Stratejide Sezgilere Yer Var mı?

İş dünyasında yaygın inanışa göre, “strateji” saptamak, geleceğin rasyonel ve analitik düşünceyle planlanması demektir. İş dünyasında strateji mantıksal bir süreçtir ve çoğunluk, strateji kavramıyla duyguları ve sezgileri yan yana koymaz.

Peki sizce strateji geliştirirken, insanın sezgilerinden faydalanması gerekir mi yoksa sezgiler insanı daha mı çok yanıltır?

Matrix

Ünlü general Carl von Clausewitz, Napolyon Bonapart’ı çok yakından tanıma imkanı bulmuştu. Clausewitz, savaş üzerine geliştirilen matematik teorilerinin yetersiz kaldığını çünkü savaşın kendi kuralları ve yasaları olmasına rağmen, esasen bir belirsizlik ortamı olduğunu iddia etmişti.

sezgilere-yer-2

Clausewitz, kendi görüşlerini aslında Napoleon Bonaparte’ı gözlemleyerek oluşturmuştu. Clausewitz, Napolyon’un askeri dehasının, akıl ve sezgilerin -bazen birinin diğerine ağır bastığı- ahenkli bileşiminden kaynaklandığını söylüyordu.

Belirsizlik ortamında insanın nasıl karar alması gerektiği, strateji ile ilgilenen bütün yazarların ilgisini çekmiş bir konudur. Henry Mintzberg, uzun vadeli hiç bir stratejinin ayakta kalamayacağını iddia eder. Mintzberg’e göre strateji, “Bir hedef belirleyip o hedefe doğru yol almaktan çok; gelişen olayları izleyerek bunlara göre hareket etmektir.”

Clausewitz‘e göre, “ Savaş hiç bir istihbarata yüzde yüz güvenemediğimiz, hiç bir zaman sağlam bir zemine basamadığımız, sürekli olarak tesadüflerin ve şansın belirsizliği artırıcı etkisinde olduğumuz kaygan bir zemindir. Bir savaşta strateji belirlemesi gereken komutan, kendisini sürekli olarak umduğundan farklı gerçeklerin karşısında bulur. İster istemez planları altüst olur. Kararları çok sık kullanılamaz hale gelir. Yeni bir karar almak için ise o anda gerekli veri ve bilgiler elinin altında bulunmaz. Yeni durumu değerlendirmek için uzun uzadıya düşünme zamanı hiç olmaz. Cepheden gelen haberler, kararsızlığı azaltacağı yerde artırır. Komutan eksik bilgiyle, hızlı kararlar almak mecburiyetinde kalır.”

Clausewitz, Napoleon’un kazandığı hiç bir savaşta önceden strateji belirlemediğini söyleyerek Napoleon‘un başarısını; zamanı, mekanı, olayları çok hızlı kavrayarak belirsizlikleri bir bakışla, ustaca yönetmesine bağlar. Napoleon zihnini sürekli olarak içinde bulunduğu an’a odaklar.  Napoleon, savaş alanını izler ve askerlerine ne yapacaklarını emrederdi.  Kendisine özgü, duygu-akıl dengesi sayesinde, durumları ve olayları bir bakışta kavrayan bir yeteneğe sahipti.

sezgilere-yer-3

Clausewitz’in stratejik savaş dehası dediği bu özellikler aslında, Napoleon’un hiçbir donanım ya da birikimi olmadığı anlamına gelmez elbette. Napoleon ile ilgili yapılan biyografik çalışmalar, (ve kendi yazdığı savaş üzerine düşünceler kitabı) onun bu kadar hızlı “görmesinin ve karar almasının” ardında yatan dört temel özellik olduğunu anlatır:

1. Napoleon herşeyden önce kitaba inanırdı. Kendisinden önce başarılı olmuş komutanların nasıl savaştıklarını,  onların güçlü ve zayıf yönelerini çok iyi bilirdi. Bunları öğrenmek için sürekli okur, araştırıdı.

2. Napoleon, tahmin edilemeyecek çıkışlar yapan bir komutandı. Kendisinden önceki öğretileri, bir bilgelik ve yaratıcılıkla yoğurarak yeniden birleştirir ve kimsenin tahmin edemeyeceği yeni hamlelere yapardı.

3. Aynı Zen ustaları gibi, hep şimdiki zamana (an‘a) odaklı bir düşünce yapısına sahipti. İçinde yaşadığı zamanı, mekânı ve durumu görür, inanılmaz bir hızla tarihin akışını değiştirecek kararlar alırdı.

4. Büyük sorumlulukları üstlenme kararlılığına ve cesaretine sahipti. Hassas ve kritik durumlarda mantığından çok sezgileriyle hareket ederdi.

Jurassic Park filminin kitabını yazan Michael Crichton “Gerçek hayat, bir kolyede dizili taneler gibi birbirini takip eden, birbirine bağlı olaylar dizisi değildir. Hayat hiç öngörülemeyen hatta çoğu zaman yıkıcı bir şekilde bir olayın diğerini değiştirdiği tesadüfler dizisidir.” der.

Başarılı olmak için “belirsizliği kucaklayan” bir düşünce yapısına sahip olmak gerekir. Geleceği öngörmek imkansızdır ve hesaba katmamız gereken o çok fazla sayıda değişken vardır. Böyle bir ortamda sadece mantığımızla geleceği planlamamız mümkün değildir.

Eğer sezgilerimizi dinleme cesaretini gösterirsek, akıl gözümüzden yararlanma imkanı bulabiliriz. Strateji  oluştururken sezgilerimizden de yararlanmasını bilmemiz gerekir.

Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:

Napoleon Bonaparte (Author), Yann Cloarec (Editor), Keith Sanborn (Translator), How to Make War, Ediciones La Calavera, 1998
W. Duggan, Napoleon’s Glance: The Secret of Strategy, Nation Books, 2002
Napoleon Bonaparte, Savaş ve Strateji İle İlgili Görüşlerim, Q Matris Yayınları, 2003
Gerald A. Michaelson, Sun Tzu Strategies for Winning the Marketing War, McGraw-Hill, 2003
Carl von Clausewitz, On War, Princeton University Pres, 1989
Alvin Toffler, Third Wave, Bantam, 1984
Alvin Toffler, Üçüncü Dalga, Koridor Yayıncılık, 2008
Alvin Toffler Heidi Toffler, War and Anti-War: Making Sense of Today’s Global Chaos, Grand Central Publishing, 1995
Michael Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985
Cynthia A. Montgomery, Michael Porter, Strategy: Seeking and Securing Competitive Advantage, Harvard Business Press, 1991
David Myers, Intuition: Its powers and perils, Yale University Pres, 2002
Stephan j. Hoch, Howard c. Kunreuther, Wharton on Making Decisions, Wiley, 2001
D. Dranova, S.Marciano, Kellogg on Strategy, Wiley, 2005
Nassim Nicholas Talep, The Black Swan, Penguen, 2009
Nassim Nicholas Talep, Siyah Kuğu, Varlık Yayınları, 2009, Çeviren: Nazan Arıbaş, Osman Ç. Deniztekin
Al Ries, Jack Trout, Marketing Warfare: 20th Anniversary Edition: Authors’ Annotated Edition, McGraw-Hill 2005
Al Ries, Jack Trout, Pazarlama Savaşı, Optimist Yayım Dağıtım, 2007

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :

1. Eric D. Beinhocker, On the origin of strategies :

https://www.mckinseyquarterly.com/Strategy/Strategic_Thinking/On_the_origin_of_strategies_1060

2. Eric D. Beinhocker, Strategy articles :

http://www.mckinsey.com/ideas/books/originofwealth/biography.asp

3. Kevin P. Coyne And Somu Subramaniam, Bringing Discipline To Strategy, 2000 :

https://www.mckinseyquarterly.com/ghost.aspx?ID=/Bringing_discipline_to_strategy_1054

4. Sun Tzu, The art of war :

http://en.wikipedia.org/wiki/The_Art_of_War

5. Harvard Manage Mentor-Strategic thinking, Mini online course :

http://ww3.harvardbusiness.org/corporate/demos/hmm10/strategic_thinking/what_is_strategic_thinking.html

6. Henry Mintzberg, The Fall and Rise of Strategic Planning, Free Press, 1994 :

http://harvardbusiness.org/product/the-fall-and-rise-of-strategic-planning/an/94107-PDF-ENG

7. Carl von Clausewitz, homepage :

http://www.clausewitz.com/

8. “Adhocracy” kavramı :

http://en.wikipedia.org/wiki/Adhocracy

9. Phil Rozensweig, The Halo Effect, CBS, 2007 :

http://www.the-halo-effect.com/
http://en.wikipedia.org/wiki/Halo_effect

10. David Myers‘in kişisel sayfası :

http://www.davidmyers.org/Brix?pageID=1

11. James Dale Davidson, The Great Reckoning, Fireside, 1994 :

http://en.wikipedia.org/wiki/James_Dale_Davidson

Yorumlar

  1. Herakleitos,değişmeyen tek şey değişimin kendisidir demişti,bence bu büyük bir yanlış.Değişimin de kendi içinde değiştiği apaçık ortada,değişimin değişimininde . . . sabit olan tek şey belirsizlik, bu durumda hayatta kalmak için gözlemlerimizden ve sezglerimizden başka güvenecek hiç ama hiçbirşeyimiz yok.

    Belirsizlikle baş etmek için kendimce geliştirdiğim bir strateji;”algıları açık tut,kendini ve başkalarını anlamaya çalış”.

    Konuyla ne derece ilgili bilemiyorum,yorumunuzu bekliyorum.
    Saygılarımla.

    Eren,

    Çok derin bir konuya girmişsin. Soylediklerin konuyla elbette ilgili ama ben kendimi felsefe konularında yorum yapmaya mezun hissetmiyorum.

    Sevgiler.

    Temel

  2. Temel Bey, çalışmalarınız ve çalışmalarınızı bizimle paylaştığınız için teşekkür ederim.

    Belirsizlik olarak ifade ettiğimiz her durum kendi içinde, kendisine has, küçük de olsa farklı özellikler bulundurabiliyor. Dolayısıyla tüm belirsizlikler için genel bir strateji oluşturmak mümkün olmuyor. Karşılaşılan belirsizlik için oluşturulmuş bir strateji, kendisinden sonra gelen belirsizlikler için ancak ilham kaynağı olabilir. Bire bir uygulamak, istenen sonucu elde etmeye yetmeyebilir. İlham kaynağı stratejide bazen küçük bazen büyük farklılıklarla oluşturulabilecek yeni strateji mevcut belirsizliğin istenen sonuçla noktalanmasını sağlayabilir.

    Sonuç olarak; önceki uygulamalar, mevcut durumun kendisine özel verileri ve tüm bunlardan sezgilerle harmanlanarak oluşturulan yeni strateji belirsizliğin çözümü olabilir.

    Saygılarımla

  3. Merhaba Temel Bey,

    Sizin ve Emre beyin yazısında yer alan strateji konusundaki değerli görüşlerinizi için teşekkür ederim..

    Öncelikle sizin yazınızda sonuç olarak yer alan “Ben sezgilerimizi dinleme cesaretini göstererek akıl gözümüzden yararlanabileceğimize ve bunu elbette bilgi ve deneyimlerimizle birleştirerek daha hızlı, esnek ve yaratıcı olabileceğimize inanıyorum. Strateji oluşturuken sezgilerimizden de yararlanmamız gerektiğine inanıyorum” ifadesine ve kavramsal açıklamalara katılmakla birlikte bazı katılmadığım noktalarıda çok kısaca paylaşmak istiyorum.

    Emre beyin, “Eger bu denli kaotik bir karar verme agaci varsa, karar verme stratejisinin optimizasyonu neredeyse olanaksiz” ifadesinde olduğu gibi
    Strateji “oyunu” nu belirisizliklere ve bunun yarattığı kaotik ortama dayandırarak ifade eder ve buradan da çözümsüzlüğe bağlarsak, bugüne kadar stratejik yönetim yaklaşımı ile süreçlerinde başarılı olanlara haksızlık etmiş oluruz.

    Oysa veriye dayalı bilgi yönetimi ile hızlı karar verme yetkinliği birleşince belirsizlikleri ve bunun yarattığı kaosu yönetmek mümkün olabiliyor. Yukarda verilen başarılı örneklerin bir çoğunda bunu görebiliyoruz.

    Kısaca stateji oyununda başarı, geçmiş verilerin kullanılarak geleceğe yönelik birden fazla seçenek üretilmesine ve bu seçeneklerden hangisinin kullanılacağı konusunda ise kurumsal /bireysel aklın kullanılma hızına/becerisine bağlıdır. (….aklın kullanılma becerisini sezgi olarak kabul edebiliriz)

    Saygılarımla

    Azmi Yarımkaya

    Sevgili Azmi,

    Geçmiş verilere bakarak geleceği tahmin etme yöntemlerine güvenim giderek azalıyor. Mesela 2008 Ağustos ayında seninle birlikte, Amerikan finans kuruluşlarının geçmiş 10 yıllık performanslarına bakarak, bu kuruluşların geleceklerini tahmin etseydik, Lehman Brothers, AIG, CITI Group hakkında çok yanılırdık. Maalesef geçmiş performans gelecek için ölçü olmuyor.

    Tıpkı futbolcuların geçmiş performanslarının gelecekteki başarıları için garanti oluşturmaması gibi bir şey.

    Hayatını bilgi üreterek kazanmış birisi olarak katiyen “Bilgi önemsizdir.” gibi bir düşünce ifade etmiyorum. Sadece lineer (doğrusal) bir tahmin yönteminin geçerli olmayacağını, daha da ileri giderek, geleceğin hiç tahmin edilemeyeceğini düşünüyorum. Bu nedenle belirsizliği kucaklayalım ve geleceğin bize ne getireceğini merakla bekleyelim diyorum.

    Ayrıca bu konuları fevkalade zevkli buluyorum ve daha çok yazmak istiyorum.

    Bana düşüncelerini ilettiğin için çok teşekkür ediyorum.

    Sevgiler.

    Temel

  4. Sayin Aksoy,

    Yine cok onemli bir noktaya dikkat cektiginiz icin tesekkurler.

    Rasyonel strateji kavrami iki varsayima dayaniyor. Birincisi herhangi bir noktaya varmak icin izlenebilecek yollarin tanimli oldugu ve daha onemlisi herhangi bir noktadan geriye giderek baslangic noktasina varilabilecegi. “Backward induction” denilen bu yontemin gecersiz oldugu defalarca gosterildi. Ayni baslangic noktasindan yola cikarak cok farkli son noktalara varilabildigi gibi; herhangi bir son nokta icin neredeyse sonsuz sayida baslangic noktasi olabilecegi acikca goruldu.

    Eger bu denli kaotik bir karar verme agaci varsa, karar verme stratejisinin optimizasyonu neredeyse olanaksiz. Dolayisiyla is hedefine ulasabilecek tek ve mutlak stratejiyi ongoremedigimiz icin, buna odaklanamayiz.

    Ikincisi karar vericiler rasyonel mi? Yani oyun teorisinin ongordugu sekilde onune gelen opsiyonlar arasinda verili vadelerde cikarini maksimize edecek bir rasyonel aktor var mi? Eger rasyonel aktor yok ise, karar vericinin bir stratejiye tamamen sadik kalmasi da olanaksiz hale gelir dogal olarak.

    Rasyonel aktor yoktur, cunku hic bir zaman oyuncular bilginin tamamina sahip olamazlar, buna asimetrik enformasyon deriz. Yine oyuncular kararlarinin diger karar vericilerin kararlariyla etkilesimini ongoremezler, cunku hic bir oyun tek seferlik olmaz; oyunlar tekrarlanir ve oyuncular stratejilerini daha onceki oyunlardan elde ettikleri deneyimle revize ederler. Karar vericilerin herkes tarafindan bilinen objektif deger fonksiyonlari olmadigi icin; her karar vericinin deger fonksiyonu ve oyunun “payoff”lari degisir ve ongorulemez.

    En onemlisi, sizin daha once Kahnemann ve Tversky’ye referansla belirttiginiz uzere karar vericiler irrasyonel olmaya egilimlidirler. Ozellikle soz konusu kayiplar oldugunda gereginden fazla muhafazakar, kazanclar soz konusu oldugunda ise gereginden fazla cesurdurlar.

    Ve yine yeni bilgiler bireylerin karar verme sureclerinin kayda deger kisminin bilinclerinin disinda oldugunu gosteriyor.

    Butun bunlarin isiginda, eger izlenebilecek stratejik dogru yollar yoksa; ve aktorler rasyonel karar veremiyorsa; takip edilecek stratejilerde icguduye -ya da devlerin ayakkabilarina- yer vermek mantikli olabilir.

    Sevgili Emre,

    Ne güzel ifade etmişsin! Söylediklerinin tamamına katılıyorum. Bu konularla ilgili olarak daha çok yazmak istiyorum.

    Yorum için teşekkürler.

    Temel.

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.