8 Haziran 2010
Bu Yazıda
Bazıları geçmişle geleceğin aynı çizgi üzerinde durduğunu düşünüyorlar. Eğer öyleyse geçmişteki noktaları birleştirerek geleceği tahmin etmek mümkün. Siz ne düşünüyorsunuz? Sizce geçmişe bakarak geleceği tahmin etmek mümkün mü?
Anahtar Kelimeler senaryo, marketing, pazarlama, strateji, pazarlama stratejileri, stratejik pazarlama
Tahmin Etmek Çok Zordur, Özellikle Geleceği.
Bazıları geçmişle geleceğin aynı çizgi üzerinde durduğunu düşünüyorlar.
Eğer öyleyse geçmişteki noktaları birleştirerek geleceği tahmin etmek mümkün.
Siz ne düşünüyorsunuz? Sizce geçmişe bakarak geleceği tahmin etmek mümkün mü?
Geleceği tahmin etmek ve bugünden kazançlı tercihler yapmak ,doğal olarak, iş dünyasının en önemli konularından biridir. Strateji, geleceği tahmin etmek, geleceğe hazırlanmak hatta mümkünse geleceği şekillendirmekle ilgili bir iş olduğundan, “Buraya nasıl geldik?”, “Yarın nerede olmak istiyoruz?”, “Oraya nasıl gidebiliriz?” sorularını cevaplama işidir.
Geleneksel olarak şirketlerin stratejik planlama departmanları geleceğin nasıl olacağını tahmin eden sayısal, mantıksal modeller oluşturur ve şirketlere yön verir. Bu departmanların çoğu, geleceğin bugün ile aynı olacağı varsayımını yapar.
Genellikle bu modelleri hazırlayan stratejik planlama departmanları, ülkeyi ve sektörü nelerin beklediğini bütün şirket yöneticilerine anlatır. Sonra bütün şirket yöneticileri stratejik kararlarını bu çerçeve içinde alırlar. Doğal olarak şirketin tamamı geleceği, stratejik planlama departmanının gördüğü gibi görür.
Hem içeriği hem biçimi planlamacılar kurguladıkları için, strateji toplantılarında sadece onların anladığı bir dil konuşulur.
Londra üniversitesi (London Business School) hocalarından Michael G Jacobides, belirsizliğin hat safhada olduğu ve pazar dinamiklerinin her gün değiştiği bugünün rekabet koşullarında, gelecek planlamasının sol beyin odaklı sayısal yöntemler yerine daha derin ve sınırsız düşünmeye imkân veren, daha yaratıcı ve çok boyutlu bir düşünme yöntemi olan “senaryo tekniği” ile yapılmasını öneriyor.
Strateji geliştirme yöntemini “mantıksal modelden” “anlatıya” çevirmenin hem daha özgür düşünmek hem de herkesin anladığı bir dili konuşmak gibi çok önemli üstünlükleri vardır.
Senaryolar kesinliklerden çok, karakterlerin tutum ve davranışlarına dayandığı için olaylara ve geleceğe müthiş bir esneklikle bakmamızı sağlar.
Senaryo tekniği karakterleri, ekonomik, kültürel, sosyal ve psikolojik örgüleriyle “sahneye” çıkarır. Çok boyutludur.
Senaryo ve öykülerin geçmişi geleceğe bağlayan, “oyuncuları” farklı yüzleriyle görmemize imkan tanıyan, aktörleri değişik rolleriyle birbiriyle ilişkilendiren, nedenleri ve sonuçları açıkça önümüze seren özel bir dili vardır. Hepimiz bu dili anlarız.
Senaryo tekniği, tüm oyuncuları ve aralarındaki bağları, birbirleriyle olan ilişkilerini, seçimlerinin arkasındaki motivasyonlarını, amaçlarını ve gerçek niyetlerini görmemizi sağlar. Bize resmin bütününü ve bağlamını gösterir.
Senaryo tekniği, oyun içinde farklı “oyunları” ve bugüne kadar akla gelmemiş olasılıkları da düşündürür. Hatta mevcut oyuncular dışında, oyuna girme olasılığı olan diğerlerini, şartlar değiştiğinde oyunun yönünün ne olabileceğini de hatırlatır. Senaryolar zihnimizin sınırlarını genişletir, yaratıcılığımızı geliştirir.
Tarih, olayların gelişmesinde bir nedensellik olduğu tezini hiçbir zaman doğrulamadı. Geleceğin hiçbir matematiksel modele sığmayacağını, hiçbir stratejik planlamaya uymayacağını hepimiz yaşayarak öğrendik. Geleceği tahmin etmek mümkün değil.
Zamanın daha hızlı aktığı bir çağda yaşıyoruz. Son yirmi yılda yaşadığımız değişimleri, insan aklı anlamakta zorlanıyor.
Yeni teknolojiler, süratle değişen çevre koşulları, uzayan insan ömrü, artan maddi refah, yeni yönetim anlayışları ve yaşam tarzları, her geçen gün daha da “bireyselleşen” tüketici beklentileri… Küreselleşme ve batıdan doğuya taşınan ekseniyle yeniden tarif edilen siyasi konjonktür… Paylaştıkça çoğalan, kullandıkça büyüyen ağ ekonomileri değişimin hızını öyle artırdı ki bugün artık neredeyse her sabah yeni bir dünyaya uyanıyoruz.
Her gün çok daha belirsiz bir dünyayla karşı karşıya kalıyoruz.
Biz belirsizlikten ne kadar kaçınmaya çalışsak da doğa, belirsizliği (kaosu) yeni varoluşlar yaratmak, olayları biçimlendirmek için kullanır. Zira belirsizlik, rastgele görünen olayların içinden yeni bir başlangıç yaratır. Önce mevcut yapılar yıkılır sonra onların yarattığı düşünce kalıpları... Böyle dönemlerde insan hiç fark etmediği ilişkileri fark eder.
Belirsizliğin ve hızın bu kadar arttığı bir dünyada, strateji geliştirmek için kullandığımız yöntemlerin bundan yirmi yıl öncesi gibi olması beklenemez.
Stratejik planlama, iç ve dış çevrenin analiz edilmesi ve geleceğe yönelik kararlar alınmasını amaçlayan bir yönetim tekniğidir. Bu yöntem, geleceği “bilimsel olarak” öngörmek üzerine kurulmuştur. Geleneksel stratejik planlama yöntemi, sayısal, rasyonel, matematiksel yöntemlerle strateji geliştirmeyi amaçlar; ama bana göre bu yöntemler artık ömrünü doldurdu. Çünkü bu yöntemlerin hepsi - kullandığı bütün karmaşık modellere rağmen – geleceğin bugün gibi olacağını varsayar. Bugünün öğretileri ve deneyimleri paralelinde bir gelecek tasarımı sunar.
Hâlbuki bizler stratejilerimizi belirsizlik koşullarında oluşturmak ve aynı doğada olduğu gibi kaosun arkasındaki düzeni keşfetmek zorundayız. Ancak böyle bir bakış açısıyla hayatın karmaşıklığını basitleştirebilir, hızla değişen pazar dinamikleri ve tüketici beklentilerine cevap verecek esnek, yaratıcı ve hızlı organizasyonları kurabiliriz.
Pazarlar neredeyse sınırsız hale geldi. Her markanın karşısına hiç beklenmediği bir anda hiç bilinmeyen yeni rakipler çıkabiliyor.
Böyle bir ortamda, geleneksel strateji yaklaşımlarının şirketleri yarı yolda bırakacağı çok açık; çünkü geleneksel stratejik planlama departmanlarının kullandığı SWOT Analizi, McKinsey Matrisi /Pazar Rekabet Matrisi, Boston Danışmanlık Şirketi’nin geliştirdiği Büyüme-Pazar Payı Matrisi ya da Porter Rekabet Analizi hep sınırları, oyuncuları, kuralları belirli ve hiç değişmeyeceği varsayılan bir gelecekte iş gören yöntemlerdir.
Stratejik düşünmek resmin tamamını görebilmeyi gerektirir. Strateji geliştirirken statik değil dinamik bir yaklaşım içinde olmalı ve tüm aktörleri ve aralarındaki bağları görmeye çalışmalıyız. Tek boyutlu, doğrusal düşünceden çok boyutlu düşünmeye gayret etmeliyiz. Senaryo tekniği böyle bir yaklaşıma imkan veriyor.
Jacobides şirketlerin senaryo tekniğini üç adımda uygulayabileceğini söylüyor:
1.Pazarı bir senarist gibi ele alarak; oyuncuların karakterlerini, amaçlarını, motivasyonları tarif ederek işe başlamak gerekir. Bundan sonra, bu senaryo çerçevesinde kendi şirketimizin oynadığı rolleri, hangi değeri nasıl yarattığı, pazardaki bütün oyuncular arasındaki ilişkiler ağının dinamiklerini, mevcut oyunun kurallarını ve mantığını tarif etmek gerekir.
2.Sonra, “Bu senaryo başka nasıl olabilirdi?” diye düşünmek gerekir. Oyuna alınabilecek yeni oyuncular, mevcut ilişki ağlarının alacağı yeni şekiller, yeni bağlar ve ilişki potansiyelleri, oyunun kurallarının nasıl değişebileceğini bir senarist gibi ele almak gerekir.
Böyle yapmak aslında yeni bir oyun tarif etmeyi yani stratejik esnekliği ve yaratıcılığı da beraberinde getirir. Gary Hamel’ın dediği gibi “Rakiplerle aynı yarışta koşarak nefes tüketmek yerine, kimsenin henüz koşmadığı yeni bir kulvar açmak mümkündür.”
3.Son olarak da gelecek senaryosunu değişimin dinamikleriyle ilişkilendirmek gerekir. Hangi teknolojik, kültürel, politik ve toplumsal değişimler ve yükselmekte olan trendlerin gelecek senaryosunu etkileyeceği ele alınmalıdır.
Böyle bir bakış açısı, sahnedeki aktörlerin ilişkilerini yeni bir bakış açısıyla değerlendirmek anlamına gelir ve son derece zihin açıcı bir çabadır.
Ben uzun zaman önce sol beyin odaklı stratejik planlamalara olan inancımı yitirdim. Geleceğin, geçmişin bir uzantısı olduğuna hiç ama hiç inanmıyorum. Gelecek kesinlikle tahmin edilemez.
Evet, geçmişi iyi değerlendirmeli ve gerekli “dersleri” çıkarmalıyız; ancak geçmişi geleceğin habercisi olarak görmek ve bu doğrultuda düşünmek, kafamızı kuma sokmaktan başka bir şey değildir.
Ünlü fizikçi Niels Bohr’un dediği gibi, “Tahmin etmek çok zordur, özellikle geleceği.”
Yapabileceğimiz en iyi şey geleceğe ve geleceğin getireceği her ihtimale hazırlıklı bir zihin yapısında olmaktır.
Bu sebeple geleceği daha esnek bir şekilde algılamamıza yardımcı olacak ve şirket yöneticilerin hepsinin katılımını kolaylaştıracak senaryo tekniği ve bu tekniğe benzer yaklaşımları çok yararlı buluyorum.
Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:
 |
Daniel Bell, The Coming of Post Industrial Societies, Basic Books, New York, 1973 |
 |
David J. Collis, Andrew Campbell, Michael Goold, Harvard Business Review on Corporate Strategy (Harvard Business Review Paperback Series) |
 |
Gary Hammel, Leading The Revolution, HBP, 2000 |
 |
Ian Wilson, Bill Ralston, Scenario Planning Handbook: Developing Strategies in Uncertain Times, South-Western Educational Pub, 2006 |
 |
Kees van der Heijden, Scenarios: The Art of Strategic Conversation, Willey, 2005 |
 |
Mats Lindgren, Hans Bandhold, Scenario Planning The Link Between Future and Strategy, Palgrave Macmillan, 2009 |
 |
Peter F. Drucker, Managing in The Time of Great Change, HBP, 2009 |
 |
Phil M. Rosenzweig, The Halo Effect: … and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers, Free Press, New York, 2007 |
 |
Tom Peters, Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution, Knopf, New York, 1987 |
 |
William Duggan, Napoleon’s Glance, Nation Books, New York, 2004 |
Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :
1.Micheal G Jacobides, Strategy Tools for a Shifting Landscape, HBP Jan-feb 2010
http://hbr.org/2010/01/strategy-tools-for-a-shifting-landscape/ar/1
2.Arie De Geus, The Living Company, Harvard Business School Press
http://www.ariedegeus.com/publications/thelivingcompany/
3.SWOT Analizi
http://www.quickmba.com/strategy/swot/
