis, Nitin T. Mehta, Michael J. Lanning, Edward G. Michaels,
and Kenichi Ohmae, “Delivering value to customers”, Mc Kinsey 2002
David Court, The evolving role of the CMO, Mc Kinsey quarterly, 2007
John L. Forbis and Nitin T. Mehta, “Economic value to the customer”, McKinsey Quarterly, 2000
John Braddy, Ian Davis Marketing’s mid-life crisis, Mc Kinsey Quarterly, 1993
Joel Claret, Pierre Mauger, and Eric V. Roegner,Managing marketing and sales transformation”,
McKinsey 2006
