Doğru Karar Nasıl Alınır?

Özel hayatımızda da iş hayatımızda da her gün karar alırız. Bugün aldığımız kararlar, yarın nerede olacağımızı belirler ama çoğu zaman karar almakla sonuç almak arasında uçurumlar vardır.

İş yerinde yöneticilerin aldıkları kararların hayata geçmemesi çok sık rastlanan bir durumdur. Çünkü çoğu yönetici, karar alırken gerekli koşulları yerine getirmez. Peter Drucker, “Effective decision” makalesinde  bir kararın beş şartı olduğunu anlatır. Etkili karar almak için Drucker’ın sözünü ettiği, olmazsa olmaz şartlar şunlardır:

yoneticiniz-karar-mi-1

1. Yöneticinin öncelikle karar alacağı konunun, bir istisna mı yoksa her yerde görülen jenerik bir konu mu olduğunu tespit etmesi gerekir. Bir insanın ya da bir şirketin karşılaştığı sorunların neredeyse tamamı daha önce başkalarının da başına gelmiş sorunlardır. Dolayısıyla bu sorunların çözümleri de standart yani jenerik çözümlerdir.

Bir şirketin içinde bulunduğu nakit sıkıntısı, sadece o şirkete ait bir sorun değil, işletme sermayesi eksikliği içinde olan her şirketin ortak sorunudur. Sorun jenerik olduğu için çözüm de jeneriktir. Bu durumda olan her şirkete aynı çözüm önerilir.

Bir ülkenin başkanı eğer soğuk algınlığı belirtileri gösterirse, doktor ona “başkan” olarak değil “hasta” olarak bakar ve her hastaya uyguladığı (jenerik) tedaviyi uygular. Doğru olan da budur.

Karar almanın birinci kuralı, insanın içinde bulunduğu durumu sadece kendisinin başına gelmiş bir istisna olarak görmeyip, bunun jenerik bir durum olduğunu ve çözümünün de jenerik olduğunu bilmesidir. Her yöneticinin görevi, karşı karşıya kaldığı soruna doğru tanı koymak ve buna uygun etkili kararın hangisi olduğunu belirlemektir.

2. Hangi sonuçlara ulaşmak hedefleniyor? Karar almadan önce yöneticinin neyi hedeflediğini belirlemesi gerekir. Son derece yalın olan bu kural hem insanların hem de şirketlerin karar alırken göz ardı ettikleri bir kuraldır. Çoğu durumda karar alırken hedefin ne olduğu gözden kaçar. Karar alırken, arzu edilen sonucun ne olduğunu net bir şekilde belirlemek, karar almanın temelini oluşturur.

3. Doğru karar – Kabul edilebilir karar

Genellikle yöneticiler bir karar alırken, pragmatik düşünerek, “uygulanabilir karar” alma eğilimi gösterirler. Şirketin içindeki şartları, kilit görevlerdeki yöneticilerin muhtemel tepkilerini, şirketin finansal durumu gibi değişkenleri dikkate alarak karar alırlar. Yani daha karar alma aşamasındayken, içinde bulundukları koşulları dikkate alarak taviz verirler. Bu pragmatik yaklaşım, bir şirketin doğru karara varmasını engelleyen bir yaklaşımdır. Sürekli pragmatik davranmak, şartlara ve kişilere uygun kararlar almak, kararın etkisini azaltır.

Deneyimli yöneticiler, her kararın uygulama sırasında taviz verilerek uygulandığını çok iyi bilirler ama doğru kararı almakla, kararı uygularken taviz vermek arasında fark vardır. Daha karar alırken taviz vermek, doğru kararın alınmasını engelleyen en önemli etkendir.

4. Kararı uygulamak

Bir yöneticinin sadece karar alması yetmez. Bu karara bağlı olarak dikkate alması gereken önemli konular vardır:

• Bu karardan kimler bilgi sahibi olmalı?  Son derece basit gibi görünen bu kural, şirketlerde en sık rastlanan hatalardan biridir.  Danışmanlık yaptığım şirketlerden birisi, bir ürünü üretmekten vazgeçmişti ama bu kararını satın alma bölümüne iletmediği için, bu karar alındıktan birkaç gün sonra, satın alma yöneticisi, bu ürün için yüklü bir ambalaj siparişi vermiş, milyonlarca lira tutarında bir harcama yapmıştı. Bu tür hataları  yapmamış şirket yok denecek kadar azdır. Yönetici karar alır ama ilgili kişilerin veya bölümlerin bu karardan haberi olmaz. Karar alan her yöneticinin, bu tür sorunlar yaşamamak için, gerekli insanları ve bölümleri bilgilendirmesi şarttır.

• Karar iyi anlaşılmış mıdır? Karar tam olarak hangi işin, nasıl yapılmasını istemektedir? Karar, uygulayıcılara gerçekten çok iyi anlatılmış mıdır? Şirketlerde çoğu kez kararı alanla kararı uygulayan insan, işin tanımını ve varılmak istenen hedefi farklı yorumlar. Kararı alanın beklentisi başka olur, kararı uygulayanınki başka.  Etkili bir karar için, her iki tarafın alınacak sonuçlar üzerine mutabık olması gerekir. Bu mutabakatın işin başında yapılması gerekir.

• Alınan kararı kimler uygulayacak? Bunlar doğru insanlar mı?

Kararı uygulayacak kadar yeterli insan var mı? Bu insanların zamanı, bütçesi, bilgileri yeterli mi? Eğer yönetici, bu kaynakları tahsis etmeden, çalışanlardan iş bekliyorsa, karar almanın ne olduğunu bilmiyor demektir. Bir çalışana yapamayacağı bir görev verip ondan sonuç beklemek ya da kaynak vermeden sonuç istemek, bir yönetici için küçük düşürücü bir durumdur.

5. Geri bildirim ve kararın takibi

Kararın izlenmesi, uygulamanın doğru yapılıp yapılmadığının geri bildirimi gerekir. Sadece hedeflenen sonuçların alınıp alınmadığını bilmek değil, uygulanmayan kararların neden uygulanmadığını anlamak için de geri bildirim şarttır. Ama hiç bir geri bildirim, kararı alan yöneticinin uygulamayı kendi gözleriyle görmesi kadar etkili değildir. Eğer karar alırken varsaydığı koşullar geçerli değilse yöneticinin kararını da değiştirmesi gerekir. Bunu gözlemlemek için yöneticinin sahaya inmesi şarttır. Hiçbir rapor yöneticinin çıplak gözle yapacağı gözlemin yerini tutmaz.

Karar almak niyet etmek değildir. 

Etkili karar almak için,  her yöneticinin yukarıdaki beş şartın hepsini birden yerine getirmesi gerekir.  Bunlardan biri eksik olursa aldığı karar, karar olmaz; olsa olsa -yüksek sesle ifade ettiği- bir niyet olur. Biraz abartarak ifade edecek olursam, karar bir su molekülü gibidir. Nasıl bir su molekülü iki hidrojen ve bir oksijen atomundan (H2O) oluşuyorsa karar da yukarıdaki beş maddeden oluşur. Bunlardan biri bile eksik olursa, kararın yeter şartları oluşmaz.

Yorumlar

  1. Temel Bey Günaydın,

    Yazılarınızı her zaman keyifle okuyor, anlattıklarınızı becerebildiğimiz kadar uygulamaya çalışıyoruz. Kişisel gelişim ve vizyonuma katkılarınızdan dolayı size teşekkür ediyorum.

    Saygılarımla,

    Ulvi Özcan

  2. Oy birliği ile değil, fikir birliği ile yönetmek en doğrusu!
    Kısacası yönetim kurulu karar alırken geri dönüşleri dikkate almalı.

  3. Merhaba Temel Bey,

    Yazılarınızı ilgi ile takip ediyorum.”Hiçbir rapor yöneticinin çıplak gözle yapacağı gözlemin yerini tutmaz.” bu cümlenizin çok doğru bir yaklaşım olduğunu düşünüyorum.

    Aslında bende yaptığım işten farklı bir iş yapmak istiyorum. Ama bunu eyleme dökemiyorum. Bunun için de bir öneriniz varsa sevinirim.

    Yazılarınızın devamını merakla bekliyorum.

    Görüşmek üzere…

  4. “Karar almak niyet etmek değildir. ”
    Muhtemelen en çok yaptığımız yanlış bu cümlenin arkasında gizli. Hevesle niyet edip, bunu bir karar olarak algılayıp sonra da niye istediğimiz sonucu alamadık diye sinirleniyoruz.
    Hatırlattığınız için teşekkür ederiz.

    Sermet

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Konuyla İlgili Makale ve Linkler

  1. Decision Making

    https://en.wikipedia.org/wiki/Decision_making
  2. Mc Kinsey Global Survey, How Companies Make Good decisions, 2009

    https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-companies-make-good-decisions-mckinsey-global-survey-results
  3. Kenneth R. Brousseau, Michael J. Driver, Gary Hourihan, Rikard Larsson, Seasoned Executive’s Decision-Making Style

    https://hbr.org/2006/02/the-seasoned-executives-decision-making-style
  4. Leigh Buchanan, Andrew O’Connell “A Brief History of Decision Making”

    https://hbr.org/2006/01/a-brief-history-of-decision-making