Üçüncü Yol

Sosyal psikologlar ilişkilerimizin içinde çatışmaların varlığına dikkat çekerler. Bu çatışmaların bazıları çok derin ve yıkıcı bazılarıysa üzerinde fazla durmadığımız görüş ayrılıklarından ibarettir.

Hepimiz hayatımızın hemen her alanında bu çatışmalardan geçerek yol alırız. Önemli yol ayrımlarında bu çatışmaları aşarak ilerleriz. Okul seçerken, iş değiştirirken, ortaklıklar kurup ayrılırken çatışmalar yaşayarak sonuca ulaşırız. Aslına bakarsanız “Yemekte şunu mu yiyelim, bunu mu?” gibi sıradan konular da dahil olmak üzere hayatımız ikilemler ve çatışmalarla doludur.

“İki uçlu” düşünce, iki zıt yoldan birini seçmek ya da bir “uzlaşmaya” varmak üzerine kuruludur. Zihin “iki seçenekten birini” seçmeye koşullandığında, uzlaşmaya varmak bile taraflar arası bir “pazarlığı” zorunlu kılar. Seçenekleri savunan taraflar birbirinin zıddı olurlar. Çoğunlukla da “Ya benim dediğim ya da senin dediğin olacak.” noktasına gelinir.

İki seçenek arasında kalmak aslında sanayi toplumuna ait bir düşünce biçimidir. Sanayi toplumunun anlayışı, “ya o ya bu” gibi zıtlıklar üzerine kurulu  dolayısıyla ”hem o hem bu” gibi melez çözümleri dışlayan bir anlayıştır. Bu anlayış, kapitalizme karşı sosyalizm, bilime karşı din; kısa vadeli kazanca karşın uzun vadeli çıkarlar; yüksek kaliteye karşı düşük maliyet; iyiye karşı kötü; mantığa karşı duygu gibi zıtlıklar üzerine kurulu bir anlayıştır.

Bilimi önemseyen din adamları, dini bütün bilim adamları, duyguları da dışlamayan bir mantık, mantıklı bir duygusallık; maliyetleri de dikkate alan yüksek kalite, kalitesi düşük olmayan hesaplı bir maliyet; kısa vadeli kazançları ıskalamayan uzun vadeli çıkarlar gibi “yeni yollar” eski anlayışın kavrayamayacağı yollardır. Pazarlık varsa tarafların taviz (ödün) vermesi gerekir.  Pazarlıkta, taraflar en iyi sonucu almak için masaya otururlar ama anlaşmak için geri adım atmak zorunda kalırlar.

İki alternatifli düşünce ”onlara karşı biz” bakış açısı üzerine kuruludur. Bu bakış açısı, sadece çelişkileri ve rekabeti gören, sadece siyahları ve beyazları algılayan, zıtlıklar üzerine kurulu bir bakış açısıdır. Bu düşünce sistemi, yarattığı karşıtlıklarla insanları, fikirleri, tarafları birleştirmek yerine ayırır, kutuplaştırır ve “kötünün iyisi” seviyesinde bir çözüme ulaştırır. Bu sistemde, çatışma çözümlendiğinde bile, “kazanan ve kaybeden”, “yenen ve yenilen” olur.

İki uçlu düşünce modelinde her taraf kendi görüşü ve çözüm önerisiyle ölesiye özdeşleşir. Bir süre sonra kişi neredeyse “tuttuğu” düşünce olur. Kendi kimliğini hatta varlığını, sahip olduğu görüşle iç içe geçirir ve en masum eleştirileri bile kendi kişiliğine yapılmış bir saldırı gibi hissetmeye başlar. Bu ruh haliyle taraflar eş, arkadaş, iş ortağı bile olsalar ister istemez birbirleriyle zıtlaşırlar. İster istemez egolar çarpışır. Hayatı “ya onlar ya biz” ikileminde görmek insanları kutuplaştırır.

Stephen R. Covey, iki seçenekli düşünce biçiminin “bölücü” ve “ötekileştirici” olduğunu vurgulayarak üçüncü bir yolun daha olduğunu; sadece bakış açılarımızı değiştirerek çok daha yaratıcı olabileceğimizi, herkesin kazanacağı yepyeni durumlar yaratabileceğimizi söyler.

Aslında üçüncü alternatif, iki kutubu birleştiren, her ikisinden de daha etraflıca düşünülmüş, daha güçlü ve daha yaratıcı olan yeni bir yoldur. Üçüncü yol, önceden sunulan iki alternatifi de dikkate alan, ikisinin de güçlü yanlarını ortaya çıkarıp birleştiren, her iki tarafı da hesaba katan ama tek başına her ikisinden çok daha fazla ve  kapsamlı olan bir çözüm yoludur. Covey üçüncü yolla varılan çözümlerin, “geleceği yaratan” çözümler olduğunu söyler.

Üçüncü yol, bir tarafın yenilip diğerinin kazanmasını ortadan kaldıran, iki tarafın birlikte bir zorluğun üzerinden geleceği bir işbirliği yoludur. Üçüncü yol taviz vererek uzlaşma yolu değildir. Üçüncü yol, iki tarafın da tek başına düşünmüş olduğundan çok daha iyi, yeni bir yol arayışıdır.

Stephen R. Covey, üçüncü yolu bulmak için yapılması gerekenleri şöyle özetliyor:

• Üçüncü yolu bulmak için önce taraflar kendilerini fikirleriyle özdeşleştirmekten vazgeçmelidirler. Kendilerini “tuttuğu taraftan” ibaret görmeyen insanlar, önyargılardan uzak ve daha yaratıcı olacaklardır.

• Taraflar, nasıl kendilerini kendi fikirlerinden bağımsız olarak algılıyorlarsa karşısındakileri de belli bir fikrin insanları olarak görmeyi terk etmeleri gerekir. Stephen Covey buna “seni etiketliyorum” bakış açısı yerine, “seni tıpkı kendim gibi özgür ve yaratıcı bir birey olarak görüyorum” bakış açısını yerleştirmek olarak tarif eder.

• Taraflar üçüncü yolu ararken konuya yaratıcı ve çoğulcu bir bakış açısıyla yaklaşmalıdırlar.  Sadece iki farklı düşüncenin güçlü yanlarını birleştirmekle kalmayan, yenilikçi bir üçüncü yol aramalıdırlar. Üçüncü yolun peşine düşmek insan zihnini ve yüreğini yeni imkanlara açar. Taraflar kendilerini düşüncelerini savunmak yerine en iyi çözüme ulaşmak için heyecan duyarlar.

• Covey,  üçüncü bir yol bulunduğunda taraflarda bir birleşme ruhunun ortaya çıkacağını; tereddüt ve çatışmaların kendiliğinden yok olacağını; herkeste bir  enerji yükselmesi yaşanacağını söyler. Bu sebeple tüm taraftarda bu ruh hali ortaya çıkana kadar bulunan çözümlerle yetinmemek, daha iyi bir yol için denemeye devam etmek gerektininin altını çizer. Üçüncü yol, var olan seçeneklerin kısıtlarını aşan, “ezberleri bozan” yepyeni bir yoldur.

Gandhi‘nin “Ya savaş ya kaç.” seçeneklerinin dışına çıkarak bulduğu üçüncü yol, “pasif direniş” yoluydu. Gandhi, bu yolla kazandı. Deming’in bulduğu toplam kalite felsefesi, “yüksek kalite-düşük maliyet” ikilemini yok eden  ve kaliteyi sürekli iyileştirirken maliyetleri de düşüren bir üçüncü yoldu.

Covey’e göre üçüncü yolu bulmak bir zihinsel gelişim sürecidir. Üçüncü yolu seçmek demek, “sürekli haklı olma arzusundan”  kurtulup kusurlu olabileceğimizi kabul etmek, sorumluluk almak ve ortak kazancımızı kendi kazancımızdan daha üstün tutmak demektir.

Üçüncü yolu bulmak, “eşitlerin diyalogu” ile gerçekleşir. Karşı tarafın görüşlerine, kişiliğine ve haklarına saygı duymadan üçüncü yolu bulmak mümkün değildir. Bütün tarafların karşısındakileri en az kendileri kadar saygıdeğer ve akıllı olduğunu kabul etmeleri gerekir.

Bizim kültürümüzde, tarihsel nedenlerin de etkisiyle, iki uçlu düşünce daha baskındır. Bizim kültürümüzde uzlaşma bile bir yenilgi gibi algılanır. Hal böyle olunca, uzlaşmanın bile ötesine geçip herkesin kendi fikirlerinden vazgeçeceği ve yepyeni yollar arama (mavi okyanuslar bulma) fikri bize elbette epeyce yabancı.

Fakat ne var ki içinde yaşadığımız çağ, duvarların yıkıldığı, iki kutuplu dünyanın yerini çoğulcu, çok kutuplu bir dünyaya bıraktığı yeni bir çağdır. Bu çağın kuralları da geçmiş dönemlerden çok farklı.

Bu zamanın ruhu bize her fırsatta aslında üçüncü yolu bulmaya yöneltiyor. Ben yeni neslin bizlerden daha yaratıcı bir bakış açısına sahip olduğunu görüyorum. Hiç kuşkum yok ki onlar, yepyeni yollar bulmada bizden çok daha iyi olacaklar.


Takım Çalışması

Futbol denildiğinde aklımıza yıldız oyuncular gelir. Hâlbuki futbol aslında bireysel bir şov oyunu olmaktan çok  bir takım oyunudur.

Karmaşık sistemlerin işleyişi konusunda araştırmalar yapan Northwestern Üniversitesi’nden Prof. Luis Amaral, yaptığı uzun incelemeler sonucunda bir futbol takımının başarsının yıldız oyunculara sahip olmaktan çok “takım olmasına” bağlı olduğunu kanıtladı.

Amaral, geliştirdiği modelde takımları bir ağ, oyuncuları da bu ağın elemanları olarak görür. Topu kendi aralarında  en çok ve farklı yollarla dolaştırıp kaleye ulaştıran takımın daha çok maç kazandığını tespit eder. İyi oyuncuların kendini göstermeye meraklı bencil futbolculardan değil, pas alışverişinde en etkili olanlardan çıktığını ifade eder. Medyanın gol atan oyuncuyu ön plana çıkarmasına rağmen, esas katkının isabetli paslar yapan, az top kaybeden, topa daha çok sahip olan, top çalan oyunculardan geldiğini bilimsel olarak kanıtlar.

Formula 1 yarışları da takım olarak hızlı karar almanın ve bu kararı doğru uygulamanın, değişen şartlara çabuk uyum sağlamanın şart olduğu bir takım oyunudur. Bu yarışı izlemiş olan herkes gazetelere poz veren yıldız pilotlar kadar, araç pite girdiğinde zamana karşı yarışarak servis veren takım oyuncularının katkılarının önemini bilir.

Formula 1 takımındaki 19 kişi, 8  saniyelik bir zaman dilimi içinde işlerini tamamlar. Her bir görev kendi içinde o kadar önemlidir ki birinin aksamasının bütün her şeyi durduracağını, bırakın yarışı kaybetmeyi hayati sonuçlara mal olacağını herkes bilir.

IRL Indycar Racing Barber Birmingham Alabama

Ancak öte yandan Formula 1’de hiçbir işin tek başına bir kıymeti yoktur; katkı herkesin ortak çabasıyla yaratılır. Daha da önemlisi çoğunlukla bir gece önceden belirlenen stratejiler yarış içinde tutmaz çünkü her yarışın dinamiği farklıdır. Takımın aynı anda ve hep birlikte, çok hızlı bir şekilde çalışması gerekir. Ken Pasternak‘a göre, bir Formula 1 takımının pit stop’ta yüksek performans göstermesi, takım olmaktan zevk alan, birlikte mücadele etmeyi, risk almayı bilen oyuncuların varlığına bağlıdır.

Takım olmanın cazibesi “bir gruba ait olmanın ve birlikte iş başarmanın” verdiği motivasyondan gelir. Takım olmak hepimizin “ait olma” , “dayanışma”, “paylaşma” ihtiyaçlarını besler. Takım olduğumuzda, kendi başımıza alamayacağımız sonuçları alır, başaramayacağımız işleri başarırız. Takım olmak demek, aynı anda hem bir birey olarak var olmak hem de bir bütüne ait olmak demektir.

Takım olduğumuzda kendi özgünlüğümüz, yetkinliklerimiz, deneyimlerimiz, bilgimizle “farklılaşırken” aynı zamanda bir gruba ait olarak katkı yapma ve “bütünleşme” ihtiyacımızı tatmin ederiz. Bu aslında son derece paradoksal (çelişkili gibi görünen) ama gerçekçi bir durumu ortaya koyar. Zira takım olmak, bir taraftan insanın yüksek bir özgüvenle, kendi görüşünde ısrarcı olmasını (“ben olmasını”); ama diğer taraftan da kendi egosunu bastırıp takımın yararı için kendisini geriye çekebilmesini gerektirir. (“biz olmasını”)

Kimi zaman takım çalışması hayal kırıklığı da yaratabilir. Tek başlarına oldukları zaman son derece uyumlu iki insan bir takımın içinde çalışmaya başlar başlamaz sürtüşme ve çatışmalarla karşılaşabilir. Bazı takım çalışmalarında, harcanan emeğe ve gösterilen çabaya rağmen sonuç alınamadığı, boşa kürek çekildiği durumlar olabilir.

Bazen takım çalışmaları zaman kaybına yol açabilir. Henry Ford’un da dediği gibi “Bir araya gelmek sadece bir başlangıçtır. Yan yana durmak bir ilerleme sayılabilir. Ama asıl başarı birlikte çalışmayı sağlamaktır.” İnsanları, “siz bir takımsınız,” diye motive etmek, onların gerçekten kendilerini bir takım gibi hissedip başarılı olmalarına yetmez. Takım kurmak kadar o takımın çalışma ilkelerini de belirlemek gerekir. Ayrıca kişilik çatışmalarını, gizli bireysel gündemleri, şişen egoları, ilgisizlik / duyarsızlık/ boş vermişlik hatta saldırganlık gibi yıkıcı duyguları da yönetmek gerekir.

Takım çalışması eski bir gelenek olan “imece” ile karıştırılmamalıdır. İmece usulünde, ihtiyacı olanın işini yapmak için herkesin el birliği yapması kuralı vardır. Ama takım çalışması imeceden farklıdır. Takım çalışması, farklı bilgi, yetenek ve deneyime sahip insanların bir araya gelmesi ve “akılların buluşmasını” sağlayarak birlikte değer yaratması demektir.

Takım çalışması, yaratıcı bir şekilde problemleri çözmek ve birlikte başarmanın yollarını bulmakla alakalı bir iştir. Diğer taraftan her problemi takımların çözeceğini düşünmek, takım çalışmasının her koşulda bireysel çalışmadan daha iyi sonuç vereceğine inanmak bir yanılgıdır. Bireylerin kendi başlarına daha etkin bir şekilde çözebilecekleri işleri takımlara havale etmek başarısızlığa doğru atılmış bir adımdır. Bu yüzden bir takım kurma ihtiyacı, farklı insanların sahip olduğu bilgi, deneyim ve iş yapma becerilerini aynı anda kullanmayı gerektirecek durumlarda ortaya çıkar.

Birçok durumda takım çalışmasının havanda su dövmekten farksız olması, yapılacak işin aslında takım çalışmasını gerektirmemesi nedeniyledir. Çoğu durumda bireylerin kendi başlarına daha etkin yapabilecekleri ya da sadece koordinasyonla hallolabilecek işler takımlara havale edildiğinde zaman kaybı ve hayal kırıklığı kaçınılmaz olur. Etkin takım çalışması için, hedef belirlemek, uygun üyeleri bir araya getirmek ve grup içi dinamikleri yönetmek gerekir.

Takım kurmak, insanların birlikte yaratıcı bir şekilde çalışmasının ve belirli bir sürede sonuç almasının “sistematiğini” de oluşturmayı gerektirir. Sanayi toplumunda takımlar temelde “ahenk” üzerine kurulan takımlardı. Takım kurarken birbirine benzeyen, bir arada iyi geçinebilecek insanlar seçilirdi. Bu takımlar bir liderin başkanlığında, net bir rol dağılımıyla çalışırlardı. Çatışmaların  önlemesi için herkesin üzerine düşeni yapması beklenirdi.  Bugünün ihtiyaçlarına uygun takımların ise çok hızlı ve esnek olmaları; uyum içinde değil, aksine “verimli bir çatışma ortamında” yaratıcı çözümlere ulaşmaları bekleniyor.

Geleneksel anlamda takımlar oluşurken insanları uzmanlıklarına göre seçmek ve birlikte çalışıp çalışamayacaklarını dikkate almak yeterliydi. Ancak daha yaratıcı ve inovatif takımlar oluşturmak için sadece üyelerin yeteneklerine bakmak yetmez. İnsanları seçerken onların su ve ateş gibi zıt ama aslında birbirlerini tamamlayan donanımda olmalarına dikkat etmek gerekir.

Kurulacak takımların hemfikir olmaktan çok, yaratıcı olmayı hedefleyen dinamik takımlar olması gerekir. Tom Kelly, bir takımda farklı karakterlere sahip insanların bir araya gelmesinin inovasyonu tetiklediğini ısrarla vurgular. Bunun için her takımda –konu ve sorun ne olursa olsun- analiz yapan bir “antropolog”, farklı unsurları birleştirerek yeni fikirler üreten bir “sentezleyici” ve zorlukların üstesinden gelen bir “mücadeleci” olması gerektiğini söyler. (10 faces of innovation)

Ben takım çalışmasının insanları sadece bir araya getirmekten ibaret olmadığını; aksine uzmanlıkları, yetenekleri ve kişilikleri gelişmiş kişilerin birlikte “bilmekten yapmağa geçmek” üzere işbirliği ve akıl ortaklığı yapması olarak görüyorum.

Bugünün hızlı değişim ortamında, takım çalışması olmadan hiç bir kurumun, hiç bir şirketin başarılı olması mümkün değildir.


İnovasyon, Farklı Türlerin Birarada Yaşadığı Ortamlarda Gerçekleşir

Önceleri tüccarlık yaparak işe başlayan sonra işlerini büyüterek Floransa’nın ve Avrupa’nın en önemli bankacıları arasına giren Medici ailesinin; Michelangelo, Leonardo Da Vinci, Raphael gibi Rönesans sanatçılarına destek verdiğini herkes bilir. Medici ailesinin sofrasında ağırladığı sanatçıların ürettikleri  eserler insanlık tarihinin yüz akıdır.

Mediciler, farklı disiplinlere mensup insanları bir araya getirip, onların özgürce tartışmalarını sağlamışlar ve herkesin birbirinden yeni şeyler öğrendiği bir ortam yaratmışlardı. Mediciler sanatı ve bilimi destekleyen cömert tavırlarıyla kendi etraflarında çok değerli bir ekosistem yaratmışlardı. Bu ekosistem, Rönesans’ın oluşmasını tetikledi ve dünyanın aydınlanmasına önemli katkıda bulundu.

Yaratıcı fikirlerin ortaya çıkması için bu fikirlerin yeşereceği ortamlar gerekir. Bugün bir şirketin farklı kökenlerden, farklı kültürlerden, farklı disiplinlerden gelen insanları biraraya getirerek onların değer üretmesine imkan sağlamasına “Medici etkisi yaratmak” deniliyor.

İnovasyonun hayat bulması için, onu yaşatacak bir ortama ihtiyaç vardır. Bir ormanın ekosistemindeki bütün bitkiler ve hayvanlar o ormanın hayatiyetini oluşturur. Ormanda farklı canlıların birbirleriyle “alışverişi”, ormanın özgünlüğünün kaynağıdır. Çeşitlilik ne kadar fazlaysa, orman o kadar zengin ve bereketli olur.

Şirketlerin de tıpkı doğal ortama benzer bir ekosistemleri vardır. Şirketler, yenilikçi çözümlerin yeşereceği bir inovasyon ortamı yaratabilirler. Böyle bir ekosistem oluşturmak için dikkat etmeleri gereken önemli noktalar vardır.

•Yaratıcı insanlar, ancak kendileri gibi yaratıcı insanlarla bir arada oldukları takdirde inovasyon yapabilirler. Herkes kendi başına bir noktaya kadar yaratıcıdır ama inovatif bir ürün geliştirmek, birden çok aklı işin içine alan, farklı disiplinlerden insanların kesişme noktasında mümkün olur.

•İnovasyon için sadece şirket çalışanlarının yaratıcı olması da yetmez. İnovasyon, farklı alanlardaki uzmanların, bilim insanlarının hatta sanatçıların etkileşimleriyle yapılır.

•Nasıl doğal ortamın sürdürülmesi için biyo-çeşitlilik şartsa inovasyon için de benzer bir çeşitlilik şarttır. Nasıl türlerin azalması, doğal yaşama zarar veriyorsa farklı düşüncelerin, farklı insanların sistemin dışına atılması da inovasyon ortamına zarar verir. Sisteme dinamizmi veren bu çeşitliliğin kendisidir. Çeşitlilik, içinde bulunduğu sisteme güç ve canlılık kazandırır. İnovasyon, bu canlılığın ürünü olarak ortaya çıkar.

•İnovasyon  ekosisteminin oyuncuları, bir taraftan kendi önceliklerinde “bencil” ama diğer taraftan da  yaratıcı işbirliğine açık bireylerden oluşur. Ekosistemin verimliliği, fikirlerin kendi canlılıklarını koruyarak diğer fikirlerle birleşmesine bağlıdır. Richard Dawkins’in “Bencil gen” teorisiyle açıkladığı genlerin, sperm ve yumurtalar sayesinde bedenden bedene atlayarak biyolojik bir evrim oluşturması gibi, kültürlerin yapı taşları olan fikirler de birbiriyle “çiftleşerek” evrim geçirirler. İnovasyon ekosistemleri yaratıcı fikirlerin, teorilerin, anlayış ve uygulamaların zihinden zihne atladığı, “çiftleştiği” alanlardır. Ekosistem içindeki bir insanın aklına üretken bir fikir sokmak demek, o insanın beynini kullanarak o fikri evrimleştirmek demektir. İnovasyon  ekosistemleri, bu özellikleri sayesinde yeni fikirlerin zihinden zihne atlayıp çoğalmasına ve daha da önemlisi evrimleşerek mükemmelleşmesine neden olur.

Günümüz liderlerinin ekosistem kavramını ciddiye almalarını; kendi ekosistemlerine yatırım yapmalarını ve şirketlerde farklı türdeki insanların bir arada çalışmalarını sağlamaları gerektiğine inanıyorum. İnovasyonun sürekliliğinin ancak bu şekilde sağlanabileceğine inanıyorum.


Tasarım Zihni

Tasarım denildiği zaman aklımıza önce estetik ve güzellik gelir. Herhangi bir nesneye  tasarımcının eli değdiğinde, onun parmakla gösterilecek kadar güzel olmasını bekleriz. Hâlbuki tasarım, estetikten daha çok sorunlara yaratıcı çözümler bulmak demektir. Tasarım sadece bir güzelleştirme değil, problem çözme yoludur. Mimariden endüstriye, kitap kapağından kahve fincanına, otomobilden lokantaya kadar uygulandığı her alanda tasarım, temel olarak sorun çözen bir yaklaşımdır. Tasarım elbette estetik çözümler üretir ama tasarımın esas amcı çözüm üretmektir.

Bir iskemle ya da koltuk tasarlamak için, insan anatomisine hakim olmak ve insanın hangi oturma şekliyle daha rahat edeceğini (ergonomi) bilmek gerekir. İyi bir sandalye tasarlamak ilk bakışta kolay bir iş gibi görünse de bu iş hiç de uzaktan göründüğü gibi değildir. Usta bir tasarımcının yaptığı koltuk tasarımı, üstünden yüzlerce yıl bile geçse tazeliğini koruyabilir. Tasarımın estetik olması beklenir ama biçim, işlevden sonra gelir.  

Tom Peters “Tasarım, yalnızca güzel nesneler oluşturmak için değildir. Tasarımın asıl önemi, karar alma, problem çözme  ve değer yaratma faaliyetlerine bütüncül bir yaklaşım getirmesinden gelir.” der. Tasarım aslında, biçimle işlev, zevkle ihtiyaç, teknolojiyle kaynaklar arasında estetik, anlamlı ve akıllı bağlar kuran bir düşünce ve iş yapma biçimidir. (Tasarım Bir Dünya Görüşü, Bir Duruştur)

Olaylara, sorunlara tasarım odaklı bir bakış açısıyla yaklaşmak demek, işin içine hem aklımızı mantığımızı hem de duygularımızı, sezgilerimizi, yaratıcılığımızı katmak demektir.

0001-66679514

Tasarımcılar var olan sorunlara kullanıcı dostu çözümler bulurlar. New York Modern Sanat Müzesi yöneticisi (MOMA) tasarım küratörü Paolo Antonelli,  “Tasarım, bir şey üretmek için teknolojiyi, bilimi, insan ihtiyaçlarını ve estetiği birleştiren bir Rönesans tavrıdır.” der.

Hepimiz her günkü sorunlarımızı çözerken aslında farkında olmadan bir tasarımcı gibi çalışırız.Bir dağ başındaki kulübede soba borusu eksik gelen bir oduncunun yaptığı da, dar bütçesiyle evlilik yıldönümlerini kutlamak için sofra hazırlayan kadının yaptığı da, tasarım odaklı çözüm bulmaktır.

Stanford üniversitesi ve IDEO şirketi, işbirliği yaparak “Tasarım Zihni” adına verdikleri bir yaklaşım geliştirdiler. “Tasarım Zihni” yaklaşımının ilkeleri şunlardır:

1-Tasarım insan içindir. Tasarım, üretimden kullanıma kadar sürece dahil olan herkesin ihtiyaç ve beklentilerini dikkate alır. İnsanların sadece  fiziksel değil, aynı zamanda duygusal ihtiyaçlarını da karşılayan çözümler üretmeyi amaçlar. (Focus on Human Values)

2-Tasarım bütün sürecini farkındalık üzerine kurar. Her aşamada elde edilen bulgular ve sorunlar yalın şekliyle tanımlanır. (Craft clarity) Tasarım zihninin gelişkin olduğu ortamlarda bütün çalışanlar her adımı neden attıklarını, bu adımı atmaya neden ihtiyaç duyduklarını bilirler. Bütün herkes varılacak hedefin ne olduğunun farkındadır.

3- Tasarım süreci, yapılan hatalardan ders alıp yol yakınken kararları gözden geçirmeyi ve  çözümü iyileştirmeyi benimser. Hata yapmak sürecin doğasında vardır. Hatalar suçlama değil, ders çıkarma aracı olarak görüldüğünden herkes yaratıcılığını en üst düzeyde kullanır. (Embrace experimentation)

4- Tasarım süreci, herkesin resmin bütününü gördüğü bir açıklık ortamında verimli olur.  Farklı fonksiyonlardaki çalışanlar sadece kendi işlerini yapıp kenara çekilmezler. Herkesin her işe katkı sunduğu şeffaf, açık bir işleyiş vardır. (Be mindful of the process)

5- Tasarım, bitmez tükenmez beyin fırtınaları yapmak yerine uygulamaya geçmeye odaklı bir bakış açısını benimser. Projeler hemen prototip haline getirilir. Tasarım; yaşayan, dinamik bir iş yapma biçimidir. İlk seferinde mükemmeli aramaz. Creative prototyping)

6-Tasarım; yaşadığı her deneyimi, kalıcı bir yetkinliğe dönüştürmek için çaba gösterir. Yapılan işler, hatalar ve alınan sonuçlar arkadan gelenlerin öğrenebileceği bir şekilde kayıt altına alınır. (Stanford D School bootcamp)

Tasarım zihnini hayata geçirmek, şirketin büyüklüğü ya da gücünden çok, kültürel iklimi ve liderinin tavrıyla ilgilidir. Tasarım odaklı düşünen, işlere tasarım zihniyle yaklaşan şirketler, sadece kendi sorunlarını çözmekle kalmaz içlerinde bulundukları sektörleri de geliştirirler.


Siz de Kendi Görüşünüzü İfade Etmekten Korkuyor musunuz?

Sizce bizim toplum olarak özgüvenimiz yeterince sağlam mı?

Kendimize karşı dürüst olmamız gerekirse özgüven eksikliğimiz en çok yabancılarla karşılaştığımız zaman ortaya çıkar. Sanatta, sporda ya da üretim kalitesinde birçoğumuz, yabancıların ve özellikle Batılıların bizden daha iyi olduğuna inanır. Birçok alanda yabancı hayranlığımız bu eksiklik hissimizden kaynaklanır. Türkiye’de marka isimlerini İngilizce koyma alışkanlığımız da bu nedenledir.

Batılıları kendimizden üstün görmeye başlamamız, Tanzimat Dönemi’ne dayanır. Fransız gibi olma anlamına gelen “Alafranga” ve Türk gibi olma anlamına gelen “Alaturka” terimleri, günlük dilimize Tanzimat döneminde girmiştir.

62 ülkede, 9 temel değişken incelenerek ülkelerin kültürlerini kıyaslayan araştırmaya göre (Globe Research Project) Türkiye, kendi fikrini ifade etme (assertiveness) açısından en son sıralardadır. Biz toplum olarak, kendimize ait fikirlere sahip olmaktansa, karşımızdakiyle uyum içinde olmayı tercih ederiz. Farklı bir fikirde olmak, bizim toplumumuzda, insanın karşısındakiyle “ters düşmesi” olarak algılanır; bunun düşüncesi bile bizi huzursuz etmeye yeter.

Oysa bazı toplumlarda insanlar, başkalarının düşünceleri ne olursa olsun kendi fikirlerini hiç zorlanmadan ifade etme alışkanlığına sahiptirler. O toplumlarda bir insanın kendi düşüncelerini ifade etmesi, karşısındakinin düşüncesini kabul etmemesi saygısızlık ya da küstahlık olarak addedilmez. Aksine, o toplumlarda insanın,  daha küçük yaştan itibaren kendi fikrini savunması, yüceltilen bir davranıştır.

Bizde ise tam tersidir: Bir insanın düşüncesine karşı çıkmak o insanın kendisine karşı gelmek gibi anlaşılır. Bizde söylenen her söz neredeyse karşı tarafın kendi kişiliğine söylenmiş bir söz olur. Bizde makbul olan, bir insanın kendi fikirlerine sahip olması değil, grupla uyum içinde olmasıdır.

Bir insanla farklı düşünmek o insanla zıtlaşmak anlamına geldiği için bizim gibi toplumlar hemen kutuplaşır. Her meselede kamplara bölünür. Farklı bir fikre sahip olmak, karşı tarafta durmak olarak algılanır. Böyle olunca da fikirleri tartışmak yerine kimin hangi gruba ait olduğu, önem kazanır. Bu tutum, zamanla insanları fikirlerden uzaklaştırır ve ait olunan grup, cemaat ve partiler ön plana çıkar.

Sosyal psikologlar kendi görüşünü ifade etmenin (assertiveness), daha çok Kuzey Amerika ve Kuzey Avrupa’ya ait kültürel bir davranış olduğunu öne sürerler. Doğu toplumlarında, bireysellik de insanın kendi fikrini ifade etmesi de (özgüven) yüceltilen bir kavram değildir.

Özgüveni yücelten toplumlar rekabeti ve ilerlemeyi de yüceltir. Bu toplumlarda hakim olan inanış, çaba gösterenin, çalışanın kazanacağıdır. Dolayısıyla toplumsal olarak öğütlenen davranış, insanların kendilerine güvenip mücadele etmeleridir.

Özgüveni düşük olan toplumlarda insanlar, tek başlarına başarılı olamayacaklarını varsaydıkları için, içinde bulundukları topluluğa bel bağlarlar. Hâkim olan inanış, arkası sağlam olanın kazanacağıdır. Güçlü kişilere yakın olma isteği buradan kaynaklanır. Bu toplumlarda bir insanın güçlü olanlara yakınlığı, onun başarılı olma ihtimalini yükseltir.  Bu toplumlarda insanlar, başarmanın yolunun lidere, yöneticiye, güçlü olana güvenmekten geçtiğini bilirler.

Bu toplumlarda doğrunun ve yanlışın; iyinin ve kötünün ne olduğunu söyleyen “bir bilen” vardır. İnsanlar kendi düşüncelerinden çok güçlü olanın düşüncesine değer verirler. Bizim toplumumuzda doğrular, insanların kendi değerlendirmelerine göre değil, liderin ve grubun inanışlarına göre şekillenir.

Kendi fikrini özgürce ifade etmekte zorlanan toplumlarda insanlar nerede konuşup nerede susacaklarını; nerede ön plana çıkıp nerede kendilerini unutturacaklarını daha çocuk yaşta öğrenmeye başlarlar. Bu, onlar için bir hayatta kalma stratejisidir.

Bizim toplumumuz işbirliğini ve ilişkileri yüceltir. Bu nedenle bizde bir insanın nüfuzlu tanıdıklarının olması, hayati öneme sahiptir. Çünkü sokaktaki insan, ancak bu tanıdıklar sayesinde hak ettiğini elde edeceğine inanır. Özgüveni düşük olan toplumlarda, esas olan güçlü olan insanlarla uyum içinde olmaktır. Toplumsal hiyerarşi yani kimin kimden daha üst sırada olduğu çok önem arz eder çünkü sonucu belirleyen bu hiyerarşidir. Haksızlığa uğramamak için nasıl nüfuzlu tanıdıklara ihtiyaç varsa toplumda bir yerlere gelmek ve başarılı olmak için de bu ilişkilere ihtiyaç vardır.

Psikologlar özgüvenin doğuştan değil; çocukluktan itibaren kazanılan bir özellik olduğunu söylerler. Alfred Adler hayatta karşılaştığımız her başarı veya başarısızlığın özgüvenimizi etkilediğinin altını çizer. Hepimiz hayatımızda karşılaştığımız zorluklarla nasıl baş ettiğimize göre özgüven kazanır veya kaybederiz.

Bir toplumun kendi içinde farklılıkları doğal kabul etmesi de bir özgüven konusudur. Bir toplumda insanların birbirlerinden farklı renklere, farklı kökenlere, farklı mezheplere sahip olması ne kadar normal karşılanırsa, o toplumun bireyleri de o kadar özgüvenlidir demektir.

Aksine toplum, bu farklılıkları ne kadar bastırır, ne kadar yok sayarsa toplumda riya o kadar yükselir. İnsanlar baskı karşısında hem kim olduklarını hem de gerçek düşüncelerini gizlerler. Kendilerine görüşleri sorulduğu zaman gerçek düşüncelerini değil, duyulması arzu edileni söylerler. Bu davranışların alışkanlığa ve kemikleşerek kültürün bir parçası haline gelmesi toplumu, içi başka dışı başka bir toplum yapar. Bizim toplumumuz, özellikle devletle veya güçlü olanla ilişkiye girdiği zaman insanın kendi düşüncesini ifade etmektense kendisinden beklenen düşünce ve tutumu sergilemesini anne babadan öğrenmiş, kültürel bir miras olarak edinmiş bir toplumdur.  Bizim toplumuzda bu tutum içinde olmak, riski en aza indiren,  en güvenli yoldur.

Peki, tanımadığınız ortamlarda, siz de kendi görüşünüzü ifade etmekten korkuyor musunuz?


Performans Değerlendirmesi Bizim Toplumumuza Ne Kadar Uyuyor?

Kültür, bir toplumdaki insanların paylaştığı duygu, anlayış ve zevklerdir. Sosyal psikolog Geert Hofstede, kültürün, “insan topluluklarını birbirinden ayıran zihinsel programlar” olduğunu vurgular. Her toplumun hayata baktığı mercek diğerinden farklıdır. Bir toplumun tarihi, değer yargıları, gelenek ve görenekleri, o toplumun zihniyetine yansır. Aynı zihniyete sahip bireyler, olaylar karşısında benzer tepkiler verir. Bu nedenle her birimiz, kişiliklerimizle birbirimizden farklı olsak da, ortak kültürümüzle birbirimize benzeriz. Kültürümüz bir tutkal işlevi görür, bizi birbirimize yaklaştırır.

Doğan her çocuk, ait olduğu ırkın genetik kodlarını aldığı gibi, içine doğduğu kültürün de kodlarını alır. Kültür, bir topluluğun bireylerinin ortak deneyimlerinin nesilden nesile aktarılmasıdır. Her toplumun zihniyeti, kendi kültürünün yücelttiği değerleri yansıtır. Zihniyet bizim farkında bile olmadan varsaydıklarımızdır; sorgulamadan peşin olarak kabul ettiklerimizdir. Zihniyetimiz bizim davranışlarımızı ve hayatımızı yönlendirir.

Toplumların kültürlerini bazı ölçütler kullanarak kıyaslamak mümkün. Bu ölçütlerden bir tanesi “başarı” kavramına farklı kültürlerin nasıl yaklaştığıdır. Başarı konusunda batı ile doğu arasında önemli anlayış farkları vardır. Batı toplumları daha performans odaklı bir kültüre sahipken doğu toplumları daha kaderci bir kültüre sahiptir.

Kaderci toplumlar başarıyı, “başlarına gelen” bir sonuç olarak kabul ederken; performans odaklı toplumlar başarıyı, kendi çabalarıyla elde edeceklerine inanırlar. Performans odaklı toplumlarda başarılı olmuş insanlar yüceltilir ve rol model olurlar. Bu toplumlarda zenginlik başarılı olmanın somut ölçütüdür. Zenginlik insanın övüneceği bir durumdur. 

Kaderci toplumların zihniyetinde ise başarı,  ya kısmet işidir ya da usulsüz işler yaparak elde edilmiştir. İkisi de normal değildir. Bu toplumlarda “Çok laf yalansız; çok mal haramsız olmaz.” inanışı yaygındır. Performans odaklı toplumlar, “İyi olan kazansın.” anlayışına; kaderci toplumlar ise “İnşallah ben kazanırım.” anlayışına sahiptir.  

Kaderci toplumları, performans odaklı toplumlardan ayıran bazı önemli özellikler var:

1- Performans odaklı toplumlarda sonuç önemlidir; kaderci toplumlarda ise insani durumlar sonuçlardan daha önemlidir. Performans odaklı toplumlarda insanlar her ne pahasına olursa olsun sonuç almaya, başarmaya yönelirken kaderci toplumlarda kişisel zaaflar ve insani durumlar sonuç almanın önüne geçebilir.

2- “İyi olan kazansın” anlayışının hâkim olduğu toplumlar, doğal olarak daha rekabetçi toplumlardır. Bu toplumlarda rekabet, mevcut standartları yükselten olumlu bir durumdur. Başarı odaklı olmanın olmazsa olmaz şartı, rekabetçi olmaktır. Kaderciliğin baskın olduğu toplumlarda ise rekabet pek gerekli olmayan hatta pek arzu edilmeyen bir durumdur. Rekabet etmek neredeyse ayıptır; “yarışmak” da yersiz ve kaba bir davranıştır. 

3-Başarı ve performans odaklı toplumlar girişimciliği yüceltir. Sonuç alana kadar zorlamak, ısrarcı olmak performans odaklı toplumların yücelttiği bir davranış biçimiyken aynı davranış, kaderci toplumlarda zorlayıcı, ısrarcı hatta aşırı hırslı olmakla eşdeğerdir. Bu anlamda kaderci toplumlarda bireyler bir noktadan sonra şartları zorlamayı tercih etmezler. Girişimci olmak bu toplumlarda neredeyse “fırsatçı” (oportünist) olmak gibidir.

4-Performans odaklı toplumlarda bireyler, kendilerini geliştirmeye inanırlar. Eğitimi sadece daha iyi bir iş bulmak için bir araç olarak değil, kendilerini zenginleştirmenin bir yöntemi olarak görürler. Bu toplumlarda eğitim, başarmanın ön koşuludur.  Kaderciliğin hakim olduğu toplumlarda ise gelişim bir noktaya kadar kabul görür ama sürekli gelişim fırsatları kollamak da pek yüceltilen bir davranış değildir. Bu toplumlar şartları fazla zorlamanın doğru olmadığına inanırlar.

5- Kaderci toplumlar insanların hangi işi yaptıklarından çok kim olduklarıyla ilgilidirler. “Sen benim kim olduğumu biliyor musun?” Bu toplumların sorusudur. Kişiler bunu sözlü olarak söylemedikleri durumlarda bile bir şekilde ima etmenin yollarını bulurlar. Bu sebeple ilk tanışan insanların en merak ettikleri şey, karşısındakinin hangi memleketten olduğu, “kimlerden” olduğudur.

Performans odaklı toplumlarda ise kişi kim olursa olsun, ne yaptığı, ne başardığı ile toplumsal statü kazanır. Nasıl bir geçmişten gelirse gelsin, özgeçmişinde ne yazarsa yazsın, aldığı eğitim ne olursa olsun, bu toplumlarda kutsal soru: “Ne iş yapıyorsun?”  sorusudur. Bu  toplumlar insanlar yaptıklarıyla ve başardıklarıyla değer bulurlar. Bunun tipik örneği, fırsatların herkese eşit olduğu ve çok çalışarak başarılı olunacağı fikrinin ifadesi olan “Amerikan rüyasıdır”. 

6- Kaderciliğin hâkim olduğu toplumlarda iletişim, açık ve doğrudan değildir; dolaylıdır, imalıdır. Bu toplumlarda açık ve net konuşmak –eğer söylenenler bir övgü içermiyorsa- bir tür kabalık hatta küstahlık olarak kabul edilir. Eleştiri ve geri bildirim rahatsız edici hatta küçük düşürücüdür. Mümkünse insanların yüzüne karşı pek fazla bir şey söylememek, onların eksiklerini, hatalarını yüzlerine vurmamak gerekir.

Açık iletişim daha çok performans odaklı toplumlara aittir. Başarı odaklı toplumlar, ancak açık bir iletişimle kendilerini geliştirme imkanı bulacaklarını bilirler. Bu toplumlarda geri bildirim çok değerlidir. Performans odaklı toplumlarda birisine geri bildirimde bulunmak onunla ilgilenmek, onun emeğini, işini dikkate almak anlamına gelir. Geri bildirimde bulunmak, kişiye değer vermek demektir.

7- Kaderci toplumlarda kişiler yaptıklarının tam anlamıyla sorumluluğunu üstlenmezler. İlerlemek de başarmak da kendi sorumluluklarından çok alın yazılarıyla ilgili bir meseledir. Başarılı olamamak kaderin cilvesi olarak algılanır.  Hatta başarısız olunan durumlar bile Allah’ın takdiri belki de sevgili kulunu koruması olarak algılanabilir. “Her şerde bir hayır vardır.” bu durumlarda ifade edilen bir inanıştır.

Bir toplumun kültürü ancak başka bir kültürle kıyaslandığında anlaşılır. Fakat kıyaslama yapmak demek, birini yüceltip diğerini aşağılamak anlamına gelmez. Hiçbir kültür diğerinden daha üstün olamaz. 

Başka bir kültürü yadırgamak çok doğaldır. Bize yabancı olan kültürleri sevmek zorunda da değiliz. Ama bütün bunlarla beraber kimsenin bir kültürü yüceltme ya da aşağılama hakkı yoktur. 

Hiçbir kültür diğerine üstün değildir ama her kültürün avantajlı olduğu alanlar vardır. Mesela kaderci toplumlar krizleri çok daha kolay aşarlar. Daha esnek ve değişime açıktırlar. Diğer taraftan başarı odaklı kültürlerin daha girişimci oldukları da bir gerçektir. Başarı odaklı toplumlarda hedef saptamak, plan, program ve bütçe yapmak, geri bildirimde bulunmak çok daha kolaydır. Bu unsurlar performans odaklı kültürlerin doğasında vardır. 

Fakat bir kültürün içinde doğan bazı yönetim tekniklerini bir başka kültürde uygulamanın önünde “kültürel” engeller oluşur. Amerika Birleşik Devletleri’ndeki şirketler için geliştirilmiş teknikler bizim gibi ülkelerde uygulamanın zorluğu buradan gelir. Biz, kültürel olarak “iyi insani ilişkiler kurmayı” “rekabet etmek ve başarmaktan” daha önemsediğimiz için bu teknikleri uygularken epeyce zorlanırız. 

Bu nedenle modern işletmeciliğin olmazsa olmaz yöntemlerinden biri olan “performans değerlendirmesi”, bize ters gelen bir tekniktir. Bu konunun en hararetli savunucuları bile uygulama sırasında bu kavramı, sağından solundan kendilerine göre eğip bükerler. Ortaya çıkan sonuçlar pek kimseyi tatmin etmez. 

Bizde iyi insani ilişkiler kurmak, performanstan daha önemlidir.


Lider Olunur mu, Doğulur mu?

Her ülkenin, her kurumun, her şirketin, her ailenin, her grubun lidere ihtiyacı vardır. Lideri olmayan bir girişim başarılı olamaz. Liderliğin zafiyete uğradığı ortamlar kısa sürede kaynakların israf edildiği ve insanların mutsuz olduğu ortamlara dönüşür.

 

Bir liderin otoritesi makamdan kaynaklanmaz. Onun otoritesi, ona duyduğumuz saygıdan; kişiliğine duyduğumuz güvenden ve onun yönetimini gönüllü kabul etmemizden kaynaklanır. Liderliğin meşruiyetinin temelinde bu “gönüllü kabul” vardır. (Liderin Otoritesi Nereden Gelir?)

Doğuştan gelen kimi özellikler bir insanın liderlik yapmasını kolaylaştırabilir fakat sadece doğuştan gelen özellikler, liderlik için yeterli değildir. Yapılan araştırmalar, liderliğin %30 genetik, %70 sonradan kazanılan özelliklerle edinildiğini gösterir. (R. D Arvey, Wendy Johnson, Maria Rotundo, Zhen Zhang & McGue “The nature of leadership research” ) 

Daniel Goleman lideri lider yapan özellikler arasında duygusal zekânın önemine işaret eder. Duygusal zekası yüksek insanların bazı önemli özellikleri vardır:

1- Duygusal zekaya sahip insanlar farkındalığı yüksek, kendini iyi çözümlemiş, kendi ruh hallerini, duygularını ve bunların başkaları üzerindeki etkisini bilen insanlardır.

2- Karar almadan önce herkesi dinleyen,  kriz ortamlarında sağduyusunu koruyan insanlardır.

3- İnsanlara ilham veren onları harekete geçiren insanlardır.

4-Kültürel farklılıklara duyarlı, insanları anlama yeteneği gelişmiş, insanlarla duygusal bağ kurabilen, onların içindeki yetenekleri ortaya çıkarmada yetkin insanlardır.

5-Sosyal becerileri gelişkin, ilişki kurma ve geliştirme konusunda usta, ekip kurma ve birlikte yaratma kabiliyeti olan insanlardır.

0001-66674080

Her insanın konuşması, ses tonu, boyu, vücut dili, iletişim becerisi birbirinden farklı. Bazılarımızda empati yeteneği daha fazla, bazılarında daha az. Bu yetenekler herkese doğuştan eşit olarak verilmemiş. Beğensek de beğenmesek de durum bu. Fakat bütün bu eşitsizliklere karşın hepimizde,  kendimizi geliştirmeye yetecek kadar akıl ve irade var. Yeter ki kendimizi geliştirmeye niyet edip bu niyetimizi hayata geçirelim.

Her insan emek ve çabayla kendisine “verileni” geliştirebilecek potansiyele sahiptir. Ben hayatın bize sunduğu bu ilerleme ve olgunlaşma imkanını çok değerli buluyorum. Bu imkanı hepimizin son noktasına kadar kullanması gerektiğine inanıyorum. Bu nedenle isteyen her insan, kendi içindeki liderlik potansiyelini geliştirebilir ve zamanla daha büyük sorumluluklar üstlenebilir.


Konuyla İlgili Makale ve Linkler

  1. James Scouller, “The Three Levels of Leadership Model”, Video, 2011
  2. James Scouller, Blog
  3. “Are Leaders Born or Made?”
  4. Zhen Zhanga, Remus Ilies, Richard D. Arvey, “Beyond Genetic Explanations for Leadership: The Moderating Role of the Social Environment”
  5. Arvey, Johnson, Rotundo, Zhang and McGue , “Developmental and Genetic Determinants of Leadership Role Occupancy Among Women”
  6. Susan Elaine, Murphy, Stefanie K. Johnson, “The Benefits of a Long-Lens Approach to Leader Development: Understanding the Seeds of Leadership”
  7. Bruce J. Avolio, “Promoting More Integrative Strategies for Leadership Theory-Building”
  8. An Excerpt From, “The New Entrepreneurial Leader: Developing Leaders Who Shape Social & Economic Opportunity”
  9. Warren Bennis, Wikipedia
  10. The Psychology of Leadership Readings
  11. Leadership, Wikipedia
  12. Daniel Goleman, “What Makes a Leader?”, HBR, 2004
  13. Boris Groysberg and Michael Slind, “Leadership Is a Conversation”, HBR, 2012
  14. Michael D. Watkins, “How Managers Become Leaders”, HBR, 2012
  15. HBR's 10 Must Reads on Leadership (with featured article "What Makes an Effective Executive," by Peter F. Drucker), HBR
  16. Top 10 Differences Between Managers and Leaders, Video, 2011
  17. Steve Jobs Talks About Managing People, Video, 2010
  18. An interview with Daniel Goleman, “Social Intelligence and Leadership”, Video, 2008
  19. Jerry Porras, "Leadership and Vision", Video, 2009
  20. Gary Hamel: Reinventing the Technology of Human Accomplishment
  21. Friedman's Theory of Differentiated Leadership Made Simple, Video, 2010
  22. Stanley McChrystal: Listen, Learn ... then Lead, TED, 2011
  23. John Maeda: How Art, Technology and Design Inform Creative Leaders, TED, 2012
  24. Drew Dudley: Everyday Leadership, TED, 2010