15 Aralık 2009
Bu Yazıda
Bugün başarılı olmak için “belirsizliği kucaklayan" bir düşünce yapısına sahip olmalıyız. Geleceği öngöremeyeceğimiz kesin, değişim bazen çok sert olabilir. Sadece mantık kullanarak bu kadar sert değişimlere uyum sağlayacak stratejileri oluşturmak mümkün mü?
Anahtar Kelimeler strateji, CEO, manager, pazarlama stratejileri, liderlik, yönetim, stratejik pazarlama, işletmelerin yönetimi, konumlandırma, liderlik özellikleri, yönetim danışmanlığı, şirket yönetimi
Stratejide Sezgilere Yer Var mı?
İş dünyasında, çok yakın zamana kadar “strateji” anlayışı, geleceğin rasyonel ve analitik düşünceyle şekillendirilmesi işiydi. Strateji mantıksal bir süreçti ve kimse strateji kavramıyla duygularımızı ve sezgilerimizi yan yana koymuyordu. Bugün hala, strateji kavramı çoğumuz için beynimizin sol tarafıyla yani mantığımızla başarabileceğimiz bir uğraştır.
Peki sizce sezgilerimizle strateji kurgulamamız mümkün mü?
Stratejiyle ilgili düşüncelerin kökeni, MÖ 6000 yıllarında yaşamış, Çinli filozof Sun Tzu’ya dayanır. “Uzun bir savaştan kimsenin karlı çıkmayacağını, saldırının düşmanın zayıf karnına yapılması gerektiğini, hızlı hareketin önemini ve inisiyatif kullanmanın (hamle yapmanın) savaşın kaderini belirleyen en önemli özellik” olduğunu ilk önce Sun-Tzu söylemiş.
Sun-Tzu’nun düşünceleri ve özellikle savaş sanatı öğretisi, bugün hala şirket stratejilerini oluşturmak için liderlere ilham veriyor. “Hiç savaşmadan düşmanı yenmek” Sun Tzu’nun önemli öğretilerinden birisiydi. Sun-Tzu’nun bu öğretisi, günümüze kadar birçok strateji uzmanına ilham verecek, yol gösterecekti.
Bizim bugün anladığımız şekliyle strateji kavramını en sistemli şekilde inceleyen, hem şirketler hem ülkeler için strateji geliştirmenin ilkelerini geliştiren yazar Michael Porter’dır. Porter, şirketlerin rekabet üstünlüklerinin nasıl analiz edileceğini (rekabetin beş kuvveti- five forces of competition) saptayan ve kendi yaklaşımını bütün dünyaya kabul ettirmiş olan bir yazardır. Porter’a göre rekabet avantajının iki yolu vardır: Ya maliyetleri en düşük şirket olmak ya da farklılaşmak.
Porter’ın somut, pratik, kolay anlaşılır bu yaklaşımı bugüne kadar hepimize yol gösterdi. Porter’ı okurken “nereye gitmekte olduğumuz” ve “oraya nasıl varacağımız” konusunda genel bir emniyet ve “öngörülebilirlik” hissi hakim oluyordu. Sanki içinde bulunduğumuz ortamı iyi analiz edersek belirsizlik üzerinde egemenlik kuracakmışız hissine kapılıyorduk. Porter yöntemini kullanırken değişkenleri tarif ettiğimizde, bu değişkenler sanki bizim tarif ettiğimiz gibi davranacak ve bu şekilde gelecek "tahmin edilebilir" olacakmış hissine kapılıyorduk. Sanki gelecekle ilgili belirsizlik azalıyor gibi geliyordu bize.
1990’lı yılların başında Porter’ın çevre analizine, Gary Hamel ve C. K. Prahalad gibi şirketin temel yetkinliklerini (core competencies) anlamanın da çok önemli olduğunu vurgulayan düşünürler katıldı.
Neredeyse her değişkenin öngörülebilir olduğunu varsayan iş dünyası için, çevresel faktörleri iyi analiz ederek şirketin temel yetkinliklerini iyi tarif etmek, başarıya ulaşmak için garantili bir yol gibiydi. Strateji “sol beyin odaklı” bir iş olarak algılanıyordu ve bu işi hakkıyla yapanlar için başarı “otomatiğe bağlamış” gibiydi. Aslında stratejiyi bu şekilde tarif etmek, insanın hem doğaya hem de belirsiz olan her şeye karşı kendi üstünlüğünü ilan etmesi anlamına da geliyordu. Bu yaklaşım sanayi toplumunun yücelttiği felsefeye de fevkalade uygun düşüyordu. İnsan aklının üstünlüğünü vurgulayan bir yaklaşımdı.
Oysa hepimiz çok iyi biliyor ve anlıyoruz ki gelecek hiç de öngörülebilir değil. Hiçbir zaman da öngörülebilir değildi. Sadece o dönemler, biz kendi gücümüzü abartıyorduk.
Bugün artık, iş dünyasında hepimiz çok iyi biliyoruz ki, “belirli” olduğunu varsaydığımız bir geleceğe yolculuk yapmıyoruz. Yıkılmaz görünen şirketlerin kumdan kaleler gibi çöktüğü, dünyanın en büyük bankalarının ve sigorta şirketlerinin iflas edip devletleştirildiği bir dönemde, gelecek hakkında hiçbir şey bilmediğimizden kesinlikle eminiz.
Ünlü general Carl von Clausewitz, Napolyon Bonapart’ı çok yakından tanıma imkanı bulmuştu. Onun strateji görüşü Sun-Tzu’nunkinden oldukça farklıydı. Sun-Tzu bir dizi veriden hareketle strateji geliştirilebileceğini düşünürken, Clausewitz, “savaş üzerine geliştirilebilecek teknik ya da -matematik teorilerinin yetersiz kalacağını, çünkü savaşın kendi kuralları ve yasaları olmasına rağmen savaşın esasen bir belirsizlik ortamı olduğunu” iddia ediyordu.
Ben Clausewitz adını Al Ries ve Jack Trout’un kitaplarından öğrendim. Onlar bizlere “savaş meydanı ve muhabere” mantığıyla konumlandırmayı anlattılar; öğrettiler.
Ölümünden sonra, karısının yayınladığı Clausewitz’in Savaş Üzerine isimli kitabı müthiş bir etki yarattı. Herhalde Clausewitz’in teorilerinden yararlanmamış general, devlet adamı, siyasetçi yoktur.
Clausewitz’in görüşleri aslında Napoleon Bonaparte’ı gözlemleyerek oluşturduğu görüşlerdi. Clausewitz, Napolyon’un askeri dehasının tek bir yetenekten ibaret olmadığını; aklın ve duyguların -bazen birinin diğerine ağır bastığı- ahenkli bileşiminden kaynaklandığını vurguluyordu.
Belirsizlik ortamında nasıl davranmamız gerektiği konusu, strateji ile ilgilenen bütün yazarların ilgisini çekmiş bir konudur. Henry Mintzberg, “Uzun vadeli stratejinin ayakta kalamayacağını” ifade ederken stratejinin,”bir hedef belirleyerek o hedefe doğru gitmekten çok, gelişen olayları izleyerek bunlara göre hareket etmek” olduğunu anlatmaya çalışıyordu.
Napoleon Bonaparte’ın savaş dehası (stratejik yaklaşımı) işte tam bu noktada, bugünün şartlarında rekabet eden yöneticiler için ilham kaynağı oluyor.
Clausewitz‘e göre, “ Savaş hiç bir istihbarata yüzde yüz güvenemediğimiz, hiç bir zaman sağlam bir zemine basamadığımız, sürekli olarak tesadüflerin ve şansın belirsizliği artırıcı etkisinde olduğumuz kaygan bir zemindir. Bir savaşta strateji belirlemesi gereken komutan, kendisini durmadan umduğundan farklı gerçeklerin karşısında bulur. İster istemez planları altüst olur, kararları çok sık kullanılamaz hale gelir. Yeni bir karar almak için ise o anda gerekli veri ve bilgiler elinin altında değildir. Genellikle harekât sırasında ani kararlar almak zorunluluğu vardır. Ne yeni bir durum değerlendirmesine ne de uzun boylu düşünmeye vakit vardır. Cephede oluşan gerçekler anlaşıldıkça, kararsızlık azalacağı yerde artar."
Clausewitz‘in söylediği bu sözleri ben söylemiş olmak isterdim! Daha önce de ifade etmeye çalıştığım gibi, bir konuyu çok bilmek, çok iyi hazırlanmış olmak, çok deneyimli olmak bile bir şirketin karşı karşıya kaldığı bir soruna en doğru cevabı bulmaya yetmeyebiliyor.
Clausewitz, Napoleon’un kazandığı hiç bir savaşta önceden strateji belirlemediğini söyleyerek Napoleon‘un savaş dehasını “zamanı, mekanı, olayları çok hızlı kavrayarak belirsizlikleri bir bakışla, ustaca yönetmesine" bağlar. Napoleon zihnini sürekli olarak “şimdiki zamana odaklı” bir şekilde tutar. Savaş alanına hızlıca bakar ve askerlerine ne yapacaklarını emrederdi. Kendine özgü "duygu-akıl dengesi" ona bir bakışta kavrama yeteneği” (coup d‘oeil) verirdi.
Napolyon’un bir bakışta kavrayan “gözünün” (coup d‘oeil) sadece duyu organı gözü değil aynı zamanda akıl gözü olduğuna şüphe yok. Clausewitz’in stratejik savaş dehası dediği bu özellikler aslında, hiçbir donanım ya da birikim olmadan, öylesine gaipten gelerek bir anda ortaya çıkan özellikler değildir. Napoleon ile ilgili yapılan biyografik çalışmalara (ve kendi yazdığı savaş üzerine düşünceler kitabına) baktığımızda Napoleon’un bu kadar hızlıca “görmesinin ve karar almasının” arkasında yatan dört temel özellik dikkat çeker.
1. Napoleon bir savaş sanatı ustasıdır. “Kitaba inanır.” Kendisinden önce başarılı olmuş komutanların nasıl savaştıklarını, güçlerini ve zaaflarını çok iyi bilir.
2. Napoleon, tahmin edilemeyecek çıkışlar yapmayı çok iyi becerirdi. Kendisinden önceki öğretileri, bir bilgelik ve yaratıcılıkla yoğurarak, yeniden birleştirmede, kimsenin tahmin edemeyeceği yeni hamlelere çevirmede üstüne yoktu.
3. Aynı zen ustaları gibi, hep “şimdiki zamana (an‘a) odaklı” bir düşünce yapısına sahipti. İçinde yaşadığı zamanı, mekânı ve durumu görür, inanılmaz bir hızla tarihin akışını değiştirecek kararlar alırdı.
4. Müthiş bir manevi güce sahipti. Büyük sorumlulukları üstlenme kararlılığına ve cesaretine sahipti. Hassas ve kritik durumlarda mantığından çok duyguları ile hareket ederdi.
Jurassic Park filminin kitabını yazan Michael Crichton “Gerçek hayat bir kolyede dizili taneler gibi birbirini takip eden, birbirine bağlı olaylar dizisi değildir. Hayat hiç öngörülemeyen hatta çoğu zaman yıkıcı bir şekilde bir olayın diğerini değiştirdiği tesadüfler dizisidir.” der. Bugün içinde yaşadığımız dünya böyle değil mi?
Bugün başarılı olmak için “belirsizliği kucaklayan" bir düşünce yapısına sahip olmalıyız. Geleceği öngöremeyeceğimiz kesin, değişim bazen çok sert olabilir ve hesaba katmamız gereken o kadar fazla sayıda değişken var ki sadece mantığımızla bu işin üstesinden gelmemiz mümkün görünmüyor.
Ben sezgilerimizi dinleme cesaretini göstererek akıl gözümüzden yararlanabileceğimize ve bunu elbette bilgi ve deneyimlerimizle birleştirerek daha hızlı, esnek ve yaratıcı olabileceğimize inanıyorum. Strateji oluştururken sezgilerimizden de yararlanmamız gerektiğine inanıyorum.
Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:
 |
Napoleon Bonaparte (Author), Yann Cloarec (Editor), Keith Sanborn (Translator), How to Make War, Ediciones La Calavera, 1998 |
 |
W. Duggan, Napoleon’s Glance: The Secret of Strategy, Nation Books, 2002 |
 |
Napoleon Bonaparte, Savaş ve Strateji İle İlgili Görüşlerim, Q Matris Yayınları, 2003 |
 |
Gerald A. Michaelson, Sun Tzu Strategies for Winning the Marketing War, McGraw-Hill, 2003 |
 |
Carl von Clausewitz, On War, Princeton University Pres, 1989 |
 |
Alvin Toffler, Third Wave, Bantam, 1984 |
 |
Alvin Toffler, Üçüncü Dalga, Koridor Yayıncılık, 2008 |
 |
Alvin Toffler Heidi Toffler, War and Anti-War: Making Sense of Today’s Global Chaos, Grand Central Publishing, 1995 |
 |
Michael Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985 |
 |
Cynthia A. Montgomery, Michael Porter, Strategy: Seeking and Securing Competitive Advantage, Harvard Business Press, 1991 |
 |
David Myers, Intuition: Its powers and perils, Yale University Pres, 2002 |
 |
Stephan j. Hoch, Howard c. Kunreuther, Wharton on Making Decisions, Wiley, 2001 |
 |
D. Dranova, S.Marciano, Kellogg on Strategy, Wiley, 2005 |
 |
Nassim Nicholas Talep, The Black Swan, Penguen, 2009 |
 |
Nassim Nicholas Talep, Siyah Kuğu, Varlık Yayınları, 2009, Çeviren: Nazan Arıbaş, Osman Ç. Deniztekin |
 |
Al Ries, Jack Trout, Marketing Warfare: 20th Anniversary Edition: Authors’ Annotated Edition, McGraw-Hill 2005 |
 |
Al Ries, Jack Trout, Pazarlama Savaşı, Optimist Yayım Dağıtım, 2007 |
Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :
1. Eric D. Beinhocker, On the origin of strategies :
https://www.mckinseyquarterly.com/Strategy/Strategic_Thinking/On_the_origin_of_strategies_1060
2. Eric D. Beinhocker, Strategy articles :
http://www.mckinsey.com/ideas/books/originofwealth/biography.asp
3. Kevin P. Coyne And Somu Subramaniam, Bringing Discipline To Strategy, 2000 :
https://www.mckinseyquarterly.com/ghost.aspx?ID=/Bringing_discipline_to_strategy_1054
4. Sun Tzu, The art of war :
http://en.wikipedia.org/wiki/The_Art_of_War
5. Harvard Manage Mentor-Strategic thinking, Mini online course :
http://ww3.harvardbusiness.org/corporate/demos/hmm10/strategic_thinking/what_is_strategic_thinking.html
6. Henry Mintzberg, The Fall and Rise of Strategic Planning, Free Press, 1994 :
http://harvardbusiness.org/product/the-fall-and-rise-of-strategic-planning/an/94107-PDF-ENG
7. Carl von Clausewitz, homepage :
http://www.clausewitz.com/
8. “Adhocracy” kavramı :
http://en.wikipedia.org/wiki/Adhocracy
9. Phil Rozensweig, The Halo Effect, CBS, 2007 :
http://www.the-halo-effect.com/
http://en.wikipedia.org/wiki/Halo_effect
10. David Myers‘in kişisel sayfası :
http://www.davidmyers.org/Brix?pageID=1
11. James Dale Davidson, The Great Reckoning, Fireside, 1994 :
http://en.wikipedia.org/wiki/James_Dale_Davidson
