Kimin Çıkarı Daha Önceliklidir; Müşterinin mi, Patronun mu?

Son yıllarda sert rekabet nedeniyle dünyanın her yerinde şirketlerin  kârları sürekli azalıyor. Kârlar azaldıkça CEO’larının üzerinde baskı artıyor ve tüketicinin (müşterinin) çıkarını düşünmeye sıra gelmiyor.

“Müşteri odaklı” olmakla övünen şirketler bile, hissedarlarına tatmin edci kar dağıtmayı daha öncelikli hedef olarak belirlediler. Bu nedenle –son yıllarda- iş dünyasında alınan kararlar, hep maliyetleri azaltmak ve kârlılığı artırmak üzerinde kurgulandı. Dünyanın bütün borsaları kısa dönemde gelir getiren şirketlerin öykülerini parlatttı. CEO‘ların çoğunluğu,  göz kamaştıran gelirlerini, kısa dönemde şirketlerini yüksek karlılığa ulaştırmaktan elde etti.

Fakat bu CEO‘lar şirketleri bıraktıklarında, arkalarında kolay kolay toparlanamayacak hasarlar da bıraktılar. 2008 krizinden sonra, CEO‘ların primlerini geçmiş başarıya değil, gelecekteki başarıya göre hesap eden sistemler oluştu. Artık birçok şirkette,  CEO‘lar, sadece bir önceki yılın performansından değil, şirketi bıraktıktan sonra şirketin göstereceği başarıya göre ödüllendirilecekler.

Business man holding a question mark over his face

Başarısız şirketler üzerinde yapılan çalışmalar, başarısızlığın temel sebebinin şirketlerin önceliklerini doğru saptayamamaları olduğunu kanıtladı. Yanlış önceliklerin başında da karlılık hedefleri vardı. Şirketler yüksek kar etmeyi birinci öncelik olarak koydukça, başarısız olma olasılıkları da artıyordu.

Oysa Peter Drucker’ın söylediği gibi kârlılık, bir şirketin amacı değil, o şirketin yaptığı işi doğru yaptığının kanıtıdır. Bir şirket, müşterilere (tüketicilere) doğru ürün ve hizmet sağlıyor ve diğer bütün faaliyetlerini verimli ve tasarruflu bir şekilde yapıyorsa o şirket kâr eder. Dolayısıyla kârlılık, bir şirketin başarılı olduğunu kanıtlayan bir ölçüttür.

Bir şirket müşterileri (tüketicileri) için çalıştığı ve bunu verimli bir şekilde yaptığı takdirde normal koşullar altında kârlılığı da zaten yakalar. Bu neden-sonuç ilişkisinin yönünü doğru anlamak şirket yöneten her insanın anlaması gereken birinci koşuludur. Bunu tersine çevirmek, kısa dönemde geçici başarı sağlar; ama uzun dönemde başarısızlığı garantiler. Kârlılık  bir şirketin esas hedefi değil,  hedeflerine ulaştıktan sonra elde ettiği bir sonuçtur.

Kârlılık aynı zamanda bir şirketin risk alabilmesi için gerekli olan bir fondur.  Bir şirketin aldığı her karar, attığı her adım doğru olamaz. Şirketler yanlış da yaparlar hatta yapmalıdır da. İşte bu nedenle elde ettiği kâr, şirketin risk alıp hata yapmasına imkan sağlar. Bu anlamda kârlılık, büyümenin ve yenilikçiliğin garantisidir.

Maalesef iş âlemi, hem dünyada hem Türkiye’de tehlikeli bir biçimde kısa döneme odaklanmış durumda. Hissedarlar, CEO’lardan daha yüksek kar payı dağıtmalarını talep ediyorlar. CEO’lar her gün daha pembe öyküler anlatarak iyimserlik dalgası yayıyorlar ve yönettikleri şirketlerinin “ne kadar iyi”,  “ne kadar gelecek vaat eden”, “ne kadar kârlı” olduğunu anlatıyorlar.

2008’in sonunda başlayan dünya finans krizinin sebebi, başta finansal şirketler olmak üzere bütün küresel şirketlerin kısa dönem kârlılıklarını birinci öncelik olarak belirlemeleriydi. Hatırlayacağınız gibi, bu şirketler hedeflerini tutturmak için, etik olmayan uygulamalar da dâhil olmak üzere her şeyi yapmayı göze almışlardı.   Ama bu düzen uzun sürmedi ve balon 2008‘in sonunda patladı.

Şirketin uzun dönemli kârlılığının tek yolunun “müşteri çıkarını korumak” olduğunu söyleyenlere CEO‘lar genellikle tepki gösterirler. Böyle düşünenleri iş hayatının gerçeklerini bilmeyen “romantikler” olarak nitelerler. Oysa, müşteriyi (tüketiciyi) düşünmek yerine onu “yolunacak kaz” olarak görmek, başarısızlığı garanti eder.  Sadece hissedarların çıkarlarını korumak, hissedarlara yapılacak en büyük yanlıştır; çünkü bu yöntem kısa dönemde mutluluk getirse bile sonrası gerçekten hüsran olan bir yöntemdir.

Stressed out young business man over black background

Johnson & Johnson, misyon cümlesinde önce hastalar, doktorlar ve hemşirelere olan sorumluluklarından söz eder. Sonra sırasıyla ürünleri kullanan anne babalara, tedarikçi ve dağıtıcılara, çalışanlarına, parçası oldukları toplumlara ve en son sırada da hissedarlarına karşı sorumluluklarına yer verir. Johnson & Johnson’un misyonu açıkça “önce müşteriler ve diğer paydaşlar sonra da hissedarlar” anlayışını ortaya koyar. Doğru anlayış da budur; çünkü zaten birinci derece sorumluluklar yerine getirilirse, hissedarlara karşı olan kârlılık sorumluluğu da yerine -kendiliğinden- gelir.

Bizim kültürümüzde, kökleri ahilik geleneğine kadar uzanan, “müşteri velinimetimizdir” anlayışı günümüzün en geçerli anlayışıdır. Geleneksel esnaf kültüründe yer alan müşteriyi ağırlama, müşteriye hizmet etme ve müşteriyi en üst düzeyde memnun etmeye çalışma, en çağdaş yaklaşımdır.

Hissedarların çıkarlarını korumanın en iyi yolu, müşterilerin (tüketicilerin) çıkarlarına öncelik vermektir.

 

Not: Bu konu, Harvard Business Review  Şubat 2010 sayısında incelendi. Kısa dönemli kar peşinde koşmanın şirketlere çok zarar verdiği fikrini uzun zamandır yazmak istiyordum, HBR‘deki Roger Martin makalesi bu isteğime vesile oldu. Siz de daha fazla bilgi almak istiyorsanız, sözünü ettiğim bu makaleden yararlanabilirsiniz: The Age Of Customer Capitalism, Roger Martin, HBR, Şubat 2010

Konuyla ilgili olarak aşağıdaki kitapları, makaleleri ve bağlantıları öneriyorum.

Jack Beatty, “World According to Peter Drucker”, Broadway 1998

Jack Beatty “Peter Drucker’a Göre Dünya” Çev: Osman Akınhay Sistem Yayıncılık: 176 İstanbul 1998

Peter Drucker ,  “The New Realities”, Transaction Publishing 2003 (new edition)

Peter Drucker, “Yeni Gerçekler” Çev: Birtane Karanakçı İş Bankası Kültür Yayınları 1994

J. Nicholas DeBonis,   Value-Based Marketing for Bottom-Line Success, McGraw-Hill 2002

Bradley Gale,” Managing Customer Value: Creating Quality and Service That Customers Can See”, New York: Free Press, 2002

Rethinking Marketing, Roland T. Rust, Christine Moorman, Gaurav Bhalla HBR 01, 2010

Roger Martin, The Age of Customer Capitalism, HBR 01,2010

Yoram (jerry) Wind , Blurring the Lines: Why It’s Time to Rethink Marketing , HBR 05, 2008

Kyle Murray, Mike Moffat, Conroy’s Acura: Customer Lifetime Value and Return on Marketing 

Kym Cowley, Ranjit Voola, “Sensemaking, Wisdom And Decision Making In Marketing Strategy”

Nirmalya Kumar, “Marketing As Strategy”, Understanding The Ceo’s Agenda For Driving Growth And
Innovation, HBR 2004

Philip Kotler, “Introducing The Value Discipline”:

www.kotlermarketing.com

Yorumlar

  1. Temel Bey, merhabalar.

    Sizi İTÜ’deki YBK’10’dan beri biliyorum ama derinlemesine takip etmeye yeni yeni başlıyorum. Liderlikle ilgili olan seminerinizde samimiyet ve “kendin olmak”tan bahsetmiştiniz. Bununla ilgili düşündüğümüzde sanırım şirketlerin içinde bulunduğu çelişki de ortaya çıkıyor. Borsada işlem gören herhangi bir şirketin paydaşları arasında hissedarlar ve kısa vadede kâr bekleyen çıkar grupları da yer almaya başlayınca bu tip bir çatışma kaçınılmaz oluyor. Zamanında Howard Schutz’un da yaşadığı ve güç bir şekilde üstesinden geldiği bir sorundu. Gerçi kısa vadede giderilse bile zaman zaman şirketin tekrar tekrar karşılaştığı bir sorun olduğuna şüphe yok.

    Borsa yorumcuları ve yatırım grupları organik olarak şirket içinde bulunmasa da şirketlerin dinamiklerini şirketin hisseleri borsada işlem görürken etkileyebiliyor. Bu durum denetlenmesi güç bir durum. Siz belki de hisselerinizin düşeceğine dair bir yorumu okuduğunuzda buna karşı bir konumlanma sürecine girerken hisseleriniz tepe taklak olmuş olabiliyor. Bu yüzden de CEO’lar üzerinde haliyle büyük bir baskı oluşuyor. Bunu yaratan en büyük sorunsa hissedarların hepsinin müşteriyi öncül tutan bir anlayış benimsememeleri. Kurumsal Yönetim İlkeleri’nin özümsenmediği firmalarda bu tip çatışmalar hep olmakta. Bu bir anlayış sorunu ve belki de çoğu kimse tarafından öneminin farkedilmesi uzun bir zaman alacak.

    Yazılarınızı sanırım keyifle takip edeceğim. Sanırım bir kaç gün sonra kulübümüzün zirvesinde bizimle olacaksınız. Görüşmek üzere, kolay gelsin.

  2. Günümüzde birçok pazarlama disiplininin temelinde müşteri, müşteri odaklılık (customer orientation) vardır. Yani müşteriye odaklanıldığı zaman müşteri memnun olur,eldeki müşterileri korursunuz ve yeni müşteriler kazanırsınız. Eğer müşteri memnun ise zaten kısa dönem ve uzun dönem için karınız kendiliğinden artacaktır.
    Bu bilgilendirici yazınız için teşekkürler.

  3. Sayın Aksoy,

    Yine bizi dusunmeye sevk eden bir yazi yazmizsiniz, tesekkurler.

    CEO’larda kisilesen profesyonel yoneticilerin karliliga odaklanmalarinda, is dunyasina egemen anglo-sakson kulturun etkisini yok sayamayiz sanirim. Milton Friedman’in “yoneticilerin tek sorumlulugu hissedarlara karsidir, o sorumluluk da kar dagitmaktir” cumlesinde somutlasan anglo-sakson kapitalizmi, alternatif dunyalar karsisinda ne kadar zaaf icerisinde oldugunu gosterdi.

    Fiktif karlar uzerinden primlerini alan Enron tipi yoneticiler, yerlerini sirketleri zarar etse dahi milyonlarca dolar primlerini almaya devam eden finans “mogul”larina biraktilar ve karlilik en onemli performans gostergesi olmaya devam etti.

    Iki farkli bakis acisi dusuncemizi zenginlestirmeye yardimci olabilir. Bunlardan birincisi performans odakli bir yasamdan baskasini duslememizi engelleyen toplumsal matrisin ne kadar yapay oldugunu idrak etmemiz. Liberalizm adi verilen siyasal iktisat sadece 250 yillik ve Hirschman’in gosterdigi gibi 1800’lere kadar “interest” kavrami hic de bugunku kadar degerli degildi. Kapitalizmin anglosakson varyantinin bize ima ettigi gibi olumsuz olmadigini ve biraz da cesur bir deyisle kapitalizmin sayisiz asamasi icerisinde sadece bir virgul olabilecegini dusunmek faydali olabilir.

    O zaman Drucker’in acikca anlattigi uzere sadece 100 yillik bir bilim dali olan ve “ragtime”in butun epistemolojik hastaliklarindan muzdarip isletmecilik yaklasimini rahatlikla tartisir; hem bizim hem de sirketlerin yasaminin muhasebeden ya da KPI’dan daha farkli okunabilecegini dusunebiliriz.

    Ikinci olarak, yine egemen kapitalizm varyantinin ima ettigi sifir toplam oyunlarin doganin bir sarti olmadigini da idrak etmemiz yararli olabilir. Buyuk sosyal bilimci Robert Axelrod’un “Evolution of Cooperation” adli calismasinda gosterdigi uzere oyuncular isbirligine egilimli olurlarsa cok daha kolay evrimden saglam cikabiliyorlar. Axelrod sayisiz alternatif stratejiyi yaristirdigi bilgisayar turnuvasinda birinciligin “tit for tat” -isbirligine git, kaytarirsa cezalandir, sonra yeniden isbirligine don- stratejisine gitmesini evrimin sirri olarak nitelendirir.

    Ozetle, CEO’larimiz performans odakliliktan kurtulup baska muhasebe yontemlerini kesfedebildikleri zaman; basarilarinin bir miktarinin sanstan kaynaklandigini kabul ettikleri zaman ve sifir toplam oyunlar yerine herkesin beraberce varolabilecegi isbirligine yonelik stratejiler uygulayabildikleri zaman; icinde bulundugumuz cagin yeni gereksinimlerine kolayca ayak uydurabilirler.

    Icinde bulundugumuz cag, musterimin ya da rakibimin kazancinin benim de kazancim olabilecegini dusundurtuyor.

  4. Temel bu yazıyı bena yolladığına pişman olabilirsin.
    Şu andan itibaren kar peşinde koşmayacağım ve önümüzdeki 5 yıl kar dağıtmayacağım.
    HG

    Hakan’cım,

    Eğer kar peşinde değil de müşteride değer yaratma (customer equity) peşinde koşarsan, mecburen kar dağıtırsın!

    Sevgiler.

    Temel

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir