Yönetici Bir Orkestra Şefi midir Yoksa Bir Kukla mı?

1 1133

Orkestra şefi elindeki çubuğu sallayarak yüzlerce müzisyeni yönetir. Son derece etkili hareketlerle yüzlerce müzisyeni harekete geçirir. İyi bir orkestra şefi, her müzisyenin potansiyelini sergilemesine fırsat vererek orkestranın bütününden harika bir müzik çıkarır.

Yöneticileri bir orkestra şefine benzetmek çok sık kullanılan bir metafordur. Bu benzetmeye göre nasıl bir orkestra şefi kendisi hiçbir çalgı aleti çalmadan orkestradan o muhteşem müziği çıkarabiliyorsa, iyi bir yönetici de hiçbir iş yapmadan şirketi başarıyla yönetir.

Drucker’a göre de nasıl orkestra şefi sayesinde farklı enstrümanlardan çıkan ses hayranlık uyandıran bir müziğe dönüşüyorsa, CEO sayesinde de şirketlerdeki farklı fonksiyonlar uyum içinde çalışır ve değer yaratırlar.

Mintzberg ise çoğu insanın çok anlamlı bulduğu bu benzetmenin gerçeği hiç yansıtmadığını söyler. Yöneticinin orkestra şefi gibi olduğunu kabul etmek, işlerin önceden prova edilebileceğini ve uygulama sırasında da bazı yönlendirmeler yaparak sonuca ulaşılabileceği gibi bir efsaneye inanmak olduğunu söyler. Oysa her CEO’nun bildiği gibi gerçek hayatta bir işi yönetmek bir orkestrayı yönetmeye hiç benzemez.

Hiçbir yönetici işin içine girmeden, elini taşın altına sokmadan şirketi başarıya götüremez. Hiçbir şirkette departmanlar mutlak bir uyum içinde çalışmaz; hiçbir çalışan yöneticinin bir sözüyle istenen davranışı sergilemez.

İş ister büyük ister küçük olsun her yönetici sıradan bir günde, bazısı kısa bazısı uzun sayısız farklı konuya dikkatini vermek durumunda kalır. Hangi seviyede olursa olsun yönetici koltuğunda oturan herkes, her gün sayısız insanla görüşür sayısız farklı işin içine girer ve bunların her birinde farklı roller üstenir. Yöneticinin Rolleri

İş hayatında müşteriler (tüketiciler) orkestrayı izleyen müzikseverler gibi saygılı, sakin ve duyarlı değillerdir. Aksine her şirket, her an müşterileriyle, tüketicileriyle, tedarikçileriyle sürekli etkileşim içindedir. Bu paydaşlar, şirketin üretim sürecini bölen, aksatan hatta kriz çıkartan etkide bulunurlar.

Ne kadar plan yaparsa yapsın her yönetici her gün önceden planlamadığı işlerle uğraşmak, önceden planlamadığı görüşmeler yapmak, beklenmeyen sorunları çözmek, anlık krizleri yönetmek zorunda kalır. Çoğu yönetici kendi zamanının hâkimi değildir. Bırakın insanları bir orkestra şefi gibi yönetmeyi, aslında bir taraftan kendine bağlı çalışanların hiç bitmeyen soru ve sorunları diğer taraftan hiç beklenmedik olaylar yöneticiyi yönetir duruma gelir.

Sune Carlson’un çok güzel ifade ettiği gibi çoğu yönetici, olaylar ve insanların görünmez iplerle yönettiği bir kukla gibidir. Çoğu yönetici kendi iradesiyle değil, başkalarının ipleri hareket ettirmesiyle davranan bir konumda bulur kendini.

Gerçek hayatın belirsizliği ve karmaşıklığı içinde her yönetici her gün olayların ve insanların kendisini yönettiği bir kukla olmak riskini taşır. Bu duruma düşmemek için her yöneticinin etkili bir yönetim tarzı benimsemesi gerekir.

1 YORUM

  1. Sayın Temel Hocam merhaba;

    Yazılarınızı bir süreden beri ilgiyle takip ediyorum ve hem gündeme getirdiğiniz konulardan hem de bu konuların içeriklerinde dikkat çektiğiniz noktalardan ötürü size çok teşekkür ediyorum. Ayrıca yaklaşımlarınıza ve vizyonunuza da derin bir saygı duyuyorum. Ben bir orkestra şefiyim ve kurucu ortağı olduğum Mucizeler Merkezi’nde ise şirket yöneticilerine danışmanlık yapıyorum. Öncelikle böyle bir konuya dikkat çekmenizden ötürü tekrar teşekkür ediyorum. Bu konu ile ilgili bir orkestra şefi olarak hem insanların genel inanışlarındaki, hem de Drucker veya Mintzberg’in görüşlerindeki bazı noktalara değinmek istiyorum. 

    Her iki alanı da deneyimlemiş biri olarak orkestra yönetim sistemi ile kurumların yönetim sistemleri arasında birçok yönden benzerlikler olduğuna şahit oldum. Ancak bu konuda yapılan yorumlar sadece dışarıdan nasıl göründüğü ile ilgili olmaktan öteye geçemiyor. Bu iki yönetim sistemi arasındaki benzerlikler ve farklılıkları değerlendirmek için daha kapsamlı ve detaylı bir inceleme yapmak gerekiyor. Bu nedenle bu konuya açıklık getirmek açısında yazacağım yazı biraz kapsamlı olacak.

    Kişiliğimden ve yeteneklerimden ötürü yıllardır hem müzisyenliğimde hem de danışmanlık işimde özellikle yönetim sistemlerine ve bu sistemlerin sürdürülebilirliğine karşı büyük bir ilgi duydum. Bu nedenle bu konuya farklı açılardan bakmanın bir gereklilik olduğunu düşünüyorum. 

    İnsanlar orkestra şefleri ile ilgili farklı düşüncelere sahipler; kimileri orkestra şeflerinin gerekli olup olmadığına karar vermeye çalışırken, kimileri de orkestra şefinin onlarca (ve bazen yüzlerce) kişiyi nasıl bir ahenk içinde yönetebildiğini anlamaya çalışıyorlar. Bazıları onların sadece çubuk salladığını düşünürken bazıları da iki şef arasındaki nüansları farkedecek kadar dikkatli dinleyebiliyorlar.

    Genel haritaya baktığımızda birkaç bakış açısı karşımıza çıkıyor. Bu bakış açılarını şöyle sıralayabiliriz: Bir orkestra şefinin gözünden, bir orkestra sanatçısının gözünden, bir solistin gözünden, bir seyircinin gözünden ve bir dinleyicinin kulağından…

    Müzik camiasında orkestra şefleri ile ilgili iki görüş var: Birincisi orkestra şeflerinin aynı zamanda bir enstruman sanatçısı olmasının gerekmediğini savunurken, ikincisi ise hem orkestra sanatçılarını derinden anlayabilmeleri, hem bir icracı olarak eserleri yorumlayabilmeleri hem de bestecilerin neyi anlatmaya çalıştığını kavrayabilmeleri açısından orkestra şeflerinin aynı zamanda enstruman sanatçısı olması gerektiğini savunur. Ben daha çok bu ikinci görüşe yakınım. (Bu arada Hacettepe Üniversitesi Devlet Konservatuvarı Piyano bölümü lisans, Dokuz Eylül Üniversitesi Orkestra Şefliği yüksek lisans mezunuyum).

    Dolayısıyla bir orkestra şefinin enstruman geçmişi olmadan o muhteşem müziği çıkarması pek olası değildir. Yani orkestra şefleri bir eseri yönetirken görüntüde enstruman çalmazlar ancak zihinlerinde daima enstruman çalarlar. Bu noktanın atlanmaması gerekiyor. Tıpkı iyi bir yöneticinin kariyer basamaklarını tırmanırken şirketin çeşitli kritik pozisyonlarında görev alması veya bir girişimcinin işini büyütürken karşılaştığı binbir zorlukla mücadele etmesini öğrenmesi gibi…

    Drucker’ın savına geçelim: “CEO’lar bir orkestra şefi gibi şirketlerinde uyum yaratabilirler”. Evet bu doğru fakat bunu biraz netleştirmek gerekiyor. Burada sorun CEO’ların orkestra şefi gibi olup olmaması değil, şirketlerin yönetim sistemlerinin orkestra şefi gibi olmayı sağlayacak bir altyapıya sahip olmamasından kaynaklanıyor. Bazı şirketlerde orkestra yönetim sistemine yakın bir altyapı varken, bazıları yakınından bile geçmiyor. Bu nedenle bu konuda genelleme yapmak için aynı altyapıya sahip şirketlerin araştırılarak bir kanıya varılması gerektiğini düşünüyorum.

    Mintzberg’in bahsettiği provalar ve yönlendirme konusuna bakacak olursak, “bir orkestrayı yönetmek bir işi yönetmeye benzemez” söylemi de yine meseleye nereden bakıldığına göre değişiyor. Orkestralar konserden önce yoğun provalar yaparlar. İyi bir icra gerçekleştirmek için yapılması da zorunludur; ancak burada atlanan konu şu: Orkestralar sanat eserleri icra ederler. Yani önceden bir besteci tarafından yazılmış, nasıl çalınacağına dair yönergeler yerleştirilmiş bir nota vardır. Orkestra sanatçıları ise bu yazılan notaları ve yönergeleri nasıl yorumlayacaklarını bilirler. Orkestra şefi ise bu noktadan sonra devreye girer. Bu yazılı notaların ve yönergelerin üstüne kendi yorumlarını eklerler. Üstüne eklerler derken bir pasta gibi kat kat eklemekten bahsetmiyorum. Daha çok bu, yemek pişirme sanatına benzer. Temel malzemeler ve malzemelerin hangi teknik sırayla koyulacağı bellidir fakat diğer unsurlar (baharatlar, soslar, ekstra malzemeler, ne kadar pişirileceği vb.) tamamen şefe göre değişiklik gösterir. Bununla beraber hem orkestralarda hem de mutfaklarda her şey anlık gerçekleşir. O an ne oluyorsa olur. Sanatçılar o an hata yapabilirler. Aynı şekilde sunucuların canlı yayında dil hataları yapmaları gibi. Bu tür hataların minimuma indirilebilmesi için provaların yapılması şarttır. Fakat şirketlerdeki yönetim sistemlerinin bu açıdan orkestralara benzememesi belki de şirketlerin orkestralardan öğrenmeleri gereken çok şey olduğuna işaret ediyor olabilir. Belki de şirketlerin yönetim sistemlerini bu açıdan revize etmeleri onlara bir avantaj sağlayabilir. (Uzun bir süreden beri bu konu üzerinde araştırmalar yapıyorum ve doktora tezimi de bunun üzerine yazıyorum.)

    Peki şirketler orkestralar gibi nasıl prova yapabilirler? Orkestraların yaptıkları provalara benzer bir prova yapılabilmeleri için şirketlerin tıpkı yönergelerle dolu yazılı bir nota gibi bir esere ihtiyacı vadır. Bunun şirketlerdeki karşılığı ürün ve hizmetlerin sunulması veya geliştirilmesi için etkili süreç yönetimi metodolojilerinin uygulanması olabilir. Bu konuda başarılı veya başarısız onlarca metodoloji var. Halbuki orkestra yönetim sistemi, bünyesinde oldukça etkili ve başarılı bir metodoloji barındırıyor. Ancak bu konu başlı başına bir yazı konusu olduğu için detaylara inmeyeceğim. Bu konuda savunduğum şey şu: özellikle son dönemde geliştirilen bazı süreç yönetim teknikleri şirketleri tıpkı bir orkestra gibi yönetmeye imkan verecek altyapılara sahip hale gelmeye başladı. Yani yapılabiliyor ve çok ilginç sonuçlar ortaya çıkıyor. Hatta bu durum mevcut şirket yönetim sistemlerini altüst edebilir ve kuralların yeniden yazılmasına bile neden olabilir.

    Günümüzde ne yazık ki şirketlerdeki departmanlar uyum içinde çalışamıyorlar. Bunun birçok sebebi var. Bu konu da kitap yazılacak kadar geniş olduğu için detaya girmeyeceğim. Fakat departmanların uyum içinde çalışmıyor olmaları da bir kanun değil. Belli ki yapılan bir yanlış, etkisiz bir yönetim sistemi veya da kişisel problemler mevcut. Şirketler bu konuda sadece sistem, strateji ve taktik ile çözüm bulmaya çalışıyorlar. Fakat kimse “psikoloji” üzerine eğilmekten yana olmuyor. Bu sadece ülkemiz için değil, dünya için de bir problem yaratıyor. Çoğu şirketin “kurum için psikoloji” üzerine yatırım yapmadığına şahit oluyorum ne yazık ki. Benim gördüğüm manzara şu; departmanlar son derece birbirlerinden kopuklar ve her biri farklı amaçlara hizmet ediyorlar. Hatta aralarında anlamsız bir rekabet bile oluşabiliyor veya başarısızlıklar konusunda birbirlerini suçluyorlar. Bu bize şirket yönetim sistemlerinin hala doğru bir şekilde kurgulanmadığını veya başarılı yöntemlerin uygulamaya geçirilemediğini gösteriyor.

    Uygulamaya geçirilemeyen yöntemler sadece kağıt üzerinde başarılı görünürler. Bir sistemin başarılı olabilmesi için hem altyapısı güçlü olmalı hem de kolayca hayata geçirilebilmelidir. Orkestra yönetim sistemi yüzyıllardır uygulanan başarılı bir altyapıya sahip ve departmanlar arası uyumda da bir aksaklık yaşanmıyor. Tek bir istisna var; o da şefin tecürebisiz olması durumunda ortaya çıkan sorunlar. Bu nedenle bu sorunu çözebilmek adına şu anda şirketlerde orkestralar kuruyorum (hem müzik hem de iş orkestraları) ve departmanlar arası iletişim problemleri de böylece ortadan kalkmış oluyor.

    İş hayatındaki müşterilerin (tüketicilerin) orkestrayı izleyen müzikseverlere benzememesi konusuna ise farklı bir perspektif sunacağım. Müzikseverler sanatçılara karşı saygılı, sankin ve duyarlı yaklaşıyorlar ancak bu onların doğrudan işin içinden olmamalarından ve gösterilen emeğe saygı duymalarından kaynaklansa da icra kalitesi iyi olmayan bir konseri de bilinçli veya bilinçsiz farkederler. 20. yüzyılın en başarılı bestecilerinden biri olarak görülen Bela Bartok, Almanya’da bir konsere çıkar. Çaldığı eserler o dönem için fazla ilerici (avant-garde) bir yapıdadır. Konser esnasında seyirciler bundan rahatsız olurlar ve tepki olarak sahneye eşyalarını fırlatmaya başlarlar. Bela Bartok o anda şu yorumda bulunur “Bu toplumun sırtı asla yere gelmez”. Bu ve buna benzer birçok hadise yaşanmıştır tarihte ve yaşanmaktadır. İcra kalitesi iyi olmayan orkestralar hemen fark edilmektedir. Müzikseverler ve sanatçılar sadece konser anında bir araya geliyor olabilirler ancak konser sonrasında zihinlerde sürekli iletişim halindelerdir. Bazı konserler insanların zihinlerinden yıllarca çıkmazlar ve kendilerinden söz ettirirler.

    Müzik soyut bir sanattır. Titreşimler insanlarda çeşitli duygu durumları yaratırlar. Eğer bir eser insanların büyük bir bölümünde aynı duygu durumları yaratabiliyorsa o bir başyapıt sayılır. Buna intersübjektivite deniyor.

    Peki müşteriler ile şirketler arasında nasıl bir ilişki bulunuyor? Ürünler müziğin aksine somutlardır. Hizmetler ise herkesin daha önceden aşina olduğu (repertuvarında bulundurduğu) unsurlardan meydana gelir. Tıpkı kötü bir icraya tepki gösteren müzikseverler gibi müşteriler de kötü bir hizmete tepki gösterirler. Müzikte olduğu gibi hizmetler konusunda da kimi müşteriler diğerlerinden daha duyarlıdırlar. Yine müzikseverler gibi müşteriler de ilk aşamada işletmeye saygılı, duyarlı ve sakin yaklaşırlar. Sorun şu ki yeteri kadar “prova” edilmemiş hizmet sunan şirketlerin tepki toplamaları da kaçınılmaz olur. Bir orkestra yeterince prova yapmazsa aynı muamele ile onlar da karşılaşırlar. Buradaki sorun müşterilerin sürekli sorun çıkarması, süreci bölmesi, kriz çıkarması değil, şirketlerin yeteri kadar hazırlık ve prova yapmamaları yüzündendir. Ve müşterilerin böyle olması son derece sağlıklıdır. O toplumun duyarlılığını ve kendine olan saygılarını göstermektedir. Burada şirketlerin daha müşteri odaklı bir yaklaşım benimsemeleri gerekir. Çünkü ürün ve hizmetlerini onlar için sunuyorlar. Aynı şekilde ülkemizdeki çoğu orkestranın da bu konuda duyarlılıklarının artması ve sadece eserleri seslendirmenin ötesine geçip seyirciyle ahenk oluşturabilecek (intersübjektif ortamı oluşturabilecek) kalitede icra gerçekleştirebilmeleri gerekiyor.

    Son olarak bir orkestra şefi de her gün önceden planlamadığı işlerle uğraşır, önceden planlamadığı görüşmeler yapar, beklenmeyen sorunları çözer, anlık krizleri yönetmeye çalışır ve orkestra sanatçılarının hiç bitmeyen soru ve sorunlarıyla uğraşır. Burada yöneticilerle arasında bir fark yoktur. İkisi de benzer süreçleri deneyimlerler. Üstelik konser anında bu konuda hissedilen stres bir yöneticiye göre daha da yoğundur. Çünkü orkestra canlı bir organizmadır. Tıpkı rüzgar gibidir; ne zaman hangi yöne eseceğini tahmin etmek zordur (özellikle de iyi prova edilmezse).

    Hem orkestraların şirketlerden hem de şirketlerin orkestralardan çok şey öğrenebileceklerine inanıyorum. İki sistemin de amacı en etkili yönetim tarzını benimsemeye çalışmak olmalıdır. Ben de çalışmalarımı bu yönde ilerletiyorum.

    Bu konuyu gündeme getirdiğiniz için tekrar teşekkür ederim. Bir gün sizinle bu konu hakkında sohbet etmeyi çok isterim.

    Mustafa Necati Karataş

Yanıt verin

YORUMUNUZ

ADINIZ SOYADINIZ

E-POSTA ADRESİNİZ


KONUYLA İLGİLİ KİTAP ÖNERİLERİ

KONUYLA İLGİLİ MAKALE ve LİNKLER

  1. Henry Mintzberg, The maestro myth of managing
    http://www.mintzberg.org/blog/conductor

  2. Henry Mintzberg , Ye gods: an efficient orchestra!
    http://www.mintzberg.org/blog/orchestra

  3. Henry Mintzberg , Managing to Lead
    http://www.mintzberg.org/blog/to-lead

  4. Henry Mintzberg on heroic managers
    https://maven.wordpress.com/2006/07/19/henry-mintzberg-on-heroic-managers/

  5. Henry Mintzberg, Covert Leadership: Notes on Managing Professionals
    https://hbr.org/1998/11/covert-leadership-notes-on-managing-professionals

  6. Henry Mintzberg on “Some Myths of the Conductor as Leader”
    http://bobmorris.biz/henry-mintzberg-on-some-myths-of-the-conductor-as-leader

  7. Henry Mintzberg, The managers Job, Folklore and Fact
    http://www.stempeldrang.nl/uploads/4/8/5/5/4855530/mintzberg.pdf