Strateji, bir şirketin bulunduğu yerden, ulaşmayı istediği hedefe, hangi yol ve yöntemle gideceğini tarif eder. Fakat, her strateji her şirkete uymaz. Stratejinin başarılı olması için, ortama uygun olması gerekir.
Bizdeki Koçtaş, Bauhaus gibi bir mağazalar zinciri olan Amerikalı Home Depot, 2000 yılında, o güne kadar kendisine birincil hedef kitle olarak seçtiği, bireysel tüketicileri ikinci plana atıp, daha karlı bir büyüme elde etmek için, profesyonellere odaklanma stratejisini hayata geçirdi. Çok emek ve para harcamasına rağmen, yeni strateji bir türlü başarılı olamadı. Her geçen yıl, Home Depot’nun müşteri memnuniyeti düştü, şirket zarar üzerine zarar etti ve 2007 yılında göreve gelen yeni CEO, Frank Blake, şirketin odağını yeniden hane halkına çevirdi. Bu sayede şirket, uzun yıllar sonra tekrar kar etmeye başladı. Bireylere hizmet etmeye alışmış Home Depot kültürü, profesyonellere hizmet etmeyi bir türlü başaramamıştı.
Eğer şirketin kültürüne uyumlu değilse, dünyanın en iyi stratejisinin bile, başarılı olması mümkün değildir. Çünkü her stratejinin %1’i planlama, %99’u her gün alınan kararlardan oluşur. (Michael McCann & Bob Faw) Bir stratejinin başarılı olması için, her gün alınan kararların ilk başta yapılan planlamayla aynı doğrultuda olması gerekir. Eğer şirketin kültürü, stratejiye uygun değilse, sonuçta kültür ağır basar ve strateji şirketin çarkları arasında kaybolup gider. Peter Drucker, iş dünyasında çok sık karşılaşılan bu durumu, “Kültür, stratejiyi kahvaltı niyetine yer.” sözleriyle tarif eder.
Yeni bir strateji demek, şirkette insanların yeni yöntemler kullanmaları, yeni iş yapma biçimleri edinmeleri demektir. Hiç kuşkusuz, insanlar, eski alışkanlıklarını bir günde terk edip, yeni tutum ve davranışları hemen benimsemezler. Eski alışkanlıklarına, eski iş yapma biçimlerine sıkı sıkıya bağlanırlar. Kimisi yenilikten korkar, kimisi eskiden sahip olduğu gücü bırakmak istemez, kimisi yeni yolun ne olduğunu anlamaz… Çoğu durumda kültür ağır basar. Eski köye yeni adet getirmek zordur.
Mercedes ya da BMW fabrikalarında, düşük kalitede bir otomobil üretmek mümkün değildir. Düşük kalite otomobil yapma stratejisi, şirket için en karlı strateji bile olsa, yüksek kalitede ürün tasarlamaya ve üretmeye alışmış bir kültürün içinde, bu zihniyete uymayan bir ürün çıkarmak mümkün olmaz. Yöneticiler, mühendisler ve atölyelerde çalışanlar, ne kadar isterlerse istesinler, yılların verdiği alışkanlıkların dışına çıkıp, kaliteyi düşürecek kararları alıp, bunları hayata geçiremezler.
Her şirketin, hiç söylenmemiş olan kuralları vardır. Şirkette kısa bir süre çalışan insanlar bile, bu kuralları hemen anlarlar. Bir şirkette, hangi davranışın ceza, hangisinin ödülle karşılık bulduğu, o şirketin kültürünün bir parçasıdır. Organizasyon şemasında üst düzeyde olmayan ama rızası olmadan kimsenin adım atamadığı yöneticiler ya da onaylansa bile finans yöneticisinin harcatmadığı bütçeler, verilse bile tutulmayan sözler… bunların hepsi görünmeyen, yazılı olmayan ama gerçekte o şirketin iş yapma biçimini belirleyen örf ve adetlerdir, yani şirketin kültürüdür.
Kültür, bir ortamda “işlerin nasıl yürüdüğüyle” alakalıdır. Yeni bir strateji, kağıt üzerinde birçok değişimi öngörüp, şirketi gelecekte daha başarılı bir duruma getirecek yolları tarif etse de, bu yeni yolları kullanıp kullanmamayı, şirketin yazılı olmayan kuralları belirler. Yeni kurallar, ne kadar açık ve net ifade edilirse edilsin, sonucu talimatlar değil, şirketin alışkanlıkları belirler.
Genel kural olarak, şirketin zihniyeti (kültür) ile uyuşmayan hiçbir fikir (strateji) hayat bulmaz. Uyumsuz strateji, şirketin zihniyeti tarafından dışlanır.
Bir stratejiyi hayata geçiren şirketler, genellikle şirketteki alışkanlıklarının uygulanacak stratejiyi destekleyip desteklemediğini pek düşünmezler. Oysa stratejiyi uygulayacak olan insanlardır. İnsanlar, yeni yöntemleri, gidilecek yeni yolları benimsemezse, şirkette hiç bir değişiklik hayat bulmaz.
Eğer şirketi ileriye taşıyacak strateji ile şirketin alışkanlıkları birbirlerine uymuyorsa, şirketin kültürünü değiştirmenin yollarını aramak gerekir. Ancak kültürel değişim çok yavaş olur, yeni iş yapma biçimleri zamanla hayat bulur, zihniyetlerin değişmesi uzun yıllar alır.
Türkiye’de, 1990’lı yılların başlarında, önce Sabancı sonra Koç Holding şirketlerinin benimsediği ve izleyen yıllarda diğer büyük şirketlerin hayata geçirdiği Toplam Kalite Hareketi, meyvelerini uzun yıllar sonra vermiştir. Türkiye’deki beyaz eşya ve otomotiv sektörlerinin, bütün dünyaya ihracat yapabilmeyi başarmaları, ancak uzun yıllar sonra mümkün olmuştur.
Jon R. Katzenbach, Ilona Steffen ve Caroline Kronley, şirketlerin yeni bir strateji uygularken dikkat etmeleri gereken kuralları şöyle özetliyorlar:
1. Ortama hâkim olan kültürü dikkate almadan, tepeden empoze edilen bir strateji çalışmaz. Bunun için kültür ve stratejiyi birleştirip, ilişkilendirmek gerekir. Stratejileri kültürden etkilenerek geliştirmek, stratejiyle kültürü eklemlendirmek gerekir.
2. Yeni stratejileri uygulamak için insanların mevcut davranışlarının değişmesi gerekiyorsa, davranışsal değişim gereken işleri olabildiğince aza indirmek gerekir. Çok sayıda davranış değişikliğini, aynı anda hayata geçirmek çok zordur. Bu durum stratejinin başarı şansını azaltır. İnsanlar değişimi kabullenmekte zorlanırlar, değişmemek için yan yollara sapabilirler.
3. Yeni stratejilerin uygulanması sırasında bütün kültürü kökten, bir anda değiştirmek mümkün değildir. Yapılması gereken, var olan kültüre ait kimi özellikleri yüceltmek, yeni strateji ile mevcut alışkanlıkların uyuşan yönlerini ön plana çıkarmaktır. Tek bir kültürel özelliğe bile tutunmak, zamanla tavır değişimini de, stratejilerin sahiplenilmesini de kolaylaştırıcı bir faktör olur.
4.Yeni stratejileri uygularken liderler genellikle resmi yolları izlerler. Halbuki, kültür sadece süreçleri, kuralları, öncelikleri değiştirmekle, değişmez. Bir stratejinin çalışanlar tarafından sahiplenip hakkıyla uygulanması için, liderin ve üst yönetimin bütün çalışanlarla dostça iletişim kurmaları gerekir. Yeni stratejinin hayata geçmesi için, liderin çalışanlarla hem zihinsel hem de duygusal bağ kurması gerekir.
5. Stratejilerin uygulanması ve kültürün değişmesi eşzamanlı, iç içe olabilir. Stratejiler uygulanırken pratiği izlemek, uygulama esnasındaki aksaklıkları tespit etmek kadar, uygulanan stratejinin mevcut kültürü ne yönde ve ne ölçüde değiştirdiğini gözlemlemek de önemlidir. Uygulama sırasında, kültür ve stratejinin birbirini beslemesini sağlayacak yeni kararlar da almak gerekir.
Her strateji, bir kültürün içinde hayat bulur. Eğer strateji kültüre uyumlu değilse, yaşama şansı bulamaz. Nasıl bir toprakta yetişen bir bitkiyi, bir başka toprakta yaşatmanın belirli kuralları varsa, bir stratejiyi de hayata geçirmenin kuralı, şirketin kültürünü dikkate almak, stratejiyi, söz konusun kültürde yaşayacak şekilde hayata geçirmektir.
Aksi takdirde, kültür, stratejiyi yer; hem de kahvaltı niyetine.
Filli karikatür de enteresan. İlk bakışta İbn Haldun’un “coğrafya kaderdir” sözünü anımsattı. (Herhalde o sözü yeni öğrendiğimden anımsattı). Hazır anımsatmışken -kurumsal- kültür de olumsuz etkileme açısından sınırlara mahkum edebilir. Mahdut kültür, strateji üretemez zaten.
Temel Bey TR nin en büyük gruplarından olan Telekom grubunun (TT-TTNET-AVEA) yönetimleriminin ve stratejilerinin birleştirilmesinin yaşandığı bir dönemde kültürün stratejiyi kahvaltı niyetine yemeye başladığını öngördüğüm, içinde yaşadığımız şirket için süreçte daha neler yaşayabileceğimizi düşündüren güzel,keyifli bir yazı olmuş.Ayrıca takip ediyorsanız TT grup organizasyon birleşmesinde kültür stratejiyi kahvaltı niyetine yer mi ?Selamlar iyi çalışmalar
Coca Cola tüketicinin yeni ve farklı ihtiyacını karşılamak için cok başarılı bicimde yapıyor. Geçen yaz yapılan isim yazma siyasete bile malzeme oldu. Ancak Temel Bey şirket kültürünün önemini her yazısında yaptığı gibi tum yönleriyle ele almış. Is yerine yeni katılan her çalışan ( CEO bile olsa ) kültür duvarına çarpar. Önce anlamak sonra parçalara ayırmak sonra değiştirmek gerekir. Bu yönetim danışmanları icin de geçerlidir. Özellikle Kobi ölçeğinde yönetim danışmanlarının ( özellikle büyük ölçekte tecrübe kazanmış ) önerdiği stratejiler danışmanın kültürü anlamaması yüzünden uygulanmaz.
Temel Bey,
Çok düşündürücü ve öğretici bir yazı yazmışsınız. Kaleminize sağlık. Yazıyı okurken Coca Cola’nın renkli kutu stratejisini nasıl yorumlayacağınız merak ettim. Uzun yıllar kırmızı teneke kutu ile zihinlere yerleşmiş ve şimdi rengarenk kutularda sanki meyve suyu gibi bir algıya geçiyor. Siz kültür ve strateji ekseninde Cola’nın bu gidişatını nasıl Görüyorsunuz paylaşırsanız çok sevinirim.
Teşekkürler ve saygılar
Elif
Ben bu yazıyı, bir şirketin içinde, stratejinin kültürle ilişkisini ve uygulanacak yeni stratejinin nasıl başarılı kılınacağını anlatmak için yazmıştım. Coca Cola’nın renkli ambalaj yeniliği, şirketin tüketicilerle olan ilişkisini ilgilendiriyor. İki konunun benzerliği, mevcut alışkanlıkların, “yeni” olanı kabullenmekte zorlanması. Ama Coca Cola bunu, sadece bu yaza özgü, gelip geçici bir uygulama olarak yapıyor. Pek çok markanın yapmaya cesaret edemeyeceği bu uygulamanın, marka pratikleri bakımından fazlasıyla radikal olduğu ve çoğu insanı yadırgattığı bir gerçek. Google’un her gün logosuyla “oynadığı” bir dünyada bu tür fantezileri hoş karşılamak gerektiğine inanıyorum.