Odaklanmak İyi Bir Strateji midir?

Bir şirket, yaptığı işe ne kadar odaklanırsa başarılı olma ihtimali o kadar artar.  Bir lokantanın hem balıkçı hem dönerci olması, o lokantanın kendisini müşterisine anlatmasını zorlaştırmakla kalmaz aynı zamanda ürün tedariği ve mutfağı yönetmesi de zorlaşır. Odaklanmak sadece markanın tüketicinin zihninde doğru konumlanmasıyla ilgili bir konu değil, aynı zamanda stratejik bir konudur.

Odaklanmak yani yeterince dar bir alanı sahiplenmek, diğer olası iş alanlarını reddetmek anlamına gelir. Odaklanmak, küresel danışmanlık şirketlerinin tavsiye ettikleri bir stratejidir ama odaklanmak aynı zamanda şirketi değişen şartlar karşısında daha kırılgan yapar. Özellikle teknolojinin her şeyi çok hızlı eskittiği bir dünyada, odaklanmış ama geçmişte kalmış sayısız şirket var. Bunlar, bir zamanın başarılı ama şimdinin kaybeden şirketleri olarak karışımızda duruyor.

Belirsizlikle dolu bir dünyada stratejinin “kutsal kitap” gibi kabul edilmesi, şirketin esnekliğini kaçınılmaz olarak azaltır. Geliştirdikleri stratejileri kendi kaderleri gibi gören yöneticiler, kendilerini kendi kurdukları  kapana hapsederler.

Henry Mintzberg, çok kesin stratejilerin at gözlükleri gibi olduğunu ve odaklanmanın şirketi yenilikçilikten uzaklaştırdığını söyler. Mintzberg’e göre strateji geliştirme, uygulama aşamasında da devam etmelidir. Değişen koşullar stratejinin değişmesini gerektiriyorsa şirket buna uyum sağlamalıdır. Bunu gerçekleştirmek için de stratejiyi sadece ayrıcalıklı bir grubun değil, bütün yönetim kademesinin sahipleneceği bir iş olarak ele alması gerekir.

Robert Galavan, John Murray ve Costas Markides de geleceğin öngörülemediği bir dünyada başarılı olmak için strateji geliştirme sürecini canlı tutmak gerektiğini söylerler. Yazarlara göre hem stratejilerine bağlı kalan hem de kendilerini yenileyen şirketler,

  • Strateji geliştirme ve uygulama arasında; durumu tekrar değerlendirme, karar alma, stratejiyi gözden geçirme sürecini canlı tutarlar.
  • Sürekli yeni stratejiler geliştirirler; kendilerini değiştirmek DNA’larına işlemiştir.
  • Bu şirketler, öğrenen organizasyon olmak özelliğine sahiptirler.

Odaklanmak, bir şirketin kaynaklarını belirli bazı ürün ve hizmetlere tahsis etmesi ve bunun dışındaki alanlara ilgi göstermemesi demektir. Bu yöntem başarı sağlayabilir ama aynı zamanda şirketin değişen koşulları ıskalaması gibi çok önemli bir tehdidi de içerir.

Pek çok lider şirket, kendi alanında inovasyon yapma becerisini gösteremez çünkü çoğu zaman yeni fikirler ve yeni ürünler şirketin mevcut işinin yanında önemsenmeyecek kadar küçük  kalır ve şirketin bu “marjinal” fikirlere kaynak ayırması mümkün olmaz. Digital fotoğraf teknolojisini kendi laboratuarlarında icat etmiş olmasına rağmen Kodak şirketinin bu teknolojiyi hiç önemsememesi tam da bu durumu anlatır. Fotoğrafın filme basıldığı ve Kodak’ın sadece fotoğraf filmi satışlarından milyar dolarlar kazandığı bir ortamda kendi geliştirdiği dijital teknolojiye burun kıvırması tarihte tek örnek değildir. Bunun gibi pek çok örnek, odaklanmanın aynı zamanda körlük yarattığını da anlatır.

Clayton Chiristensen’in Innovator Dilemma kitabında anlattığı gibi, herhangi bir pazarda yerleşik şirketlerin mevcut ürünlerden, mevcut teknolojiden, mevcut müşterilerden elde ettikleri gelirleri azaltacak hatta Kodak örneğinde olduğu gibi yok edecek yeniliklere kucak açması sık rastlanan bir durum değil. Tersine yöneticiler, bu tür yeniliklere sırt çevirmeyi, onları görmezden gelmeyi daha kolay bulurlar. Mevcut durumda hemen her şeyi çok iyi yapıyor olmak pazarın yerleşik şirketlerinin en büyük ikilemidir. Bu ikilem onların yenilik yapmasını engeller.

Evet odaklanmak ve şirketin kaynaklarını belirli bazı ürünlere, hizmetlere, projelere, pazarlara tahsis etmek başarı getirir ama bu stratejinin en önemli sakıncası da şirketi körleştirmesidir.  Galiba doğrusu şirketlerin hem hiç değişmeyecekmiş gibi stratejilerine sadık kalmaları hem de eskiye ait olanı terk etmesini bilmeleridir.

Referanslar

Henry Mintzberg,  The Rise and Fall of Strategic Planning, Free Press, First Edition 1994

Jeffry Pfeffer, Robert I Sutton, Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-based Management HBR, 2006

Clayton M. Chiristensen, The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail  HBR, 2015Robert ou

Galavan, John Murray, Costas Markides, Strategy, Innovation, and Change: Challenges for Management, OUP Oxford, 2008

 

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.