Ne Sattığımızı Biliyor Muyuz?

Bir şirketin kendine soracağı en önemli soruların başında  “hangi işi yaptığı” sorusu gelir.

Güzellik kremi, parfüm gibi kozmetik ürünleri üreten bir işletmenin Türkiye İstatistik Kurumu tarafından “Kimyevî Madde” üreten bir iş yeri olarak tasnif edilmesi resmi olarak doğrudur,ama kadınlar kullandıkları kozmetikleri katiyen “kimyevî madde” gibi soğuk bir şekilde ifade etmezler.

Yaptığımız işi üretim bakış açısıyla tanımlamakla tüketici bakış açısıyla tanımlamak arasında dağlar kadar fark vardır. Doğru tanım her zaman müşteri gözünden yapılan tanımdır. Yaptığımız işi doğru tanımlayamamak, bizim ileriyi görmemizi engeller, bizi miyoplaştırır ve fevkalâde tehlikeli durumlarla karşı karşıya bırakabilir. (Theodore Levitt)

Revlon’un kurucusu Charles Revson’un “ Biz fabrikada kozmetik üretiyoruz ama mağazada umut satıyoruz.” dediği gibi, yaptığımız işin doğru tanımı sadece müşteri bakış açısıyla yapılan tanımdır.

“Hangi işi yaptığımızı biliyor muyuz?” sorusuna, birçoğumuzun “Yok daha neler! Hangi işi yaptığımızı tâbii ki biliyoruz.” dediğini tahmin ediyorum, ama bugüne kadar tanıdığım iş adamları ve yöneticilerin pek azı bu soruyu tam anlamıyla cevaplayabildi? Çoğu yaptığı işi, tüketici bakış açısıyla tanımlayamadı.

SONY DSC

Theodore Levitt, Amerika Birleşik Devletleri’ndeki demir yolu şirketlerinin 1900’lerin başında, dönemlerinin en güçlü şirketleri olmalarına rağmen hangi işi yaptıklarını anlayamadıkları için gelişen havayolu pazarını göremediklerini anlatıyordu. Levitt’e göre bu şirketler kendilerini “demir yolu” işinde olduklarını zannetmiştir. Oysa bu şirketler “taşımacılık” sektöründe iş yaptıklarını görmüş olsalardı, gelişen havayolu taşımacılığına duyarsız kalmazdı. Bu şirketler, yeni teknolojinin kendi işlerini tehdit edeceğini görür ve bu alanda da yatırım yapardı.

Örneğin kredi kartı şirketleri, “kart pazarında” değil “ödeme sistemleri” pazarında rekabet ederler. Dolayısıyla rakipleri hem diğer bankalar hem de kişilerin nakit kullanımıdır. Benzer şekilde, Hollywood film üreticileri aslında dar anlamıyla tanımlanabilecek “film” pazarında değil “eğlence” pazarında faaliyet gösterirler.  Petrol şirketleri, petrol değil “enerji” pazarında yer alırlar.

Yaptığımız işi tarif etmenin iki önemli boyutu vardır. Birincisi petrol-enerji ya da demir yolu-taşıma örneklerinde olduğu gibi işimizi yeterince geniş bir bakış açısıyla değerlendirmek zorunda olduğumuz gerçeğidir; ikincisi ise kozmetik-umut örneğinde olduğu gibi tüketici motivasyonlarını dikkate alan bir pazar tanımı yapabilmektir.

Bir markanın sattığı ürün veya hizmet hiçbir zaman sadece fonksiyonel özelliklerden ibaret değildir. Satın aldığımız her ürüne veya hizmete aynı zamanda sosyal, duygusal ve kültürel nedenlerle de para veririz. Bizim tüketici olarak seçimlerimiz hiç bir zaman yüzde yüz mantıksal seçimler değildir.

İçinde bulunduğumuz pazarı tarif etmek coğrafî sınırlar, demografik kitleler ya da hangi ürün kategorisinde bulunduğumuzdan öte “tüketici için yarattığımız değeri” tarif etmektir. Bu değer, fiziksel olduğu kadar duygusal, sosyal ve kültürel ihtiyaçları da tatmin eden bir değerdir.

Harley Davidson “Biz motosiklet pazarında değiliz, “Bizim sattığımız şey, siyah deri giysiler içindeki  kırk üç yaşındaki bir muhasebeciye, insanların hayranlıkla bakmalarını sağlamaktır.” der.

Harley kullanıcılarının satın aldığı sadece bir ulaşım aracı değil, gördüğümüz zaman hepimizin anladığı bir kimliktir. Harley satın alan bir tüketici hem motosiklet hem kimlik sahibi olur.  Artık kendisi gibi siyah deri ceket giyen insanların oluşturduğu kulübün bir üyesidir. Harley satın almak ona bu camiaya ait olma ve siyah deri giysiler içinde isyanı yaşama hakkı verir.

İşin adını koymak gerekirse Harley Davidson elbette motosiklet pazarında faaliyet gösteren bir şirkettir ama Harley Davidson‘u yalnızca motosiklet işiyle tarif etmek, bu markanın müşterilerine sağladığı faydaların sadece bir kısmını tarif etmek demektir.

Bulunduğu pazarı doğru tarif edememiş ve bunun zararını görmüş markaların başında Kodak gelir. Kodak, içinde bulunduğu pazarı “fotoğraf filmi” pazarı olarak tanımlamış olduğu için, dijital fotoğraf makinelerini kendine bir rakip olarak göremedi. Oysa Kodak‘ın içinde bulunduğu pazar “değerli bir anı yakalama ve saklama” pazarıydı. (İşin tuhaf tarafı, dünyada digital fotoğrafı ilk defa Kodak mühendisleri geliştirmişti.)

Eğer pazarımızı tüketicinin motivasyonlarından hareket ederek tanımlarsak, sadece bugüne değil değişen pazar koşullarına uyum sağlayacak bir düşünce yapısına sahip oluruz. Müşterilerimizin motivasyonlarını bilmek ve işimizi bunlara uygun yönetmek ayaklarımızı yere sağlam basmamızı sağlar.

Young happy woman looking in to cardboard box.

Sınırların bulanıklaştığı ve gerçekte hangi pazarda bulunduğumuzun her geçen gün daha da belirsizleştiği bir dönemde yaşıyoruz. Bu sebeple pazar ve iş tarifimizi yaparken daha derin bakış açılarına ihtiyacımız var.

İşimizi doğru bir perspektiften tarif etmek, hızlı değişim dönemlerinde, değişimi kendisi başlatan rekabetçi bir şirket olmak anlamına gelir.

Bir şirketin ne sattığını bilmesi,  hayatta kalmasını belirleyen en önemli konudur.

Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:

Gary Hamel, The Future of Management, HBS, 2007
Gary Hamel, Leading the Revolution, HBS, 2000

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Gary Hamel, What Is Management’s Moonshot? :

http://blogs.harvardbusiness.org/hbr/hamel/2007/12/what_is_managements_moonshot.html

2. Gary Hamel, Moon Shots for Management, HBR, 2009 :

http://harvardbusiness.org/product/moon-shots-for-management/an/R0902H-PDF-ENG

3. Gary Hamel, Gary Getz , Funding Growth in an Age of Austerity :

http://harvardbusiness.org/product/funding-growth-in-an-age-of-austerity/an/R0407E-PDF-ENG

4. Gary Hamel :

http://www.garyhamel.com/
http://www.strategos.com/

5. W. Chan Kim and Renée Mauborgne “Blue Ocean Strategy” :

http://harvardbusiness.org/product/blue-ocean-strategy/an/R0410D-PDF-ENG

6. W. Chan Kim and Renée Mauborgne, “How Strategy Shapes Structure” :

http://harvardbusiness.org/product/how-strategy-shapes-structure/an/R0909H-PDF-ENG

7. Theodore Levitt, What Business Are You In?: Classic Advice from Theodore Levitt :

http://harvardbusiness.org/product/what-business-are-you-in/an/R0610J-PDF-ENG

8. Theodore Levitt “Marketing Myopia”, HBR August, 1960 :

http://harvardbusiness.org/product/marketing-myopia/an/R0407L-PDF-ENG

9. The third place :

http://en.wikipedia.org/wiki/The_Third_Place

10. Professor Robert S. Pindyck, MIT Slona, “Lecture Notes on Market Definition and Concentration”, July 2009 :

www.web.mit.edu/rpindyck/www/Courses/MMD.pdf

11. T. J. Dickson_ S. Dolnicart, Ascending Mount Kosciusko: An Exploration of Motivational Patterns, University of Canberra, 2006 :

www.ro.uow.edu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=1067&context

12. Rigas Harbilas, Director Galileo Kaleidoscope, Deep Impact: An evolved version of quantitative motivational research :

www.galkal.com.au/…/Microsoft_Word_Deep_Impact_Motivational_Research.pdf

 

 

Yorumlar

  1. Pazarlama masterı yapmaya yeni başlamış biri olarak her gün yazılarınızı takip etmekteyim. diğerleri gibi bu yazıda çok güzel. bazen kitaplarda 10 kez okuyup anlayamadığım konuların hayat versiyonlarını sizden okuyunca hemen anlıyorum ve en önemlisi unutmuyorum.. elinize sağlık..

  2. Gayet güzel bir yazı olmuş teşekkür ederiz.
    Ülkemizde şirketlerin ne sattığını bilmesi,swot analizlerini bilinçli yapıp uygulamaları biraz daha zaman alacak gibi görünüyor.

    Ülkemiz maalesef atıl kobi kaynaklarıyla dolu. Birçok kaynak da bilinçsiz kullanıyor.

    Siz bilgilendirdikçe bilinçleneceğiz artık.

  3. Değişmeyen tek şey değişimin kendisidir.Ancak inovasyon da aynı kaynakların farklı değerlendirilmesidir.Bu bağlamda ne sattığımızı gerek değişim gerekse de inovasyon penceresinden görerek tanımlaya bilmeliyiz.Markalaşmada da bu kavram son derece önemli olsa gerek.

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir